“Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo” Stephen Covey En el breve lapso histórico de las últimas dos décadas, han aparecido una variedad de propuestas, enfoques y movimientos, bajo diversas denominaciones, que han sido acogidos con mayor o menor entusiasmo, y se han extendido por el mundo, cada vez con mayor velocidad, en la medida en que el contexto en que funcionan las organizaciones cambia, y existe mayor presión por la competencia, por la rentabilidad, por los beneficios, la productividad, por la optimización en la aplicación de las innovaciones.

Pero, las aplicaciones prácticas no han marcado los mismos ritmos, y las desconexiones entre estas tendencias conceptuales y lo que efectivamente pasa en la práctica son cada vez mayores, y crean situaciones de mayores problemas y conflictos sociales y psicológicos en y de las personas al interior de las organizaciones.
 
Más que ausencia de cimientos para la aplicación, desarrollo y el éxito de las propuestas, como señalan algunos autores, lo que sucede es que las propuestas teórico-conceptuales válidas para el manejo de estas situaciones no están a la par de las propuestas de la filosofía y teoría de la administración y la organización.

En una palabra, no se acaba de entender que para aplicar éstas, son necesarias aquellas.
 
En la práctica, el tratamiento de las necesidades sociales y psicológicas de las personas, apenas sobrepasa el bajo nivel histórico establecido por la dirección de las organizaciones, en este caso empresas, para no decir que al mismo nivel.
 
Y he aquí un gran problema que va creciendo como la bola de nieve cuesta abajo; los requisitos y exigencias técnicas del proceso de trabajo cada vez mayores, con deficiente, insuficiente o inexistente integración de la dimensión social del proceso de trabajo, es decir, la integración de las necesidades sociales y psicológicas de las personas, hasta el nivel individual, como parte integrada del propio proceso.
 
Los enfoques de procesos, que se imponen como tendencia, no son vistas como interconexiones entre personas, sino como formas y procedimientos, a veces pudiera parecer que abstractas, si no se considerara que son llevados a cabo por unos recursos-personas.

Las normas internacionales, con requisitos cada vez más elevados, con estandarización de procedimientos globales, hacen hincapié en el control, en la interacción entre acciones individuales y grupales, en el establecimiento de objetivos, en el seguimiento y medición de los procesos, en las acciones de mejora continua.
 
Pero, lo referente a las personas, sigue siendo limitado a elementos técnicos para llevar a cabo la relación de elementos expuestos.
 
Los resultados son la implantación de cambios repentinos, sin la necesaria y suficiente preparación de las personas, con la consiguiente evitación, falta de confianza a nivel interpersonal, falta de competencias a nivel gerencial, y falta de alineación de la estrategia a nivel individual, grupal y organizacional, para mantener una propuesta.
 
De manera que el Liderazgo Centrado en Principios (Covey, S.) no es posible llevarlo a cabo, aunque estén presentes la Estrategia, Estructura y Sistemas, hasta conocimientos y habilidades, pero falta aún lo principal: LA VISION COMPARTIDA; visión efectiva.
 
La Visión Compartida no es sólo una idea común, ni una idea de una persona, es una fuerza inspiradora e impulsora, porque es una idea que se traduce en acciones colectivas.

En consecuencia, se empieza a ver por todos como si existiera. Pocas fuerzas son tan poderosas como una Visión Compartida (Senge, P 1994), y pocas cosas se hacen tan poco en una empresa como el desarrollo de visiones compartidas.
 
Difícilmente se alcance la Visión Compartida, dirección común, la sinergia, si no se trabaja el “dominio personal”, si no se conocen las metas individuales, ni por los propios individuos ni por la organización que pasan por el reconocimiento conciente en la satisfacción de las necesidades, si no se tienen “hábitos de liderazgo personal”, que le da sentido a la vida; si no se trabajan los “modelos mentales” que determinan el modo de percibir el mundo, la empresa, el modo de actuar y de sentir.

 No se alcanzan los hábitos efectivos, la comunicación efectiva, la interdependencia; la interconexión de los procesos.
 
Es necesario insistir una y otra vez en la Visión Compartida y efectiva, que responda a valores éticos humanistas, a las necesidades del ser sobre las necesidades del tener, y que se satisfagan, antes que al objeto social,

 las necesidades del individuo y la organización, porque es la vía para alcanzar la Misión efectiva y esta a su vez se convierte en el terreno donde se hace efectiva la Visión.
 
A estas alturas, el lector se habrá dado cuenta que estamos intervinculando las Cinco Disciplinas de Senge con los Siete Hábitos de Covey y algunos elementos de la Cultura de la Confianza.

En la práctica cotidiana, son eslabones perdidos para la mayoría de las organizaciones.

Quizás por una simple razón: los cambios hay que producirlos lo más rápido posible, como para que no se “enfríe” el ambiente, y porque los plazos de solución, documentados y auditables, son de corto plazo como para trabajar los comportamientos individuales, grupales y organizacionales.
 
De esta forma, lejos de “enfriar”, lo que se enciende el fuego, que dura lo que duran los materiales de combustión, y más temprano que tarde se apaga.
 
Para establecer las interconexiones duraderas entre los procesos, y la mejora continua, hay que trabajar las interconexiones entre las personas, los hábitos de responsabilidad, autoconciencia, interdependencia, liderazgo personal, conciencia social, entre otros.
 
¿Es posible que un personal sin hábitos de interdependencia que conduce a la innovación, de comunicación efectiva que conduce a la convivencia, de beneficio mutuo que conduce al bienestar común, al trabajo en equipo, de liderazgo personal que conduce a dar sentido a la vida, sea consciente de la importancia de las actividades y de sus contribuciones a los objetivos de la organización?
 
Definitivamente, no.
 
Una organización puede proponerse el cambio cuando la guía una visión, y cuando tiene un líder no sólo técnico, pero no puede cambiar si los integrantes de la organización carecen de las cualidades anteriores.

 Y el conjunto de las cualidades o hábitos forman parte del Clima Organizacional, y un Líder humano-técnico se da cuenta, y alienta el aprendizaje y el crecimiento profesional.
 
Las modificaciones que conducen a Calidad Total, deben ser profundas y globales; los cimientos deben ser fuertes y perdurables. “para lograr la Calidad Total hay que implantar principios y prácticas esenciales.

Todas las organizaciones pueden hacerlo”, ha dicho Deming,W.E.
 
Pero, todas las organizaciones no lo hacen, y las que lo hacen no son comunes. No se ha llegado a entender por muchos administradores o directivos, así como especialistas de diversas disciplinas, que la estandarización de los procesos, el establecimiento de las normas internacionales, no puede tener por fin último, el establecimiento de procesos estables y predecibles, perfectamente controlables, y resultados de los procesos prefijados e inamovibles.

 Este podría haber sido el sueño de las organizaciones tradicionales.
 
Se repite la historia, de no tener en cuenta ¡a las personas!
 
Las empresas, aunque se orientan a los procesos, e integran a nivel de procesos, más allá de los puestos de trabajo tradicionales, se siguen orientando básicamente ¡a los resultados!

Se omiten las complejidades de las interconexiones entre las personas, con el consiguiente costo social y psicológico para las personas. Es la razón de la mayoría de los fracasos.
 
El enfoque de procesos, sin caer en ingenuidades de no perseguir los resultados, es necesario reenfocarlos y convertirlos en procesos de crecimiento y aprendizaje. Esto se puede lograr en la medida en que se ejerce un liderazgo humano, con capacidad de formación y apoyo.

Es el camino de la Calidad Total y de las Nuevas Formas Organizativas.
 
A propósito, pertenecer a un Equipo de procesos no implica el cambio de lugar o espacio físico que hoy ocupo dentro de la organización, como muchos se han cuestionado, frente al temor de establecer nuevas relaciones interpersonales y de convivencia muy distintas a las que hasta el momento regían los grupos o áreas en las que trabajaba.

Este enfoque reduccionista y limitado para el desarrollo de los procesos y de los sistemas no permite verse como parte de ese equipo, al cual contribuyo para el desarrollo del proceso de forma conciente, con imaginación creativa, con conciencia moral y voluntad independiente para hacer.
 
Todo lo demás, son apenas renovaciones limitadas de formas, que no llegan a funcionar por procesos, aunque se establezcan los procedimientos, que por demás, siempre ha sido el ABC de la organización, y no llegan a interesar los cambios profundos de organización y dirección de las organizaciones tradicionales.
 
Quedó establecido hace mucho que, si se va a llevar a cabo un proceso planificado de cambio en una organización, como un todo, que conduzca al mejoramiento de la efectividad, antes que la eficiencia, más allá de los planteamientos iniciales de Beckhard,R. sobre el Desarrollo Organizacional, es imprescindible planificar “intervenciones en los procesos organizacionales basados en las ciencias del comportamiento” (Grives, 2003).

De hecho este ha sido el sustento básico inicial de Desarrollo Organizacional, porque no hay otra posibilidad para promover los cambios integrales.
 
Lo novedoso es, que cada día más autores aceptan el hecho que los cambios integrales implican transformaciones de la Cultura Organizacional, que a su vez implica la transformación de las premisas culturales que enmarcan el comportamiento individual, de la forma en que conversan las personas consigo mismas y con los demás y los significados que en la organización son posibles.
 
Esta nueva forma de transformar la cultura organizacional es el reconocimiento de una nueva forma de ver, donde se aceptan nuevos paradigmas.

La organización no será vista única y exclusivamente como un subsistema económico donde trabajan personas, sino que es un subsistema que forma parte de un sistema mayor que es el Sistema Humano que a su vez forma parte del Sistema Naturaleza.
 
Este conjunto de interconexiones que sólo son posibles desde el desarrollo de un pensamiento sistémico en los individuos, alineados a los valores humanistas para la satisfacción de las necesidades presente a presente, hará posible la transformación de la cultura a nivel organizacional e individual.
 
Desde luego que hay que aprender nuevas competencias, que conllevarán a nuevos hábitos, los cuales incrementarán la capacidad de producción de los individuos y las organizaciones. Las organizaciones y la sociedad se apoyarán cada vez más en el aporte de conocimientos de los individuos.
 
El cambio en una organización es radical, cuando contempla no solamente las características formales de la organización como la estructura, estrategia, sistemas, sino llega a los valores básicos y al sistema de significados, es decir, a la cultura de la empresa (Allaire,Y. y Firsirotu,M. 1992).
 
De manera que hay una tendencia creciente de los teóricos de la organización, desde un tiempo acá, en elevar el rango de importancia de los “recursos humanos”, desde Argyris, Bennis, Likert, que es necesario rescatar y desarrollar en la práctica; y aquí está el problema.
 
La orientación a los resultados y la implantación de las acciones del enfoque basado en procesos, no es excluyente de la orientación a la persona.

No debe hacer del control estadístico y documental el centro del problema.

 Las herramientas habrá que perfeccionarlas, y en la propia medida en que avanza la aplicación del enfoque sistémico, habrá que buscar herramientas sistémicas, que registren las variaciones del sistema, pero no las reduzcan o eliminen.
 
Por ejemplo, no es posible considerar el enfoque por procesos orientado al crecimiento y aprendizaje, como un proceso continuo de experimentación y diálogo, y a la vez pensar cómo reducir las variaciones, que bien pudiera ser la información, digamos.
 
De no resolver este problema teórico-conceptual, lejos se está de aplicar el enfoque en sistema y el pensamiento sistémico en las organizaciones, piedra angular de las organizaciones inteligentes.
 
El objetivo del presente artículo es subrayar la necesidad de interconectar los distintos planteamientos conceptuales para trabajar los procesos en la práctica como se debe, y esto es tan importante como entender que no hay procesos sin personas, que no son abstractos.
 
Entonces, sería importante trabajar de conjunto las interrelaciones de aspectos como: Clima Organizacional, Aprendizaje Organizacional, Pensamiento Sistémico, Necesidades, Valores éticos humanistas y Liderazgo.
 
Cuando se alcance esto, se puede decir que la organización estará en caminos de ir más allá de planteamientos formales o de la estandarización de elementos de una norma, y más allá de los “hechos” y “patrones de conducta”, y que se transita hacia una organización que reflexiona, y más allá, que genera, con energía propia.
 
Si de todas maneras se quiere vincular esta práctica a una norma, porque son las exigencias internacionales para la competencia, bienvenido sea, pero las prácticas serían más perdurables en el tiempo, y prepararía al personal para nuevos retos futuros, puesto que el nivel de las normas actuales también será elevado con el tiempo.
 
El objetivo no puede ser sólo de eficiencia económica, o eficiencia organizacional; es imprescindible, por necesidad histórica, que los objetivos sean también de efectividad organizacional, social y psicológica. Y a esto deben tender los seis aspectos señalados.
 
Si el Clima Organizacional es un conjunto de factores, desde los motivacionales y de satisfacción laboral y de reconocimiento, pasando por factores físico-ambientales y de remuneración, hasta los psico-sociales y de comunicaciones (Anguita,J. 1989), o aún más abarcadores y agresivos como los relacionados con la “estructura, responsabilidades, recompensa, cooperación, desafío, estándares, conflictos, identidad” de Litwin y Stinger, el rol del directivo-lider-humano-técnico debe ser guiar el diseño del proceso de cambio como un proceso de aprendizaje, en el cual las personas adquieren la capacidad, y expanden la capacidad para accionar de conjunto, porque lo que hacen les concierne profundamente.
 
Este sí pudiera ser un proceso de aprendizaje generativo propio de organizaciones sistémicas, y no sólo proactivo, o reflexivo, mucho menos activo.

¿Cuándo ocurre esto? Como dice Maslow, H. “al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no podía identificarse sin incluir la tarea”.

Se podría responder que sí.
 
Pero esta visión está superada, y entra en contradicción con el pensamiento sistémico, puesto que se confunde la tarea con la identidad propia.
 
¿No hay que hablar de motivaciones, reconocimientos, comunicación, beneficio mutuo, necesidades sociales y psicológicas, como los “modelos mentales” y “dominio personal”, “aprendizaje en equipo, visión compartida” forma de pensar y actuar?
 
Desde luego que sí.
 
Entonces son los factores del Clima Organizacional en su mayor extensión, los que van a determinar que el proceso de cambio sea o no de mayor aprendizaje.

 Son problemas a identificar de inicio, o de pre-inicio (Burke, 2003) que comienza con un examen de si mismo, de las disposiciones personales y del ambiente externo, así como el establecimiento de las necesidades del cambio.
 
Las Nuevas Formas Organizativas se imponen.

 Las organizaciones inteligentes son construidas, y sin crecimiento y desarrollo personal, con personas que ponen tanto empeño tanto en su desarrollo como en el desempeño de la tarea, como si estos elementos fueran independientes, donde se trazan comportamientos completamente diferentes para alcanzar uno u otro, sin llegar a comprender que como personas son un sistema que no necesitan ser una cosa en el trabajo y otra en la casa, con sus amigos etc., no se llegan a comprender las “complejidades dinámicas”.
 
Para ello, es necesario dominar el Pensamiento Sistémico, y el Líder humano-técnico, es el orientador que guía y establece continuamente las interacciones entre las distintas partes de la organización.

Tiene conocimientos de diferentes disciplinas y alienta a los demás a tenerlos, lo que obliga a las personas a salirse de sus marcos estrechos de calificación y especialización, y crea tensiones, y le da sentido.
 
Administra las tensiones y las convierte en un clima organizacional creativo y de confianza.

Esto no se hace, presidiendo simplemente las reuniones, o formulando grandes ideas, sino que llega a comprender a las personas, lo que le permite conocer las fuerzas que modelan el cambio.
 
Pero, ¿cuántos directivos o gerentes, diseñan, diez sesiones de una o dos horas, dedicadas a que conduzcan al colectivo a una dinámica creativa? ¿Cuántos están convencidos que estás dinámicas grupales pueden elevar la cohesión grupal, elevar la motivación, a transformar la cultura organizacional, a mejorar el clima organizacional que lleva a un comportamiento capaz de enfrentar retos superiores de la organización?

¿Cuántos consideran que es una pérdida de tiempo y de gastos innecesarios?
 
Finalmente, el pensamiento Sistémico, piedra angular, disciplina integradora de los aspectos propuestos, implica un cambio profundo en la manera de pensar, de concebir, y de actuar de las personas, en consecuencia, de las organizaciones.
 
Es complejo, porque no funciona sobre el enfoque lineal racionalista de causa-efecto presentes en tiempo y espacio, y observa la totalidad para entender los hechos, y los hechos interpretarlos a partir de la totalidad, porque lo que marca las pautas son las interrelaciones; la integración. ¿Cuál es la ventaja sobre el pensamiento lineal? Que no ve una en sola dirección, que ve más allá de lo que está presente, que ve la riqueza de las interrelaciones.  
Pero, para trabajar y desarrollar el Pensamiento Sistémico, no se debe precipitar el crecimiento, ni individual ni de la organización.

Tiene su tiempo y su límite, por las leyes de la dinámica de sistemas, su meseta con efectos estabilizadores y su fase descendiente.

Si estas fases no se administran bien, se frustran los cambios ocurridos hasta entonces, y muchas veces se frustran por el efecto reforzador invertido, es decir, por presionar más y más, con la consiguiente insatisfacción de todos.

 Así se cae en el círculo de hacer más de lo mismo para obtener más de lo mismo.

¿Qué hacer?
 
Aplicar otra de las leyes de la dinámica de sistemas, la de la palanca; aplicar la palanca en los puntos clave que pueden conducir a nuevas mejoras, pero aplicarlo por efectos compensadores, no por efectos estabilizadores, pasado en el tiempo de las fases.

 En este punto, es donde es especialmente importante darse cuenta que los “Modelos mentales” que determinan nuestro modo de percibir y de actuar, son fundamentales. Y es el momento en que más apremiante se hace el aprendizaje en conjunto, y de practicar el diálogo. El diálogo como herramienta de aprendizaje y comunicación, que llevará a la organización a convertirse en una organización que aprende.
 
Un diálogo donde se converse, se liberen supuestos, creencias, se escuche de forma empática y se aporten las mejores ideas sobre un tema dado que incluye cuestionamientos que el propio individuo se ha hecho o las personas en la organización, como, por ejemplo, empezando por el propio pensamiento, haciendo una apertura participativa y reflexiva, lo que lleva a lo que se denomina cambio de enfoque o desplazamiento mental (metanoia); es pasar de una situación actual a una situación superadora, a un grupo, colectivo u organización autodirigido con una nueva visión.
 
Entonces, sólo entonces, la determinación de “competencias necesarias”, las funciones, la evaluación de la eficiencia, la pertinencia, tendrá un sentido nuevo, diferente a la organización y administración tradicional; diferente a perseguir y proponer como objetivo único o el más importante, el resultado.

Será la escalada el reto, el proceso de crecimiento y aprendizaje, lo demás, es consustancial.
 
La salud organizacional no se alcanza de la noche a la mañana, ni los procesos que la organización utiliza y necesita, cambian por decreto, o por voluntad de alguien; cambiarán y serán cualitativamente superiores en la medida que crezcan cualitativamente las personas, los integrantes de la organización, y digan, “lo hicimos”, “lo logramos”.

Bibliografía
 
Alhama, B.R; Alonso, A.F.; y Martínez, N.T: Dimensión social de la empresa. Esencia de las Nuevas Formas Organizativas. Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 2005.
 
Anguita,J.: “Vientos de cambio para el Desarrollo Organizacional” en Actualización para el Desarrollo Organizacional, Universidad de Viña del Mar, 2005,Chile.
 
Covey,S: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, 1998.
 
Senge;P: La quinta disciplina, Editorial Granica, 1992, Barcelona.
 
Senge, P.: La quinta disiciplina en la práctica, Granica, 1995, Barcelona,.
 

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