CRM, O EL PRECIO DE NO CONOCER A TUS CLIENTES I

Autor: Roberto Salvador Hernández Juárez

Sistema de Información de Mercadotecnia e Investigación de ...

09-2005

RESUMEN

Dentro de las tecnologías de información actuales se tiene una gran cantidad de herramientas que facilitan el control y la administración de una compañía. Estas herramientas cubren una gama muy amplia de necesidades, desde los procesos netamente transaccionales (como los Enterprise Resource Planning “ERP”, hasta los que examinan esa información y la presentan de manera que los altos directivos puedan apoyarse en ella para la toma de decisiones (Decision Support Systems “DSS”, Expert Systems “ES”, etc.). Dentro de este amplio abanico de sistemas, encontramos una clase de herramientas que es relativamente nueva, y que permite conocer y examinar a detalle la información de nuestros clientes. Esta herramienta (Customer Relationship Management, “CRM”) permite analizar los hábitos de compra de los clientes para poder ofrecer servicios que se sientan personalizados, aunque la compañía cuente con miles de clientes.

Además permite analizar los conjuntos de datos de todos los clientes en general, obteniendo datos que permitan alimentar esa información en algunos otros módulos (por ejemplo, proyección de ventas para producción).

Poseen partes de Call Center, ventas, promociones, marketing y una gama muy amplia de servicios que anteriormente no se tenían organizados y automatizados.

INTRODUCCIÓN

Dentro de las tecnologías de información actuales se tiene una gran cantidad de herramientas que facilitan el control y la administración de una compañía. Estas herramientas cubren una gama muy amplia de necesidades, desde los procesos netamente transaccionales (como los Enterprise Resource Planning “ERP”, hasta los que examinan esa información y la presentan de manera que los altos directivos puedan apoyarse en ella para la toma de decisiones (Decision Support Systems “DSS”, Expert Systems “ES”, etc.). Dentro de este amplio abanico de sistemas, encontramos una clase de herramientas que es relativamente nueva, y que permite conocer y examinar a detalle la información de nuestros clientes. Esta herramienta (Customer Relationship Management, “CRM”) permite analizar los hábitos de compra de los clientes para poder ofrecer servicios que se sientan personalizados, aunque la compañía cuente con miles de clientes. Además permite analizar los conjuntos de datos de todos los clientes en general, obteniendo datos que permitan alimentar esa información en algunos otros módulos (por ejemplo, proyección de ventas para producción). Poseen partes de Call Center, ventas, promociones, marketing y una gama muy amplia de servicios que anteriormente no se tenían organizados y automatizados.
 
El motivo del presente, es la exploración de los inicios del CRM, los tipos de implementación, problemas y marcos de trabajo para la correcta adopción de los mismos en empresas. Se tocarán puntos que muestren los diferentes tipos de implementación de la herramienta, y cuales son las áreas de oportunidad que cubren. El punto central del artículo resaltará el valor que una herramienta de este tipo puede ofrecer para acaparar más ventas, retener clientes, aumentar el nivel de satisfacción de los mismos, etc.
 
En este momento, este tipo de herramientas se están implementando solamente en grandes compañías. La gran mayoría de las organizaciones no ha apreciado el gran valor de la utilización de este tipo de tecnologías. Algunos autores aseguran que es 6 veces más caro conseguir un cliente nuevo que retener a uno ya existente. Por esta razón pienso que esta herramienta dejará de ser en un futuro una herramienta de valor agregado para convertirse en un commodity que cualquier empresa que desee progresar debe tener. Si no es así, estas empresas empezarán a conocer el verdadero precio de no conocer a tu cliente. (Krauss, 2005)

METODOLOGÍA

La metodología utilizada fue una búsqueda de información en Internet, en sitios dedicados a CRM, apoyada y reforzada con información de primera mano obtenida de búsquedas en la biblioteca digital del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Las bases de datos consultadas en esta biblioteca fueron: ACM Digital Library, IEEE Digital Library, Emerald y Proquest Computing.

ANTECEDENTES

Las bases de las metodologías de administración de relaciones con los clientes (o CRM por sus siglas en inglés), han estado presentes en realidad desde el nacimiento del comercio. En el corazón de cualquier transacción de negocios, se tiene implícita la interacción entre el cliente y proveedor. Manejar correctamente estas relaciones para hacer que los clientes regresen, ha sido la meta desde entonces de cada compañía. Y más ahora en la actualidad, con las arenas de competencia global creciendo y exigiendo cada vez más de los proveedores, este buen manejo de las relaciones es cada vez más importante.
 
Tanta ha sido la importancia de este tema, que durante la segunda mitad de los años 90, una masa importante de empresas ha invertido millones de dólares en este tipo de software y soluciones. Lo interesante es ver que los analistas predicen que este comportamiento seguirá creciendo en los próximos años. (Reed, 2005) ¿Estas inversiones representan valor a largo plazo? ¿Por qué ha sido tanta la explosión en inversiones para este tipo de herramientas?.
 
Según Reed (2005), “CRM es todo aquello referente a atracción, desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes de una manera que sea beneficioso para la empresa y para el cliente mismo”. Tomando esta definición tan general, el espectro que puede abarcar las metodologías de CRM es muy amplio. Algunos puristas indican que CRM no tiene “nada” que ver son TI o Software. Pero en cierta manera es necesaria la intervención de sistemas y tecnologías que permitan hacer más eficientes estas metodologías.
 
Los cambios en los mercados globales, han hecho que más y más organizaciones compitan por clientes que, dada la cantidad tan impresionante de empresas que existen, parece se reducen. Es necesario buscar mecanismos para asegurar la supervivencia de la empresa y los clientes son el alimento preciso para mantener sana la organización. De esta manera, los principios de CRM apoyan a las empresas a ofrecer un servicio más efectivo a los clientes, y una manera de hacerlo es potenciando los sistemas que sirven para atender a la clientela y convertir las operaciones de venta y mercadeo en operaciones que sean realmente “cliente-céntricas”. Un catalizador que podría llevar a realizar dichos cambios es el conocimiento. Para Drucker (2005) “el conocimiento es el único recurso económico que tiene sentido”. Según Xu (2005), “Una visión futurista de los sistemas de CRM, es que se desarrollen de una manera que se unan con la Administración del conocimiento (KM), de manera que no se maximice solamente la parte operacional, sino que se incremente la eficiencia estratégica de la compañía al ganar y compartir el conocimiento acerca de los clientes”.
 
Tomando como base esta afirmación, se visualiza una convergencia entre el conocimiento, las operaciones de mercadeo y relaciones con los clientes (relationship marketing). Las compañías que hagan un uso eficiente de estas convergencias tendrán a la mano una ventaja competitiva con respecto a la competencia.
 
Un vistazo general y desde lo alto
 
Uno de los principales problemas que tiene el término CRM es precisamente su definición. Light (2003), desarrollo 3 puntos de vista de este término.
 
a) Es todo aquello que es concerniente al “marcadeo de precisión”. El alineamiento exacto entre lo que ofrece un productor con lo que el cliente requiere, todo con la visión de asegurar las ventas.
b) Es la simple premisa de que se tiene que pagar por conocer a tus clientes, para poder mantenerlos.
c) Una pequeña porción de los clientes en una compañía, genera la mayoría de los ingresos (ley de Pareto). Identificar y recolectar la información acerca de esos clientes, es la verdadera esencia de la administración de las relaciones con los clientes.
 
El desarrollo e implementación de una herramienta de este tipo, conlleva muchas actividades. En realidad no se trata solamente del software a utilizar, sino más bien de cómo organizar y cambiar los procesos para poder rescatar información útil para el software que se utilizará.
 
Gartner Group (2001), ha simplificado el entendimiento del proceso de la implementación de un CRM generando una cadena de 8 bloques de construcción (building blocks). Estos bloques están representados en la Figura 1.

Figura 1: Bloques de implementación de una solución CRM según GARTNER GROUP (2001)
 
 Los primeros 2 bloques proveen la dirección que se tiene que llevar para que el CRM sea exitoso, mientras que los 6 restantes tienen que ver con aspectos de implementación de la herramienta. Un punto muy importante es que la tecnología a utilizar (en este caso el software) se encuentra en el séptimo de los 8 bloques. Se vuelve a comprobar que el uso de tal o cual software no asegura ni ocasiona el éxito o fracaso de una implementación de este tipo de herramientas. Además el hecho de que solo 1 de los bloques tenga implicaciones tecnológicas habla mucho del verdadero corazón del CRM, y que no es necesariamente el software.
 
Todo el proceso realmente inicia con una buena visión. ¿Qué es la visión?. Al más simple nivel, la visión es la respuesta a la pregunta “¿Qué queremos crear?”. La visión es realmente lo que traduce y cambia las estrategias y las tácticas para hacer que la organización se convierta en una estructura “cliente-céntrica”. Normalmente una visión acertada es el resultado del liderazgo inspirado y apoyado por las proposiciones que los mismos clientes hacen. Estas proposiciones sin lugar a duda son naturalmente orientadas al cliente y están basadas únicamente en las necesidades de cada cliente.
 
El siguiente paso involucra a las estrategias de CRM. Estas son realmente las acciones que se deben de tomar dentro de la empresa o de la organización para poder traducir los requerimientos de los clientes en un bien que efectivamente le de un valor agregado a esas proposiciones. Una buena estrategia debe de especificar objetivos, segmentos y clientes, así como indicar como los recursos organizacionales serán aplicados para lograr estos fines.
 
Proveer una experiencia al cliente que tenga un valor y que sea consistente significa ofrecer servicios o productos que brinden un valor agregado a los requerimientos que el cliente este pidiendo, pero al mismo tiempo deben permitir a la empresa ganar una posición en el mercado.
 
Ninguna estrategia de CRM puede ser exitosa sin la colaboración de los altos niveles de la organización. Un punto importante para lograr un CRM exitoso es realmente cambiar la cultura de la compañía, sus estructuras y los comportamientos de los empleados para obtener el resultado que se había prometido. No esta de más mencionar que para que todo esto pueda realizarse, es necesaria la intervención de los altos mandos para asegurar que los cambios se realicen en tiempo y forma.
 
Los procesos de CRM son todas aquellas operaciones que se relacionan con la administración de los ciclos de vida de los clientes, y los procedimientos relativos a los análisis internos de la compañía, planeación y administración del conocimiento. Además este bloque sirve como una herramienta para identificar cuanta tecnología de CRM puede absorber la empresa. Según estudios del Insight Technology Group (2002), existe una fuerte relación entre la madurez organizacional de la empresa y la cantidad de tecnología que esta dispuesta a absorber.
 
La información es realmente el corazón del CRM. Datos de calidad ofrecerán resultados de calidad. La forma en que esa información se recopile, y como se use para tomar decisiones son 2 factores que son determinantes para el éxito en la implantación de una herramienta de este tipo. Poner la información en las manos de la gente correcta, al momento preciso, es vital para el éxito del CRM.
 
La tecnología facilita el proceso de CRM. Se trata de los datos, información y las aplicaciones, soportadas por una infraestructura de TI que permita que el CRM funcione como se tenía contemplado. En realidad es importante mencionar que la selección del software a utilizar es netamente un resultado del análisis cuidadoso de los procesos de CRM. Tiene que ver nuevamente con la cantidad de información que puede manejar y puede absorber la empresa dependiendo de su madurez. Kale, (2003) hace una analogía para integrar poco a poco la tecnología dentro de las empresas: “gatea, camina, trota y después corre”. Esta es realmente la evolución en cuanto a sistemas que todas las compañías deben de seguir para poder digerir adecuadamente los sistemas y hacer que la implantación de esta herramienta sea paulatina, pero exitosa.
 
La medición permite establecer los correctivos necesarios y los ajustes que se requirieran para que la operación del CRM sea como esta contemplada. Kelvin (2002) menciona “Cuando puedes medir eso acerca de lo que tu estas hablando, y lo puedes poner en números, entonces tu ya sabes algo acerca de él”. Con esta definición es fácil imaginar que la medición también permite evaluar el grado de éxito o fracaso en la implantación del CRM.
 
Razones de implantación… ¿Por qué lo implantamos?
 
Existen muchas razones para hacer la implantación de un CRM. Xu & Walton (2005), mencionan los principales motivadores que orilla a las compañías a instalar una tecnología de este tipo (Tabla 1).
 
 Tabla 1 : Razones para implantar CRM (Xu & Walton, 2005)

* 1-No es importante, 5-Muy importante

Las llaves del éxito… o del fracaso

En la última década, las inversiones para la implantación de este tipo de herramientas han crecido enormemente. Y se espera que la tendencia siga hacia el crecimiento. Pero desafortunadamente existe un problema. Según Gartner (2002) “el 60% de las implantaciones de CRM son un fracaso”. Las razones por las cuales este tipo de herramientas fallan son bastante repetitivas. Las causas principales de este problema son las siguientes:

1.- Querer implementar el CRM antes de conocer la estrategia.- Una estrategia bien planeada es un prerrequisito para que el CRM se pueda dar. Walton (2003), propone hacerse una pregunta que servirá de guía para saber si la estrategia esta colocada correctamente antes de seguir adelante. ¿Qué podemos hacer la próxima semana, para crear relaciones con los clientes, sin invertir un centavo en tecnología? El secreto para armar esta estrategia es realmente entender a fondo la forma tradicional de conseguir y retener a los clientes.
 
2.- Implantar el CRM antes de hacer las transformaciones organizacionales necesarias.- Que quede claro. El hecho de implantar un sistema de CRM nunca hará que la organización cambie. El entrenamiento y el cambio en la cultura organizacional, así como los cambios de las estructuras dentro de las empresas deben realizarse antes de gastar un centavo en tecnología. Según Gartner (2002) “el 87% de los fracasos se deben a una deficiencia marcada en la correcta y adecuada administración del cambio”.
 
3.- Más tecnología no significa “mejor”.- El CRM no necesariamente tiene que ser un monstruo tecnológico. El hecho de invertir en sistemas más caros no asegura que se tenga mayor probabilidad de éxito. Recordemos que cada empresa tiene su limite de absorción y sobre eso se deben de tomar las decisiones. Nunca hay que despreciar un software por ser barato. Quizás el más barato tenga justamente lo que la empresa necesita y se ahorre algunos dólares.
 
4.- Adivinar, no indagar.- En muchas ocasiones las organizaciones se sienten con la autoridad de definir que es lo que el cliente necesita. Pero justamente ahí radica uno de los problemas fundamentales al momento de hacer la implantación de un CRM. Hay que indagar las necesidades de los clientes, nunca adivinar. Ellos nunca se adecuaran a lo que uno piensa, siempre ellos tendrán la razón.
 
Existen otros tipos de problemas, tales como la falta de comunicación, problemas de integración de las personas, falla en la adecuada administración de los tiempos, etc.
 
Gerson (2005) Explica que los errores más sensibles al momento de realizar la implantación son los siguientes:
 
1.- No existe proposición de valor en el CRM.- Esto es, que no se tiene contemplado lograr en esencia un valor visible de diferenciación con la competencia al implantar el CRM. Este valor de proposición es simple y sencillamente “lo que le dice al cliente por que tu empresa es diferente de tus competidores, que te hace especial y por que ellos deberían de hacer negocios con tu empresa”.
 
2.- Falla al empatar la tecnologías de CRM con la forma en como trabaja la estructura.- Muchas de las implementaciones de CRM son centradas en tecnología, en vez de ser centradas en procesos o eficiencia. Las compañías normalmente compran lo que se cree es la mejor y más nueva tecnología que hará que ellos sean mas “eficientes”. Después de eso, la organización trata de cambiar y obligar a la gente a adaptarse al nuevo esquema y eso normalmente fractura la estructura y produce resultados desastrosos.
 
3.- Tratar a los Clientes de una manera similar dentro del CRM.- Este punto realmente se divide en 2. El primer punto radica en que las empresas generalmente piensan que ya saben y conocen a los clientes totalmente. Esto es una falacia por que no importa cuanta información tengamos de los clientes, nunca podremos obtener un conocimiento total de los clientes. El segundo punto marca la diferenciación que debe existir al momento de los tratos con los clientes. Para evitar procesos “innecesarios” algunas compañías tratan a todos los clientes por igual. Justamente una de las características de un CRM es poder utilizar la información para tratar diferente a cada cliente. Por esta razón al no existir una correcta alineación del ser y deber ser, la implementación fracasa.
 
Al igual que la identificación de los problemas que originan fracasos, Kale (2003) propone las 10 bases que deberían ser cubiertas para asegurar el éxito en la implantación del CRM.
 
1. Involucrar a los ejecutivos. Hacer que compren la idea.- Una implantación exitosa sin la intervención de los altos mandos nunca sucede. Se debe tener una línea de comando para dirigir los cambios organizacionales que comience desde los altos mandos directivos.
2. Determinar por que y dónde es necesario el CRM.- ¿Logrará la aplicación de CRM facilitar la formación y crecimiento de las relaciones entre la empresa y los clientes?. La respuesta a esta pregunta necesita de un análisis situacional del valor propuesto por la compañía actualmente, cuales son los segmentos de clientes, los objetivos del retorno de inversión (ROI), son solo partes que se deben ver beneficiadas con la entrada del CRM. Con estos puntos en mente se puede determinar si es o no necesario el CRM y si es así en dónde debe ser aplicado.
 
3. Definir objetivos claros y concisos.- Como cualquier proyecto de negocios, tener objetivos claros y concisos debe ser el inicio correcto de cualquier implantación de CRM. Estos objetivos deben de estar siempre representados en términos que puedan ser medidos y evaluados. Si no se tiene correctamente definido este punto, el proceso de implantación naufragará como un barco de vela en una tormenta.
 
4. Establecer metas alcanzables y a corto plazo.- Es mucho más fácil tomar objetivos alcanzables a corto y mediano plazo que uno a largo plazo. El hecho de ir logrando cada una de estas metas, ayuda a que el equipo de implantación se sienta cada vez más motivado y se vea claramente la dirección que estará tomando el proceso de implantación. Las metas pequeñas y específicas son más fáciles de confrontar que las grandes y no muy claras.
 
5. Tomar avances incrementales. Paso a paso.- Es imposible y ademas no es deseable automatizar todas las funciones de un CRM al mismo tiempo. Hace más sentido tomar pequeñas áreas funcionales (call center) o unidades de negocio para empezar con la descarga de la implantación.
 
6. Armar y Entrenar a los equipos correctos.- El entrenamiento es uno de los conceptos que más descuidados se tiene al momento de una implementación. Las compañías olvidan demasiado pronto, que lo que realmente hace que la implantación funcione es la iniciativa y conocimiento de la gente. Se debe tener entrenamiento para que la gente adopte el sistema. La formación de equipos es bastante importante en esta etapa. Las personas correctas en los equipos adecuados lograrán motivar al resto de la gente y se logrará una inercia que desembocará irremediablemente en éxitos de implantación.
 
7. Administrar correctamente los cambios internos.- La administración del cambio, y el cambio proactivo son sin lugar a dudas el mas grande componente para el éxito del CRM. Una administración del cambio eficiente, significa realizar una iniciativa de mercadeo interna bien focalizada: Vender la visión del cambio a la gente, antes de que este se realice.
 
8. Monitorear externamente el programa.- Al momento de realizar la implementación del CRM todo mundo se encuentra tan ocupado con sus actividades que no puede mirar realmente áreas de oportunidad o problemas en la operación. Es necesaria la intervención de un elemento externo que visualice con otra perspectiva toda la operación. Además, por ley general no se puede ser “juez y parte” en el proceso.
 
9. Desarrollar mecanismos de retroalimentación efectivos.- Las opiniones de todas las partes afectadas tales como grupos de producto, ventas, sistemas, IT, finanzas, etc. Son esenciales para el éxito del CRM. Así que un mecanismo que permita recolectar esa retroalimentación debe ser considerado sistemáticamente y sin objeción.
 
10.Investigación sistemática de la conducta de los clientes.- El ejercicio de monitorear las necesidades de los clientes, y que tan bien la empresa esta cumpliendo con esas necesidades es una parte integral de la iniciativa del CRM. Lo que hoy es aceptable para un cliente, mañana puede ser insuficiente. Los mecanismos que permitan tener esa información actualizada son importantes dentro del plan de implantación.
 
Existen modelos más simples para conseguir el éxito en la implantación, tales como el mencionado por Slepian (2005) llamado IDIC (por sus siglas en inglés Identify, Differentiate, Interact and Customize).Este modelo esta centrado fuertemente en la parte de la interacción.
 
Thompson (2005) menciona otro modelo de cómo obtener resultados favorables en el proceso de implantación: “SMART : Strategy, Metrics, Aligned objectives, Redesing processes and Technology tools”.
Sea cual sea el modelo que se tome se denotan áreas que no pueden dejar de ser tomadas en cuenta (tales como el apoyo de la dirección y la administración del cambio) y de nueva cuenta resalta la importancia de la parte operacional y administrativa sobre la parte tecnológica. De esta manera el método a utilizar quizás dependa del tamaño de la compañía, pero es recomendable siempre seguir un camino estructurado para llegar al éxito.

Conclusión:
 
Durante el proceso de recopilación de información, se ha denotado el interés y la expectación que genera la implantación de estas herramientas en las empresas. Existen aún muchas empresas que no se han decidido, o no conocen CRM. Pero también es cierto, que las condiciones de los negocios han cambiado drásticamente y que tarde o temprano todas las empresas en mayor o menor escala deberán de contar con una herramienta de este tipo.

El tiempo que se tome la tecnología en estacionarse definitivamente en las empresas será un factor muy importante que puede ser decisivo para la existencia y supervivencia de estas. Aunque bien es cierto que muchas empresas viven hoy en día sin el uso de la tecnología, es cuestión solo de tiempo para que sus clientes busquen nuevos horizontes, con nuevos proveedores que los traten personalizadamente y puedan de esta manera obtener beneficios de una relación cliente-proveedor a largo plazo. En ese momento los que no se encuentren preparados y concientizados del uso de la tecnología van a conocer el precio de dejar ir un cliente.

Es necesario poner atención en los puntos más importantes para el éxito del CRM: estrategia, métricas y fundamentalmente la organización. Es importante aclarar que muchas empresas utilizan estrategias que ellos piensan son de CRM para lograr una ventaja contra los competidores. Una de ellas y la más socorrida es la ventaja competitiva a través de la baja de precios. Si los competidores hacen lo mismo, que seguramente lo harán, la ventaja se desvanece. Se dice entonces que esta es una ventaja de corto plazo y efecto. Un CRM bien aplicado permite lograr ventajas competitivas sustentables y a largo plazo. Aquellas que no pueden ser repetidas por la competencia y que radican en el buen uso y análisis de la información para conocer que cambios son necesarios para lograr satisfacer al cliente; Cambiar la estructura organizacional para lograr esas mejoras y la utilización de tecnología para hacer mas eficiente esta administración.

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Roberto Salvador Hernández Juárez - robertoharrobaladrilleramecanizada.com 

Gerente de Sistemas y Telecomunicaciones Grupo Ladrillera Mecanizada Microsoft VB.NET MVP INETA LatAm Directors Board ComunidadNETMonterrey