Desarrollo organizacional y el consultor en acción

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

03-2006

¿Que Harían como CONSULTORES los mejores investigadores y expertos en Organizaciones? Chris Argyis Se espera que los lectores interesados en ésta sección se hayan familiarizado anteriormente con los conceptos e ideas de este notable estudioso de las organizaciones, que es Chris Argyris.

Desde muy temprano Argyris (“Personality and Organization: the conflict between system and the individual”; New York: Harper & Row – 1957) considera que no existe un match apropiado entre el individuo y la organización en la que se desenvuelve, puesto que las necesidades individuales contrastan con los requerimientos formales de la organización. Para las personas interesadas en su salud individual las organizaciones no representan el lugar ideal.

Muchos otros expertos en esa misma época acostumbraban observar que la organización informal tenía un carácter de tipo disfuncional para la empresa.

 Sin embargo la perspectiva particular de este notable estudioso difiere substancialmente.

 Para Argyris es la misma organización informal lo que realmente permite que los miembros organizacionales mantengan un “nivel mínimo aceptable de salud”.

Sin la presencia de la organización informal las personas interesadas en una integral salud individual, podrían llegar a colapsar.

 
En este tratado Chris Argyris incluye entre sus contenidos:

1. Los distintos supuestos básicos

2. Las características de la personalidad humana

3. Aspectos claves de la organización formal

4. Los procesos de adaptación de los individuos y también de los grupos

5. Las reacciones y respuestas de “los gerentes” y su impacto en los subordinados

6. El supervisor de primera línea (en la trinchera)

7. Qué se puede hacer para disminuir la incongruencia entre las personas y la organización formal

8. Cómo se puede desarrollar un comportamiento eficaz en los gerentes

Finalmente incluye una sección donde resume sus ideas y comparte algunas conclusiones principales.
 
En un trabajo posterior Chris Argyris (“Interpersonal competence and organizational effectiveness”; Homewood, Illinois: Irwin – 1962), destaca la importancia del desarrollo de habilidades interpersonales para un más eficaz liderazgo, conducción y gerenciamiento, haciendo saber además que aumentar las competencias interpersonales son necesarias aunque no son suficientes. También es necesario modificar los valores de modo que éstos puedan a su vez asistir en modificar los aspectos organizacionales,.tecnológicos, e inter-personales.
 
Con el propósito de profundizar aún más en este tema, y en explorar que es lo que puede hacer un Consultor para aumentar la eficiencia organizacional, Chris Argyris explora las posibilidades que ofrecen los T- Groups.

En su trabajo (“T-Groups for organizational effectiveness”;

Harvard Business Review – 1964, volume 42) destaca como éste método permite proveer una situación donde existe apoyo donde las personas están en condiciones de experimentar las ineficiencias de los valores antiguos / anteriores y por otro lado aprender respecto de cómo aumentar sus habilidades para hacer uso de los nuevos valores.

A estas alturas, Chris encuentra más evidencia de que un cambio organizacional no puede sostenerse y ser efectivo hasta el momento en que los nuevos valores son aceptados dentro de la organización en su conjunto.
 
En la década de los 60 del siglo pasado tomó importancia lo que se conoce como el movimiento cognitivo dentro de las organizaciones. Y Argyris no estuvo ajeno al mismo.

Un par de años después Chris Argyris explora cuales son las barreras interpersonales que influyen negativamente sobre la toma de decisiones de los superiores (“Interpersonal barriers to decision-making”; Harvard Business Review – 1966, volume 44).

Aquí Argyris hace notar que existe una incongruencia entre las normas que hacen uso los directivos en la toma de decisiones en relación con el comportamiento observable.

E incluso llega a demostrar que este nivel de incongruencia se agiganta en la medida en que la importancia de los asuntos a decidir, a su vez también aumenta.

Entre las normas y principios de los gerentes y directivos podemos incluir lo relacionado con el sistema de toma de decisiones de los ejecutivos y que guarda relación con los procesos de innovación, de toma de riesgos, y los niveles de flexibilidad y confianza que son necesarios para operar en la organización.   
 
Como un excelente observador crítico hacia fuera, Argyris no dejó de observarse a sí mismo y a sus ideas y concepciones de manera crítica. Un año más tarde (“On the future of laboratory education”; Journal of Applied Behavioral Science, 1967, volume 3), Argyris estudia en más profundidad algunas de las consecuencias del enfoque de laboratorio.

Hace notar que la experiencia de este tipo de aprendizaje es importante pero que está constreñido a la situación del laboratorio y quizás el participante “no se encuentre motivado para aumentar su competencia interpersonal dentro del mundo real”.

 En un trabajo posterior profundiza en la necesidad e importancia de “adquirir competencias” y realiza una distinción entre ellas y la terapia (“Conditions for competence acquisition and therapy”; Journal of Applied Behavioral Science – 1968, volume 4). Y aquí como consultor, Chris Argyris comienza a observar cada vez con mayor profundidad como es que las organizaciones – y sus individuos – aprenden (como así mismo cuales son sus obstáculos para aprender).
 
En este proceso de focalizar en los procesos de aprendizaje el “ojo de observador” de Chris Argyris se detiene en aquello que es de mayor importancia para el trabajo de Consultor, que el mismo define bajo la óptica de intervención organizacional. En su obra “Intervention theory and method” (Reading, Mass.:  Addison-Wesley – 1970) Argyris se introduce en la mecánica del proceso de consultoría señalando que una intervención (de consultoría) efectiva requiere el cumplimiento de tres aspectos fundamentales:

1. Que se genere información que es válida;

2. Que se realicen elecciones “libres” basadas en estar informados apropiadamente;

3. Que exista un grado de compromiso interno con las elecciones realizadas.

Y este experto pone énfasis en aquellos comportamientos que nos llevan a una “competencia del sistema”; siendo ellos:

 1. tener conciencia de la información relevante;

2. comprender las distintas partes que son importantes;

3. manipulabilidad;

4. costos realistas;

5. que hemos orientados a conseguir una solución que pueda prevenir la recurrencia del problema sin que exista una situación de deterioro;

y 6. que preferiblemente se consiga aumentar y mejorar los procesos de resolución de problemas, de toma de decisiones, y de implementación.

A su vez el consultor como intervencionista, debe poder estar en condiciones de desarrollar ciertas habilidades y cualidades.

Es importante destacar que en un trabajo de campo realizado en el año 1996, se ha encontrado que muchas de estas competencias y cualidades no son siempre desarrolladas en los consultores que realizan intervenciones de asesoría, puesto que privilegian en enfoque de “su propia especialización” o del “paquete de consultoría” que están implementando en el Cliente (Congreso de Desarrollo Organizacional;

Eric Gaynor Butterfield; Argentina 1997). Entre las cualidades necesarias para una eficiente intervención – que todo consultor interesado en el ejercicio de su profesión debe tener en cuenta – detalla:

- confianza en su propia filosofía de intervención;

- una percepción precisa de la realidad estresante;

- un grado de aceptación en cuanto a los “ataques de parte del Cliente” y su desconfianza;

- confianza en su propia experiencia de la realidad;

- contar con haber realizado una inversión en contextos estresantes respecto de experiencias enriquecedoras.

Es común que dentro de las distintas culturas latinoamericanas, los consultores no sean seleccionados por las firmas consultoras en estos distintos criterios, lo que puede ser prueba suficiente de los muchos fracasos que se han presentado en las propuestas de servicios profesionales de asesoría.

Argyris declara con claridad algunos aspectos claves que debe manifestar el comportamiento del consultor – intervencionista, que por su riqueza original los reproducimos en inglés:

“1. Owning to, being open toward, and experimenting with ideas and feelings;
2. Helping others to own up, be open, and experiment with ideas and feelings;
3. contributing to the norms of individuality, concern and trust;
4. communicating in observed, directly verifiable categories, with minimal attribution, evaluation, and internal contradiction”.

A estas alturas quisiéramos explorar con ustedes como participantes, cuáles consideran que son las “hipótesis básicas” de Chris Argyris.

Todo consultor experimentado y que quiera poder ejercer eficientemente su profesión no debe solamente estar en condiciones de conocer los conceptos e ideas de los distintos expertos, sino que también debe poder estar en condiciones de conocer los supuestos básicos del experto. Un supuesto básico de Chris Argyris se ha relacionado con el desajuste que existe entre la salud de los individuos como miembros organizacionales y los mecanismos bajo los cuales funcionan las organizaciones. Para poder superar estas incongruencias muchas veces dentro de las organizaciones se desarrolla y crece la organización informal.

Y para lidiar con ésta situación resulta fundamental poner foco en los procesos de aprendizaje tanto a nivel individual como grupal y orgtanizacional.

Para Chris Argyris es importante que el desarrollo de las competencias interpersonales venga acompañado por un cambio en la cultura organizacional que ha de ser soportado y sustentado en nuevos valores. Este aspecto que se encuentra íntimamente vinculado con los valores y la ética, ha sido priorizado por el Presidente de The Organization Development Institute, el Dr. Donald W. Cole, quien ha desarrollado un Código de Ética aplicable a la Profesión de Desarrollo Organizacional. El Dr. Terry R. Amstrong en el Newsletter de dicha institución (“Organizations and Change” – Febrero 2006) destaca que en sus inicios “OD as a field was originally driven by values rather than theory or research.

Posiblemente pocos expertos en cambio organizacional han privilegiado el aspecto de “valores”.

Una hipótesis básica de Chris Argyris sugiere que los miembros individuales interesados en su salud individual tienen una necesidad de auto-realizarse (Abraham Maslow).

Chris Argyris señala que muchos comportamientos de las personas adultas en las 
empresas son de tipo ”infantil”, y para lidiar con ésta situación de se deben tener en cuenta los siguientes aspectos de transferencia: de una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto; de una dependencia hacia una relativa independencia; de comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos, de intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables; de una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo, de una posición social subordinada hacia una posición de igualdad; de cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control.

Para Chris Argyris las empresas no facilitan la auto-realización de sus participantes organizacionales.

La organización – al desarrollarse como estructura y privilegiar a ésta por encima de los procesos – tiende a establecer parámetros y límites estrictos en el comportamiento que se espera de parte de sus miembros. La línea de montaje de Ford puede ser perfectamente comprendida en su concepción al tener en cuenta una de las famosas frases de éste empresario: “Yo he podido solamente un par de manos y me ha venido toda una persona”.

Argyris es conocido por identificar dos procesos de aprendizaje destacando que los gerentes suelen funcionar bajo el “Modelo I” donde buscan tener un mayor grado de control.

En el modelo I no se habla abiertamente de los problemas y en esta situación donde se intenta dar “conformidad” al superior en la jerarquía, las posibilidades de mayor eficiencia se ven fuertemente limitados.

 Por otro lado el Modelo II permite contar con mayor información como resultado de que la comunicación es abierta entre las partes lo que a su vez permite iniciar acciones – bajo opciones de libertad - en base a información veraz.  Bajo este grado de confianza uno puede incluir dentro de su propio equipo a personas altamente competentes en materia de conocimientos y experiencia que han de hacer seguramente contribuciones con alto valor agregado.

El ciclo de este mecanismo se cierra al permitir que exista entre las distintas partes involucradas un mayor grado de compromiso.

Definitivamente que uno de los aspectos que privilegia Chris Argyris en su trabajo como consultor, tiene que ver con como es posible transformar a los ejecutivos y directivos que operan bajo el modelo I (ineficiente), para que puedan de allí en más funcionar bajo el modelo II.

Y esto es particularmente difícil puesto que la organización en su conjunto – y hasta su propia cultura organizacional – usualmente opera bajo el modelo I.

Los intentos de Argyris bajo esta situación se orientan aquí hacia investigar todas aquellas rutinas defensivas que limitan los procesos de aprendizaje y para ello cita casos en organizaciones gubernamentales, de educación y dentro del mundo de los negocios, y para ello, desde el mismo comienzo de la intervención debe prestarse especial atención los procesos de “entrevista y observación de los jugadores” (interview and observe the players).
 
Algunas de las acciones que un Consultor puede desarrollar han sido descriptas en detalle por Chris Argyris en su trabajo “Knowledge for action: a guide to overcoming barriers to organizational change”; Jossey – Bass – 1993).

En este libro el autor describe su metodología de trabajo paso a paso y de el los consultores han de beneficiarse sumamente.
 
Teniendo en cuenta que como participantes ya se han familiarizado con los conceptos e ideas de Argyris, de algunos ejemplos y casos puntuales en cuanto a sus particulares experiencias, vamos a solicitarles que trabajen individualmente destacando:

I. las hipótesis básicas de Chris Argyris;

II. que es lo que haría Chris Argyris en su etapa de diagnóstico frente a su Cliente;
III. quién sería el Cliente para este autor;

IV. cómo desarrollaría el trabajo de consultoría; y

V. como visualizan que Chris Argyris concibe dar por terminado su trabajo de consultoría.
 
Todo consultor que se precie de la excelencia de sus servicios profesionales de consultoría debe estar en condiciones – como mínimo – de satisfacer los cuatro puntos arriba señalados.

Y, por favor. En el proceso de responder traten de operar – en lo posible – dentro del Modelo II.

Muchas gracias por compartir y por afrontar este interesante desafío.
 

Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org 

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)

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