Autores y consultores claves comportamiento y desarrollo organizacional. Parte III

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

03-2006

El talento de Wilfred Brown lo distingue de otros grandes académicos, investigadores y practitioners en comportamiento organizacional y cambio y desarrollo organizacional, ya que da por terminado el ciclo que se basa en la idea y práctica del “trabajo por pieza” y el reloj marcador.

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Wilfred Brown nació en 1908 y falleció en 1985 habiéndose desempeñado como Chairman de Glacier Metal Company durante muchos años, empresa ésta ligada a trabajos de campo realizados por el notable Elliot Jaques y por el reconocido Tavistock Institute.

La perspectiva de eficiencia organizacional y de desarrollo organizacional de Wilfred Brown ha estado ligada a las concepciones de Elliot Jaques y en ese sentido sugerimos al lector que se familiarice con algunos trabajos de este último:
 
- “A general theory of bureaucracy”; Exeter, New Hampshire – 1976;
- “Free Enterprise, fair employment”; New York, Crane Russak & Co.;
- “Creativity and Work”; Madison, CT:

 International Universities Press;
- “Requisite organization – The CEO`s Guide to creative structure and leadership”; Cason Hall & Co. – 1989.

En su corta sugerencia de otras lecturas a que hace mención Jaques en este último libre incluye el trabajo de Wilfred Brown (1971): “Organization” (London: Heinemann Educational Books, Ltd.).

En el año 1964 Elliot Jaques y Wilfred Brown ediatan “Product Analysis Pricing” (London: Heinemann Educational Books Ltd.).

 
Para Wilfred Brown no son tan importantes los aspectos de planeamiento, presupuesto, ejecución (organización) y control que son privilegiados por otros autores interesados en comportamiento y desarrollo organizacional, quien en lugar de prestar atención a las actividades y tareas de los gerentes (como lo hace Henry Mintzberg – ver al final del artículo), prefiere poner foco mirando a la organización como una entidad social o como un conjunto de sistemas sociales dentro de los cuales opera el gerente.
 
Sugiere alejarse de pagas horarias y orientarse a pagos por resultados y pone especial énfasis en las implicancias particulares de estos dos distintivos enfoques, destacando que un “rol gerencial integral” debe, de todas maneras, incluir el conocimiento de todos y cada uno de sus subordinados, lo que incluye conocer sus necesidades, colocarlos en la posición y rol más apropiados, evaluar objetivamente la performance de ellos pero manteniendo la responsabilidad de su equipo, como así también la habilidad de discernir si las personas tienen las competencias para los roles a desempeñar junto con llenar los vacíos eventuales de entrenamiento necesarios entre lo que el personal puede hacer, lo que realmente hace y lo que necesariamente la organización requiere que haga.

Pone bien en claro el concepto de “respondabilidad” que se diferencia del concepto de responsabilidad ya que el subordinado es “accountable” por lo que hace (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Argentina. 1999).
 
Un sistema de incentivos por encima el de “por hora” cambia totalmente la relación entre el superior y el subordinado estableciéndose un sistema negociador donde el empleado se convierte en un sub-contratista y al mismo tiempo el supervisor abdica de su rol gerencial cediendo poder, lo que en la práctica produce un cambio transicional en la organización.

La organización no volverá a ser la misma luego de pasar de un sistema de pago por hora a uno de pago por resultados.

En su calidad de sub-contratistas los empleados ya no son respondables por el “tiempo perdido, ocioso, o mal empleado”, ya que bajo alguna de estas circunstancias, ellos también pierden. Podemos decir que en gran medida la perspectiva de Wilfred Brown es la de contar con participantes organizacionales que tienen opciones disponibles en cuanto a sus oportunidades como en relación con lo que han de ganar y percibir, y posiblemente sea uno de los primeros enfoques en considerar a la “autonomía” como una variable clave dentro de las empresas.
 
Para Brown la eficiencia organizacional no ha de ser alcanzada hasta que se desarrolle un modelo de eficiencia organizacional que se sustente en la práctica diaria y pueda ser replicado en otras situaciones.

Tanto los conceptos de rol como de estructura son aspectos centrales, y aquí también la perspectiva de Wilfred Brown se diferencia de otros notables autores que han privilegiado la importancia del rol organizacional como es el caso de Daniel Katz & Robert Khan (“Social Psychology of Organizations”; New York: John Wiley & Sons – 1966) señalando que la estructura organizacional incluye tres sistemas:
 
Sistema Ejecutivo, que está relacionado con lo que habitualmente se conoce como el organigrama, donde se despliegan los roles y las jerarquías dentro de la organización, el que de todas maneras existe independientemente de los participantes organizacionales.

El rol cumple un papel preponderante y se sugiere al lector interesado en ir más allá tener en cuenta el muy buen trabajo de los autores Katz & Kahn (1966) que sustentaron su modelo organizacional basado en distintos sub-sistemas pero con una tipología distinta de la ofrecida por Wilfred Brown.

Por lo general antes de incorporar personas a la organización, se incorporan nuevos roles, y la importancia relativa de los roles organizacionales se modifica en importancia independientemente de las personas y de sus capacidades relativas para desarrollar el trabajo.

En este sentido el trabajo de Wilfred Brown se diferencia del enfoque de los psicólogos clínicos o psicólogos industriales quienes prestan atención primordial a las personalidades, necesidades, motivaciones, preferencias y vocaciones de los participantes organizacionales, llegando a sugerir Brown que lo más relevante es el sistema social, la relación de los subsistemas dentro de la organización, y los distintos roles conformados dentro de los sub-sistemas.

Dentro del Sistema Ejecutivo Brown identifica dos tipos de trabajo particulares:
 
- el trabajo operativo que tiene que ver con las personas involucradas en la actividad, los métodos y técnicas empleados y una cuantificación de las actividades para cada proceso desplegadas en los tiempos a emplearse.

Podemos decir que se vincula con la “tecnología” bajo la concepción de Charles Perrow (“Organizational Analysis: A sociological view”; Belmont, California: Wadsworth Publishing Co. – 1970), y
 
- el trabajo del “especialista” que incluye además de los aspectos personales y técnicos aquellos relacionados con la programación de actividades que incluye un balanceo apropiado en términos de tiempo y volumen, que, dentro de la organización moderna se caracteriza por ser desarrollados por profesionales en distintas disciplinas: ingenieros, controllers, químicos, entre otros.

Estos profesionales con alta especialización dan apoyo al trabajo operativo (el lector debe explorar la relación entre estos especialistas y los jefes operativos dentro del sistema de administración científica de Frederick Taylor).

Las organizaciones están sujetas a los conflictos sociales que pueden desatarse entre los trabajos operativos y los trabajos del “especialista”, algo que Victor Thompson ilustró claramente en su trabajo “Modern Organizations” (New York: Alfred A. Knopf – 1961).
 
El Sistema Representativo que permite hacer ver a los superiores los puntos de vista y sentimientos de los subordinados.

Es importante destacar que este sistema puede no existir dentro de los roles formales de la organización, pero que de todas maneras tiene su presencia y existencia lo que a su vez genera distintos tipos de impacto en los resultados organizacionales, citando por ejemplo el hecho de que cuando alguna persona en la cúspide de la empresa quiere y necesita introducir cambios ha de enfrentarse con lo que Wilfred Brown denomina diputados ad hoc.

 Estos han de emerger como emergen las aguas termales, pero en circunstancias que pueden llegar a ser no previstas o anticipadas por la dirección de la empresa.

Tanto el sistema ejecutivo como el sistema representativo está conformado por una serie de roles interrelacionados dentro de los cuales se encuentran personas individuales.

Esta perspectiva de Wilfred Brown es notable puesto que además de ser de utilidad para entender el comportamiento organizacional, aquí presta una asistencia especial en relación con el cambio y desarrollo organizacional.

Toda persona involucrada en los procesos de cambio tiene bien en cuenta el concepto de “resistencia al cambio” y con ella, la necesidad del alistamiento para el cambio.

Usualmente los pensadores y expertos en eficiencia organizacional que han estudiado las disfunciones que se presentan en las organizaciones como consecuencia de su necesidad de sobrevivir y crecer, han prestado atención a las diferencias entre la organización formal y la organización informal (además de la resistencia al cambio a que hemos hecho mención anteriormente). Wilfred Brown nos sugiere que estos “emergentes ad hoc” en circunstancia donde los superiores desean realizar cambios son participantes organizacionales que han estado siempre presentes allí, y que el problema radica en “nosotros” si es que no los hemos notado.

Estos miembros organizacionales son los que conforman el Sistema Representativo que ha de emerger ante las necesidades de cambio organizacionales.  
 
El Sistema Legislativo que es el resultado de la interacción de cuatro sistemas de roles, siendo ellos: los accionistas y directores, los Clientes, el sistema representativo y el sistema ejecutivo, teniendo todos y cada uno de ellos un poder muy fuerte vis a vis la empresa, ya que el poder de ellos en forma independiente impacta sobre lo que la empresa puede hacer y su interacción “legisla” lo que realmente se hace.

Es importante hacer notar el peso relativo significativo que Wilfred Brown le asigna no solamente a los accionistas y directores además del que tienen los sistemas representativo y ejecutivo, sino también a los Clientes, algo que usualmente no ha sido muy tenido en cuenta hasta la última tercera parte del siglo pasado.

En realidad Brown ha sido un precursor en incorporar de alguna manera “dentro de la organización” a los Clientes a través de un enfoque metodológico que se ha ido fortaleciendo hasta nuestros días.

Podemos decir que ha sido un incipiente descubridor del rol de metodologías como Customer Relationship Management (CRM), y de su importancia en los resultados organizacionales.

Tampoco debemos dejar pasar por alto la concepción de Wilfred Brown que incluye como un actor principal a los accionistas, lo que representa una distinción importante en particular para aquellos que están interesados en eficiencia organizacional, desarrollo organizacional y cambio organizacional en las distintas culturas latinoamericanas.

La figura del accionista en los países con economías más desarrolladas “crea” una función que tanto los líderes empresariales como los consultores usualmente no tienen en cuenta.

Es la figura del “Stakeholder” como nexo entre los accionistas y los distintos gerentes.

Esta figura encuentra un símil dentro de las organizaciones y culturas latinoamericanas bajo la figura de “Gerente General” que no se asemeja en cuanto a su orientación y función con el rol del stakeholder quien opera a riesgo y que no está simplemente orientado a recibir un plus por encima de su trabajo.

 Y es desafortunado que los líderes organizacionales no tengan en cuenta esta perspectiva del stakeholder lo que en alguna medida orienta y estimula al responsable máximo organizacional a “consensuar hacia arriba” (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – 1997).
 
Si tuviéramos que resumir respecto de algunas de las más importantes contribuciones de Wilfred Brown podríamos hacerlo señalando que una “organización eficiente es el resultado de una estructura que integra sub-sistemas compuestos por distintos roles que están al servicio de la realización de tareas y trabajos que han de hacerse con el mejor uso de recursos y técnicas disponibles”.

Y el rol de su líder consiste en lograr una integración efectiva de los distintos subsistemas y roles.
 

Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)

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