CUANDO EL GERENTE GENERAL SE CONVIERTE EN OBSTÁCULO PARA GENERAR UN CAMBIO DE CULTURA

Autor: Carlos Ñanco Muñoz

GESTIÓN DEL CAMBIO

02-2006

Es común que, en empresas que evolucionan en crecimiento bajo una dirección autocrática, los dueños sientan la necesidad de generar un cambio hacia una gerencia profesional que represente un filtro entre la alta dirección y los problemas habituales de gestión de la empresa.

Sin embargo, lograr que el gerente general cambie su estilo autocrático que hasta el momento le ha llevado a un crecimiento de la empresa, puede ser el obstáculo principal.

El dueño o los dueños de la empresa, con el tiempo, empiezan a saturarse de los problemas de cargar con la solución y atención de toda la problemática de la empresa al detectar que el crecimiento que en otro tiempo era muy bueno,

paulatinamente va decreciendo hasta poner realmente en peligro el crecimiento que asegure una rentabilidad razonable al negocio.

 El estilo autocrático empieza a saturar al propio gerente general que ve con desesperación que no tiene personal de confianza y competencia que lo secunde, y por otra parte observa que el crecimiento cuya curva comienza a inclinarse,

 no compensa los desvelos y la creatividad se va terminando junto con la motivación de los primeros años.

Antes de realmente aceptar que deben cambiar su estructura organizacional hacia el empoderamiento de una plana gerencial profesional entre él y el resto de la organización, suelen hacer experimentos que les hacen perder tiempo y dinero:

Intentan convertir a sus más fieles colaboradores en personal clave, sin embargo la cultura autocrática que por años han impuesto con éxito en la empresa,

 termina imponiéndose, haciendo que sus colaboradores tiendan inconcientemente a recurrir a él una y otra vez ante los problemas hasta que todo vuelve a su curso normal ante la impotencia del propio gerente general.

Contratan un gerente con experiencia en el rubro, pero no en su empresa, y generalmente la organización termina transformando a la gran esperanza en el mismo vicio que se quiere atacar, mimetizándose paulatinamente, hasta convertirse en uno más de una cultura difícil de cambiar.

Contratan seminarios y asesorías organizacionales que generan pérdidas de tiempo en el trabajo,

intentan reconstruir las comunicaciones y ensayan fórmulas aisladas de trabajo que finalmente sucumben dado que una acción seria tiene costos tanto monetarios como en decisiones y emociones del propio gerente general que es el que tiene que apoyar el cambio en sí, sin embargo es muy difícil en un principio.

Dependen de un empleado que, mantiene al dueño o a los dueños con una cotínua esperanza de que cambiarán la empresa con negocios fabulosos o amenazas de grandes pérdidas reales o imaginarias si prescinden de lo que a todas luces se ve mal perfilado.

 El fenómeno del ciego voluntario o del que sus sentimientos de culpa, reales o no, no le dejan tomar la decisión que tarde o temprano tendrá que tomar igual: transformar la gerencia en profesional.

Cuáles son las razones de esta dificultad?

En muchos casos, como se trata de empresas familiares, quién realmente manda es la familia del gerente general, cuyo conservadurismo exhacerbado,

 hace que no le aprueben las acciones necesarias para un cambio dada la radicalidad que representa pasar de una gerencia familiar a una gerencia profesional.

En estos días de globalización y alta competencia la profesionalización es un imperativo tarde o temprano.

En otros casos, es el propio gerente quién no quere abandonar sus hábitos autocráticos, oponiéndose inconcientemente, dado que percibe erróneamente que puede perder poder. Muchas empresas han quiebrado por este hecho.

Un caso que tiene una alta frecuencia, es la tendencia del gerente autocrático a rodearse de personas incapaces que lo hagan sentirse el más valioso de la empresa, ignorándo que el verdadero valor de un gerente general es rodearse de personas más capaces que él en algún aspecto,

lo que genera liderazgo y desarrollo en las áreas de expertise de sus gerentes, en vez de obstaculizarlo como sucede cuando las personas son de poco potencial.

Por último, existen aquellos que le dan otra vuelta de tuerca al cambio generacional, esperando entregar la gerencia general a uno de sus hijos, manteniendo la situación a costa de grandes sacrificios personales tanto en salud como económicos dado que la empresa pasa por ciclos de auge y caída que le impiden crecer saludablemente:

 las estadísticas dicen que el cambio de mano genera la quiebra en el corto plazo en un gran número de empresas.
Qué recomendar para lograr un cambio antes de que sea demasiado tarde o demasiado costoso?

Lo recomendable antes de intervenir la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa, es trabajar en cambiar la mentalidad del gerente general, provocando de este modo un cambio en él que le permita sacudirse las presiones familiares,

 sus propios miedos y obviamente el miedo a trabajar con gente capaz, que si bien puede parecer cara, no lo es si se compara con los beneficios que conlleva un constante crecimiento y desarrollo en el futuro.

También debe considerarse lo confortable que resulta para el gerente general ser el que decide contando con una plana gerencial que ataca los problemas y presenta soluciones viables como un equipo de trabajo, en vez de pasar continuos desvelos abordando todo solo y,

muchas veces, involucrarse en escaramuzas directas con personal de bajo potencial y alta conflictividad, taréa que corresponde a los jefes de área y no al gerente general: con los años esto desgasta y provoca grandes desilisiones e
impotencia en el dueño de la empresa.

Una cosa es cierta: si el enfermo no quiere curar, es poco lo que se puede hacer.

A menudo pasa que el gerente general, ya sea de mutuo propio o porque la familia se lo impone, se sigue aferrando a sus vicios y miedos hasta que la fuerza de los hechos lo convence, ojalá a tiempo, de iniciar un cambio beneficioso para su empresa.

Un gerente general debe hacerse un buen auotodiagnóstico, tratando de descubrir, si heredó la gerencia general como cabeza de un poder familiar oculto, o el necesario crecimiento inicial lo transformó en un autócrata que no quiere

, inconcientemente, profesionalizar la empresa, o es una suerte de gerente espúreo que le gusta rodearse de gente con bajo potencial para que, inconcientemente, no le hagan sombra.

Si Ud., como gerente general está en este dilema, busque urgente consejo personal con un asesor que pueda generarle confianza por muy duro que sea para Ud., tener que entender que los cambios deben hacerse de una vez por todas para dejar el camino despejado a una nueva etapa de desarrollo de su empresa.
 

Carlos Ñanco Muñoz - www.consultor.cl 

Consultor Internacional Experto en Recursos Humanos de Ventas y Servicio al Cliente; fundador de www.consultor.cl, se desempeña en México, Argentina, Brasil, Perú y Chile, atendiendo consultorías y asesorías específicas relacionadas con el campo de resultados de las empresas que lo requieren. Es investigador en el tema de metodologías de ventas, procesos y herramientas gerenciales en el área; ha publicado "Administración del Personal de Ventas" (1989) y "Administración de la Cartera de Clientes"(1998).