AUTORES Y CONSULTORES CLAVES COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO 

03-2006

Robert R. BLAKE y Jane S. MOUTON Pocos autores han tenido una influencia tan duradera en los servicios profesionales de consultoría como Robert Blake y Jane Mouton.

La organización matricial ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo organizacional durante los últimos 40 años,

y los estilos de liderazgo son una variable constante desde hace más de 70 años en la literatura de comportamiento organizacional.

Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en la cúspide de una empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial.

Blake & Mouton han ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que está en línea con la concepción de una organización matricial.
 
Como hemos visto a través de la revisión de distintos enfoques disímiles de tanto académicos como practitioners y consultores de empresa, la llegada de la organización matricial responde en gran medida a la falta de adecuación

– por decir lo menos – de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado.

Tanto la administración científica, como los principios de la administración, el movimiento de relaciones humanas y la organización burocrática no permitían solucionar los principales dilemas que confrontaban

las organizaciones ante una vez cada más cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta su formación como psicólogos,

Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención en el management de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional.
 
J. M. Dutton en “Review of R. R. Blake and J. S. Mouton”, “Corporate excellence through grid organization development: a systems approach” (Administrative Science Quarterly, volume 14 – 1969) sugiere que la metodología de desarrollo organizacional de Blake & Mouton cuenta con tres pilares fundamentales, en materia de premisas:
 
a. Tanto las personas como las empresas tienen una tendencia a reducir la existencia de disonancia entre su propia imagen y la realidad. Este proceso es vital para iniciar el cambio en la empresa y tiende a incrementar la auto-conciencia de la organización.
 
b. Siguiendo las conclusiones de James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) las organizaciones no maximizan sino que simplemente satisfacen.

 Por lo tanto en la medida que las personas están dentro de lo que sería una “zona de comodidad” (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional –

 Argentina, 1997) las empresas satisfacen y son vulnerables respecto de sus contendores como así también del nuevo contexto que es aceleradamente cambiante.

 La satisfacción con la situación “actual” y dentro de la “Ilusión de que le va bien”, no le hace ver los grandes peligros a que la propia organización está expuesta.

 Y cuando lo observa, la organización ya no tiene muchas veces la posibilidad de sobrellevar el problema.
 
c. Coincide con Gouldner, Selznick y Victor Thompson en el sentido de que muchas de las acciones de los miembros organizacionales dentro de las empresas son de tipo disfuncional en cuanto a los resultados de la organización, y el “cultural drag” es la consecuencia de ésta situación.

La empresa tiende a operar de manera burocrática y rígida y también paga las consecuencias de ello.
 
Todo esto hace necesario que el cambio y desarrollo organizacional se realice de una manera planeada para lo cual sugiere una metodología puntual.

Propone trabajar lo que han denominado el “excellence gap”; el nivel de excelencia que se debería alcanzar (como resultado de la intervención de desarrollo organizacional).

El excellence gap debe tener en cuenta la necesidad de alcanzar utilidades como resultado de la comercialización de los productos y servicios;

 el hecho de que estas utilidades se alcanzan como resultado de las acciones de las personas (independientemente del grado de formalización de la empresa los miembros organizacionales toman decisiones y adoptan acciones relacionadas con las normas,

instrucciones políticas que pueden verse modificados por lo que traen las personas como es el caso de sus propias creencias,

expectativas, lealtades y preferencias); y además la empresa forma parte del contexto en la cual se desenvuelve lo que da lugar a la paradoja de “resistencia al cambio – impulso nuevo”.
 
Los autores consideran que dentro de la metodología es necesario prestar especial atención a seis funciones que consideran ser las más importantes:

 recursos humanos, administración financiera, producción, marketing, investigación y desarrollo, y finalmente la empresa en su conjunto.

 Dos orientaciones son de vital importancia, la externa o la interna y cada una de ellas puede dar origen tanto a esfuerzos agresivos como esfuerzos defensivos. (Eric Gaynor Butterfield en el

“Taller de Marketing – Warketing” desarrollado en Ecuador año 2005) sugiere la existencia de cuatro posiciones como resultado de una intervención con punto de entrada en Marketing: el “internal challenger”,

“internal defender”, external defender” y “external challenger” (ver al final las descripciones de éstas cuatro diferentes posiciones).     
 
Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se tenían en aquél entonces.

La labor gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder, siendo éste mucho más que el gerente.

 Por muchos años distintos científicos de las ciencias del comportamiento y su aplicación en el mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que caracterizaba principalmente al líder más efectivo, existiendo dos corrientes principales:
 
a. aquella que se acercaba a la concepción relacionada con la administración científica, y
b. aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como “Relaciones Humanas”
 
Una y otra vez los investigadores y académicos encontraban evidencias tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones.

Una Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de análisis profundos dentro de las investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones,

 juntamente con otros estudios propios, concluye que el líder eficiente es aquél que integra eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo y hacia las personas.

 Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake & Mouton.
 
Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:
 
- el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales

- el gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros

- el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros

- el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos

- el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovación

- el gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la experimentación

- el gerente puede enseñar sus propias competencias
 
Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio,

a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por dos variables principales:
 
interés-orientación (“concern”) por la producción
interés-orientación (“concern”) por las personas

El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente cuantificable.

Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.
 
El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.
 
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9,

 donde uno muestra muy poco interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por la producción.

En el eje de las “y” representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más alto grado de interés posible por las personas.
 
Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz gerencial.

Pero a efectos de ilustración se simplifica el análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.
 
El estilo gerencial 9-1 representa una fuerte preocupación por la producción y muy poca preocupación por las personas.

 Pone foco prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer.

Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes.

Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún problema o disfunción o error la conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado.

 Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo que estándares, es considerado prácticamente una subordinación.

 Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.
 
Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente,

gran parte de los esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los subordinados los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límites).

La creatividad está mas bien orientada a lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables.

 Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean para delante... hasta que el dique reviente.

 Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también “Complex Organizations”

 de Amitai Etzioni). Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una organización dentro de una sociedad industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de Norteamérica

 debido a que alguna inapropiada educación orientada hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo gerencial.
 
Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el estilo 1 – 9, que hace énfasis en las personas con muy poca preocupación por los resultados de la producción.

Blake & Mouton denominan a este estilo “gerenciamiento country club”. Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior sugiriendo que por más “que le pongas medias de seda al chancho va a seguir siendo chancho”.

 Los subordinados – bajo este esquema – hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos.

Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja.

El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo “juntos y revueltos”; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la empresa.

 La organización no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie...

y si salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues,

 como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo.

Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organización tiene que aceptarlos; por lo general los “high achievers” de Mc Clelland no tienen sitio en organizaciones que operan principalmente bajo este estilo gerencial.

Los organismos públicos y del estado nacional, provincial o municipal como así también las grandes corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los gobernantes de turno) y además las empresas que operan bajo

 “costo+un plus” operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al estilo de “gerenciamiento country club”.
 
El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre un superior y un subordinado.

Este estilo prácticamente presta ninguna preocupación por la producción y tampoco por las personas.

 Las organizaciones que no son muy prolijas en cuanto a la relación ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados,

 que hacen tareas por debajo de lo que están realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores.

 Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni respondabilidad por sus acciones y las de su personal.

 Chris Argyris sugiere que este estilo gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama de empresas.
 
Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5 – 5.

 Bajo este estilo los superiores adoptan la actitud de conseguir resultados, pero sin mucho esfuerzo. Según los autores este estilo es típico del “hombre organizacional” de Ehyte.

Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a Michel Crozier, cuando hace referencia a los “juegos de poder”).

 Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como que está presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar.

 Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la organización política.

Este estilo de gerenciamiento busca un standard medio entre “la zanahoria y el garrote”.

 La organización bajo este estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.
 
Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan “gerenciamiento a través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las personas con la producción.

 Aquí los superiores muestran alta preocupación e interés por la producción, e igualmente un fuerte interés por las personas.

 Los problemas aquí son discutidos profunda y de manera abierta entre las partes, con el propósito de alcanzar una mutua comprensión y lograr un amplio nivel de compromiso e involucramiento respecto de las conclusiones arribadas.

Aquí el grupo desarrolla un interés común por el resultado del esfuerzo siendo de esta manera el 9.9. una teoría sinérgica (las personas están en el mismo bote).

Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con gerentes dentro de una organización.

Cuando un gerente nos dice a The Organization Development Institute International,

 Latinamerica que está teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con los objetivos a alcanzar en la producción,

 nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no tendría él un trabajo, y se podría prescindir de él sin que la empresa tenga consecuencias negativas.
 
A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales.

El personal que conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que han de ser realistas y posibles.

Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo organizacional.

 Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a la innovación.
 
Una característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones,

 no ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la concepción de autores importantes como Fiedler y Vroom,

 se han de presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus propios subordinados.

 Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos organizacionales.

Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales “debido a una situación particular”.
 
Ambos autores han destacado que necesidad de una serie de condiciones que, en la medida en que sean cumplidas o no, han de aumentar

– o no - la probabilidad de alcanzar el éxito como consecuencia de la intervención de consultoría. Y destaca cuatro de ellas como las más relevantes:
 
1. En primer lugar hay que tener en cuenta que la unidad de análisis a cambiar es la empresa en su conjunto, para lo cual se debe involucrar a todos los miembros organizacionales.
 
2. Es necesario que aquellos que están en la cúspide de la organización, es decir sus más altos directivos, sean quienes realmente lideren el cambio e incluso sean también sponsors del mismo.

 La actitud positiva debe ser transmitida desde arriba hacia abajo.
 
3. Es necesario que exista un compromiso de tipo personal en especial de todos aquellos que son responsables de los resultados que ha de alcanzar la organización.

 Esto requiere un alto nivel de involucramiento de un número importante de participantes organizacionales que sepan operar y funcionar de manera autonónoma.
 
4. Implementar formas de pensamientos y creencias que permitan lograr un modelo empresarial de excelencia.

Gran parte de las acciones de las personas está sustentada en su propio sistema de creencias,

de modo que la tradicional relación causal entre estímulo y resultados debe además considerar a la variable interviniente “creencias” que actúa como fuerza moderadora.
 
Adalberto Chiavenato (“Introducción a la Teoría General de la Administración”; McGraw Hill – 1995) destaca dos condiciones adicionales que están implícitas en el modelo de Blake & Mouton: Ellas son:
 
“a) “Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberían ser”.

 Nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la última palabra o la mejor manera o lla manera más eficiente;
 
“b) “Para cambiar una empresa, es necesario que quienes la lideran y administran estudien la situación específica y operacional (como son las actividades identificables de markerting, producción, investigación y desarrollo,

 finanzas y personal), así como también lo relativo a la dirección de la empresa y a la revisión de los resultados alcanzados por esta última”.
 
Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el máximo de resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo cual han desarrollado una serie de etapas, en total

 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo ellos:
 
Análisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se familiarice con el comportamiento organizacional.

Se caracteriza por el desarrollo de seminarios de laboratorio (T-group) que involucra a la inmensa mayoría de los participantes organizacionales, comenzando por la alta dirección y tiene por objetivo analizar el clima y la cultura organizacional.

 Las distintas funciones importantes de la empresa son evaluadas por el equipo teniendo en cuenta las siguientes tres opciones: excelente desempeño; un regular desempeño; y un desempeño no-aceptable.
 
Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la óptica de métodos de resolución de problemas.

Tiene que ver con el desarrollo de equipos de trabajo en todos los grupos y unidades de la empresa, comenzando por la alta dirección de la misma.

Tiene como propósito fundamental analizar la dinámica de cómo se comporta la empresa. Todos los miembros de cada equipo realiza una apreciación y evaluación de la

 calidad y la naturaleza tanto de la acción del equipo e individual teniendo en cuenta cada uno de los cinco estilos gerenciales (1.1., 9.1., 1.9, 9.9, 5.5.).

Se busca que cada miembro aprenda y conozca como otros lo ven. Se tiene en cuenta el fortalecimiento individual de cada uno y se establecen objetivos para el desempeño del equipo y de los participantes organizacionales, haciendo ver de manera asertiva,

las prácticas culturas inaceptables del equipo como así también las acciones individuales no-aceptables.
   
Partiendo de la fase anterior se amplía el alcance trabajando la relación entre distintos grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito depende en gran medida de habilidades colaborativas.

Se buscan alcanzar los siguientes resultados como consecuencia de poder culminar exitosamente esta etapa:
 
a. los superiores han de llegar a comprender los distintos estilos de comportamiento y como ellos influyen sobre la movilización de las energías en las personas;
 
b. Los distintos miembros organizacionales han de tener la oportunidad de estudiar, analizar, evaluar y mejorar la calidad de sus comportamientos como superiores en situaciones de trabajo puntuales;
 
c. los equipos que requieren de sinergia para alcanzar máximos resultados tuvieron la opción de poder acceder a un aumento en la calidad de su propio trabajo en equipo;
 
d. se tienen en cuenta todas aquellas situaciones donde en las relaciones entre distintos grupos es necesaria la cooperación y coordinación para alcanzar alta performance,

y los que participaron en estas actividades tuvieron la oportunidad de practicar como llevarlo a cabo.
 
Se establecen objetivos organizacionales para toda la organización bajo performance óptimas pero alcanzables

Durante esta etapa se les provee a los participantes con los conceptos y prácticas de lógica empresarial que permita acceder a la empresa a un modelo de cambio de desarrollo sistemático (planeado)

 que se diferencia de otros modelos como el modelo de cambio evolutivo o el modelo de cambio revolucionario.

 En alguna medida se estudia la historia de la lógica (anterior) de la empresa para aprender como la organización aprendió a dirigir su rumbo evitando obstáculos y apreciando oportunidades a medida que pasaba el tiempo.

 Con esto los participantes aprenden como la lógica empresarial “anterior” evidencia una serie de disfunciones y distorsiones, como así también omisiones y perturbaciones que la han alejado de la excelencia empresarial.

 A partir de allí están entonces los superiores en desarrollar un modelo estratégico ideal, algo que muchos consultores más tarde llegaron a denominar bajo el nombre de “escenario preferido”.
   
Se implementan los cambios
Teniendo en cuenta lo aprendido del pasado en cuanto al escenario actual ahora se comienza a trabajar hacia el escenario preferido, y de una manera planificada.

Se elige un equipo para cada centro o unidad de negocios / lucro, quien debe reportar al directivo más alto de la organización.

Los distintos equipos se organizan y trabajan desarrollando un plan operativo donde su centro de negocios / utilidades es independiente del resto.
 
Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren medidas correctivas.

Aquí se hace uso de la crítica sistémica como una manera efectiva de medir los cambios y los progresos alcanzados.

 Se busca identificar los obstáculos que dificultan los resultados deseados y fortalecer la identificación de oportunidades.

Los miembros organizacionales deben distinguir las diferencias entre la historia y el desarrollo hacia el futuro,

 entre lo que hacían antes y lo que hacen ahora de diferente. Se da por hecho que han de surgir nuevos desafíos y se estimula a los participantes a tenerlos en cuenta, de modo de no archivar inequívocamente todas las mejoras introducidas.

Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de organización matricial.

Es posible que los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento de la organización virtual requiera realizar algunas adaptaciones

 ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a nivel individual como organizacional (Eric Gaynor – Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina, 1997).

Robert Blake y Jane Mouton sugieren la existencia de tres clases de estrategias a seguir, en relación con el cambio y desarrollo organizacional.

 La primera de ellas recibe el nombre de Cambio evolutivo que se caracteriza por el hecho de que se produce un cambio de una acción hacia otra que la reemplaza, pero el cambio no es realmente significativo y por lo general no altera el statu quo vigente.

Los cambios de este tipo son más bien lentos y por lo general cuando son introducidos en el mejor de los casos se llega a restaurar un modo operativo anterior, pero no se llega a superarlo.
 
En cambio el tipo de cambio revolucionario (segunda modalidad según los autores) implica cambios en las acciones que modifica y altera el statu quo actual y se caracteriza por ser abrupto, rápido y hasta violento,

 alterando las expectativas y previsiones de los miembros organizacionales y dando lugar a una serie de nuevas y distintivas expectativas.
 
El tercer modo de cambio es denominado “desarrollo sistemático” que se caracteriza por distinguirse de los otros dos modelos puesto que la dirección de la empresa se dedica a planear y diseñar un modelo explícito que es distinto del actual,

 donde aquellos cuyas acciones se van a ver modificadas participan en los procesos de cambio.

Esta consideración hacia las ideas, pensamientos,

 creencias y sentimientos de otros ha de permitir contar con un abanico más rico de opciones en cuanto a los cambios y también ha de facilitar la propia implementación de los cambios al reducir las naturales resistencias existentes.

El modelo de cambio y desarrollo organizacional de Robert Blake y Jane Mouton tiene fortalezas muy sólidas.

 Es potenciado por su fuerte estructura en cuanto a integrar eficazmente las distintas unidades de análisis: el individuo, el grupo (junto con las relaciones inter-grupales) y la organización.

Muchas grandes corporaciones se han visto beneficiadas con este modelo de desarrollo organizacional y quizás una única salvedad, teniendo en cuenta la alta competitividad que caracteriza al mundo de los negocios de hoy en día,

 tenga que ver con que implica un esfuerzo importante tanto en términos de tiempo como recursos.

Posiblemente el desafío de los consultores y practitioners en el futuro tenga mucho que ver con como pueden modificarlo ante el nuevo escenario de globalización.
 
Muchas gracias por compartir.

MATERIAL ANEXO
 
Según Eric Gaynor Butterfield (Taller de Marketing y Warketing – Ecuador, 2005 ya citado), estos son los perfiles de las cuatro orientaciones:
 
1. The internal challenger: this kina of competidor establishes objectives and attacks them on the basis of his own strengths and resources.

 He is continually measuring and marshalling the power and mobility that he can generate in the marketplace through the full and efficient use of all of his resources, human, financial, technological and material.

He sets high standards in all of areas and aspects of his business or service, and goes to great pains to maintain them.

 Usually this competitor operates with a very well trained and organized personnel structure that is constantly questioning and updating their outlook as a way to “stay out in front”. As a rule his objectives are set up on mid to long range terms.

These organizations and institutions are usually accustomed to the mentality of being “market pace-setters”.
 
2.  The internal defender: This competitor generates activity through a continuous campaign to strengthen and / or rectify weaknesses within his own organization or institution.

 Usually he is dissatisfied with the results that are being obtained and is fully convinced that he will have to carry out modifications, adjustments, and in some cases, major overhauls regarding his operational capacity.

 He is continually comparing himself with other competitors in the market place in order to be able to correct those areas and practices within his organization that tend to produce disadvantageous situations and negative results.

Generally, this competitor also works within a framework of mid or long range objectives.

The mentality of this type of organization or institution many times has to go though a fundamental change when its success transforms it from a “follower” into a “pace-setter”.
 
3. The external defender: Here we have a competitor who positions his objectives and actions according to what is happening in the market place.

He attacks where he perceives a competitive weakness and is completely oriented towards reacting to competitor activity.

Since his operational capacity is generally a “reflection” of what is going on in his competitive league, and essentially being a “follower”,

 his objective lead-times are usually mid to short term depending on his flexibility and velocity to adapt to new situations.

Generally, this kind of competitor likes to stay down in the “pack” and take advantage of specific situations that have already been opened up by someone else.
 
4. The external challenger: This type of competitor is also reaction oriented or moving towards opportunities that he perceives as advantageous on-the-spot openings.

 He is only interested in quick high-gain results over short or extremely short lead times. His planning is directed towards a low profile detection system to pick out his targets when they appear over the horizon.

 His operational capacity rests on a very highly concentrated power to employ and organize the efforts of others on very short notice.

 He continually tries to take advantage of external situations such as changes in commercial dynamics, financial and economic activity, raw material supply and demand, technological booms,

social and political scenarios, etc. His mentality is solidly based on the concept of always trying for a “home run”.
 

Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)