Paulatinamente y sin ningún criterio técnico las áreas de personal y RRHH en el sector público fueron lastimosamente desmanteladas en su estructura y funciones, arguyéndose una serie de argumentos inconsistentes.
Se esgrimieron como pretexto consideraciones legales que se utilizaron indebidamente incorporando reprochables pautas técnicas de una incomprendida racionalización de la que se acogieron quienes con un enfoque extremadamente simplista y con una visión meramente reduccionista entendieron la reforma o modernización del estado como un problema exclusivamente de estructura y costos.
En muchos casos incluso, ni siquiera se tomaron la molestia de respaldar la propuesta de «miniaturización» de estas áreas, simplemente las desplazaron a una posición organizacionalmente inferior, desventajosa e intrascendente, restándole funciones y restringiéndola hasta convertirla en un estamento de escasa utilidad estratégica y por lo tanto distanciado de la misión y visión institucional.
El destino de las áreas de personal o RRHH, desafortunadamente quedó sujeto a lo que decidían o recomendaba una comisión conformada muchas veces por personal sin experiencia en materia pública , desconocedor del rol estratégico del potencial humano, y lo que es mas grave aún bajo el mando y supervisión de profesionales que premunidos de mucho «poder» – pero neófitos y carentes de una adecuada formación académica – fijaron lineamientos y pautas incoherentes y contradictorias de las que resultaron propuestas plagadas de exageradas restricciones funcionales y organizacionales . perjudicando a muchas áreas, siendo las mas afectadas las de personal y RRHH.
Existieron también aquellos que con facultades atribuidas para la reestructuración y reforma administrativa, modificaron las arquitecturas organizacionales teniendo como único elemento el organigrama que manipulaban jugando con sus líneas y casilleros, mezclando funciones y áreas y recortando o fusionando unidades estructurales sin ningún criterio técnico.
Con un enfoque exclusivamente económico llegaron a formalizar una absurda estructura organizacional plana sin pasar por las fases y condiciones técnicas necesarias para llegar con éxito a este interesante modelo de diseño estructural, generando desorden entre los niveles jerárquicos y confusión entre la nomenclatura de los cargos estructurales y funcionales.
Estos fueron los que mas daño causaron a todo intento de auténtica reforma del aparato estatal ya que desde su óptica marcadamente reduccionista estimaban cumplida su labor cuando desmembraban y suprimían unidades estructurales eliminando áreas y puestos de trabajo sin medir ni advertir los efectos tremendamente perjudiciales para la sociedad y para la organización que estructuralmente desequilibraban, causando pánico y zozobra a los trabajadores que inesperadamente y sin ninguna justificación técnica eran separados de sus puestos calificándolos como «excedentes» o sometiéndolos a procesos cuya reglas ya formalizadas modificaban extemporáneamente al tener como único fin el despido, causando con tales irregularidades y otros despropósitos administrativos el hundimiento de la moral de los empleados estatales que por tales hechos nunca pudieron aceptar toda la palabrería sobre la importancia del capital humano o que son el activo mas valioso de la empresa, cuando lo cierto es que fueron tratados como el activo de mas fácil prescindencia.
Este sombrío panorama tiene todavía muchos defensores, no obstante que la versión moderna en el campo de la conducta organizacional arroja evidencia empírica – continua y creciente- acerca del rol decisivo que cumple el factor humano y de la necesidad irrebatible por lo tanto de contar en las empresas e instituciones del estado con áreas especializadas a cargo de profesionales universitarios con adecuada formación académica y con acreditada experiencia en el campo de las relaciones laborales y desarrollo del potencial humano.
Pese a estas incontrastables evidencias, convirtieron a los órganos de personal y RRHH en unidades intrascendentes alejándolos de su auténtico papel estratégico y menoscabando su real nivel organizacional asignándoseles funciones administrativas y de trámite sin ningún valor agregado y cuyo Jefe , Director o Gerente – de profesión y experiencia que poco o nada tiene que ver con el cargo – se dedicó a la simple supervisión de trabajos mayormente rutinarios.
Actualmente los órganos de personal o RRHH, en lugar de ser unidades claves en la organización en relación directa con los mas altos niveles de decisión, están – en muchos casos- subordinados jerárquicamente a las direcciones o gerencias administrativas no obstante que en muchos casos el director o gerente de administración con mucha sutileza trata de no responsabilizarse de la administración de los RRHH y prefiere guardar visibles distancias de los temas vinculados a la Dirección de Personas y a los asuntos laborales (sindicatos, huelgas, paralizaciones y convenciones colectivas de trabajo). Esta actitud es natural pues por carecer de la indispensable formación universitaria en los campos de Gestión y Desarrollo del Potencial Humano comprendidas en las modernas y auténticas Relaciones Industriales desconocen las estrategias y procesos técnicos de personal a lo que se suma el escaso dominio de las leyes laborales y casi ninguna experiencia en trato y negociación con gremios sindicales. Tales carencias dan lugar a que – a veces sin advertirlo – con frecuencia interfieran en el manejo profesional de estas importantes disciplinas.
Las Áreas de Personal se convierten en una irrelevante e ignorada unidad de simples trámites administrativos; de registro, de control de asistencia y encargada de las planillas cuando sus funciones tienen una pesada orientación logística y alta carga burocrática. Esta situación generalmente ocurre cuando pierde su nivel jerárquico dependiendo de estamentos que tienen responsabilidades distintas y no aprecian por ello la importancia y singular trascendencia que tiene para los fines institucionales y de gobierno las áreas de personal o RRHH. que al asumir su verdadero papel estratégico, propone, cautela y flexibiliza las políticas institucionales articulando y compatibilizando las relaciones laborales y el desarrollo del potencial humano con la misión y visión organizacional.
Con estas referencias es natural que su ubicación estructural sufriera gravísimo desmedro, pues del órgano de personal o de RRHH solo se esperaba el trabajo operativo – rutinario sin relevancia alguna y no el aporte descollante o notable de impacto que añade valor y contribuye a través del desarrollo integral del recurso humano a crear estrategias y a incrementar el rendimiento y productividad de las organizaciones del estado.
Esta situación ha ocasionado que incluso se reduzcan los requisitos de experiencia y formación académica de quienes postulan a los cargos de Dirección de Personal o Gerencia de RRHH encontrándose dirigiendo estas áreas improvisados o desactualizados profesionales provenientes de las más extrañas y variadas especialidades quienes por ignorancia supina y sin ninguna observación aceptan dócilmente las «recomendaciones» de aquellos «asesores» (?) que equivocadamente o por intereses particulares aconsejan irresponsablemente la «miniaturización» y «desvalorización» de los órganos de personal o RRHH descartando su naturaleza estratégica y despojándolos o restringiéndoles sus funciones , dándoles responsabilidades menores vinculadas mayormente a controles, registros, legajos , programas de celebraciones y eventos sociales así como a simples trámites administrativos; esto es – entre otros- la elaboración de planillas; coordinaciones con ESSALUD y el otorgamiento de beneficios sociales.
En esta desventajosa y lamentable situación se encuentran muchos de los órganos de personal en el Sector Público, cuyo Jefe o Director en lugar de dedicarse a potenciar estratégicamente los RRHH y enfrentar con previsión y adecuadamente las relaciones laborales se esmeran en realizar con «eficiencia y eficacia» trabajos administrativos y rutinarios que como es obvio no constituyen un real aporte o valor agregado a los fines institucionales.
Podemos concluir entonces, lo injusto y desfavorable que resulta para las organizaciones privadas o públicas la «miniaturización» y «desvalorización» de las áreas de personal o RRHH, que constituidas en «socios del negocio» tienen como responsabilidad primordial, contribuir a mejorar la perfomance mediante la gestión del conocimiento, el desarrollo del potencial humano, la cultura organizacional, la capacitación, el mantenimiento adecuado de las relaciones laborales, el alineamiento de la gestión de desempeño con el planeamiento estratégico organizacional etc., desarrollando políticas que permitan la implicación de las personas con su trabajo y con la organización, incrementando su nivel de autoestima, dignidad y rendimiento.
Los responsables de estas áreas deben acreditar alta experiencia y debida calificación académica en Desarrollo Organizacional ; Gestión de Personal ; Gestión por Competencias; Relaciones Laborales etc. Tienen que estar capacitados para reforzar y sostener el rol protagónico de las dependencias que dirigen. Deben tener en cuenta que el valor estratégico de todo el trabajo de las áreas de RRHH, se evaluará en términos de impacto sobre el desarrollo del potencial humano, en el mejoramiento de la calidad del servicio o producto elaborado y sobre los resultados económicos y operativos de la organización; deberán asegurar que las tácticas de RRHH se ajusten perfectamente a las metas y objetivos fijados, alineando sus actividades principales con el Plan Estratégico Institucional.
De no ser así, resultaría obvio y técnicamente razonable que las áreas de personal o RRHH queden ubicadas en un bajo nivel organizacional, con funciones y responsabilidades de segundo orden y con alto contenido administrativo. En estas condiciones no habría objeción alguna para que estas áreas queden dependientes y subordinadas a las unidades de administración.
En el Ministerio de Salud con muy buen criterio se ha creado el Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH), inspirado en la acertada y firme posición del representante peruano en la III Reunión Iberoamericana de Ministros de Salud, realizada en la Habana-Cuba, en Octubre del 2001 donde nuestro representante expresó enfáticamente que «la formación de recursos es clave para los procesos de reforma y que es necesario contar con una definida Política de Recursos Humanos en la que el valor de las personas sea enaltecido y protegido cotidianamente….»
Obra en poder del Congreso de la República cinco (5) Proyectos de Ley (*) que ya cuentan con el voto aprobatorio del Concejo de Ministros. Estos Proyectos reconocen al fin la notoria importancia en el Sector Público de la Oficina de Recursos Humanos enriqueciendo su campo de acción , asignándoles por Ley funciones gerenciales, otorgándoles facultades y atribuciones así como la correspondiente y obvia autonomía para tratar técnica y profesionalmente todos los asuntos vinculados con el talento y desarrollo de las personas.
Las Oficinas de Recursos Humanos formarán parte a nivel nacional del Sistema de Administración de Personal y del Sistema de Gestión del Empleo Público, juntamente con el Consejo Superior del Empleo Público (COSEP) y el Tribunal del Empleo Público.
Su principal misión – de las Oficinas de RRHH- será formar servidores de alta competitividad , compenetrados con el espíritu de servicio de un trabajador del estado, incentivado según su aporte o rendimiento y remunerado de acuerdo con las características o perfiles de cada grupo ocupacional y puesto de trabajo.
Entre sus funciones más importantes señaladas expresamente en el Proyecto de “Ley de la Carrera Administrativa del Servidor Público” están los procesos vinculados con la planeación de recursos humanos; ingreso, evaluación y desempeño de la carrera ; terminación de la carrera pública ; formulación de estrategias y análisis prospectivo para el mejoramiento de los recursos humanos; desarrollo profesional; capacitación; evaluación del desempeño; clasificación de puestos; elaboración de programas de bienestar social e incentivos etc.
Asimismo, las Oficinas de Recursos Humanos según el Proyecto de “Ley de Gestión del Empleo Público” deberán implementar los siguientes instrumentos de gestión:
1. Plan Institucional de Gestión de Recursos Humanos;
2. Convenios de Gestión de RRHH;
3. Cuadro para Asignación de Personal;
4. Manual de Organización y Funciones;
5. Manual de Perfiles de Competencias ;
6. Programas de Incentivos etc.
Se tendrá una nueva visión del servidor público (…) “ no más como un recurso organizacional, un objeto servil o un mero sujeto pasivo del proceso, sino fundamentalmente como un sujeto activo y provocador de decisiones, emprendedor de las acciones, creador de la innovación dentro de las organizaciones, como un agente proactivo dotado de visión propia y sobre todo de inteligencia: la mayor, la más avanzada y sofisticada habilidad humana” Dr.Idalberto Chiavenato
(*)
1. Ley de Carrera Administrativa del Servidor Público
2. Ley de los Funcionarios y Empleados de Confianza
3. Ley de Gestión del Empleo Público
4. Ley del Sistema de Remuneraciones del Empleo Público
5. Ley de Incompatibilidades y Responsabilidades del Personal del Empleo Público
