IMPLEMENTANDO CRM

Autor: Eric Gaynor Butterfield

Sistema de Información de Mercadotecnia e Investigación de ...

09-2005

Los consultores de empresa verbalizan las ventajas de implementar un CRM orientándonos hacia el marketing one to one. Pero no siempre todos ellos comparten con sus potenciales Clientes la necesidad de que la empresa esté suficientemente preparada y alistada para hacerlo con éxito.

Aparentemente dan por hecho que el gap entre uno y otro, lo pueden llenar ellos a través de la prestación de sus servicios profesionales.

Nuestras experiencias en la materia nos demuestran que esto no es cierto en muchas oportunidades, y que el precio que pagan las empresas por acometer este proyecto puede resultar muy alto ya que deja a la empresa “en medio del río con una correntada feroz”.

En base a nuestra experiencia estamos convencidos que el marketing personalizado, implementado en la forma correcta, puede acrecentar notoriamente la “cartera de negocios” de una empresa. La idea (que no es fácil de llevar a la acción) es sencilla : el marketing personalizado supone que la empresa está dispuesta y en capacidad de MODIFICAR su comportamiento ante un determinado Cliente con base en lo que éste dice y la información adicional que posee sobre él. Ahora, poniéndonos una mano en el corazón para aquellos que han trabajado en la fuerza de ventas por años trabajando con (una supuesta) “cartera de Clientes”. ¿Cuántas empresas ustedes conocen que han hecho esto ? Y si esto es así ¿porqué hemos de suponer que lo van a hacer ante el hecho que se les formule esta idea tan simple ? El hecho es que, desafortunadamente, son muchas las empresas que han optado contratar consultores para implementar el marketing personalizado sin estar listas para el cambio.
 
Algo que SI sabemos es que la implementación es compleja ya que una cosa es capacitar a los vendedores en técnicas de venta, en manejo de objeciones, en las distintas fases y etapas de venta hasta el cierre, y hacerlo en forma amable, atenta y cordial, y algo muy distinto es llegar a identificar, rastrear e interactuar con un Cliente y después hacer los cambios en NUESTRA EMPRESA para reconfigurar el servicio para satisfacer las necesidades puntuales de un Cliente.
 
Y esto tiene que ver con “que tal estamos listos para empezar” (readiness; recordar en el deporte – fútbol las expresiones antes de empezar el partido : aurieli / diez representando aurieli una deformación de “are you ready”). En base a nuestra experiencia y a las contribuciones de Don Peppers estamos en condiciones de compartir algunas actividades y una serie de ejercicios que han sido diseñados para el personal de la empresa como así también para sus socios / aliados y también Clientes.
 
- Por dónde y con quién comenzamos; el alcance del programa
 
Antes de llegar a determinar el alcance que debe tener un programa de CRM orientado hacia el marketing 1-to-1 las personas en la organización deben comprender que una iniciativa de personalización tiene una piedra fundamental en el marketing de relaciones. Y que el marketing de relaciones se basa en el concepto y práctica de establecer una relación de aprendizaje mutuo con cada Cliente, comenzando con los más valiosos.
 
Recuerde que otro fundamento importante se basa en el hecho que si usted hace lo que su Cliente necesita y le pide en el tiempo, usted tiene dos beneficios directos: le saca una ventaja a su competidor y además su Cliente estará “a riesgo” si decide pensar en dejar de ser su Cliente. El marketing personalizado cuenta con cuatro pasos para implementar un CRM o marketing personalizado. Pasemos a explorar a cada uno de ellos.

1. Identificar a los Clientes

En esta primer fase la empresa debe estar en condiciones de ubicar y contactar directamente a un buen número de sus Clientes, o por lo menos a una parte importante de los “más valiosos”.
 
La mayor parte de las empresas cuentan con información de tipo “transaccional” y NO tienen información respecto del relacionamiento que tienen o deben llegar a tener. Esta realidad se debe a varios factores: la pre-eminencia del factor de ingeniería que ha regido por muchos años en las organizaciones privilegiando el ciclo del producto al mercado. Pero los contadores también tienen su cuota de responsabilidad ya que prima sobre ellos la idea del “control”, tanto sobre los costos como sobre los ingresos. El supuesto que operan – al igual que muchos auditores – es que toda transacción donde coincide lo “físico” con el soporte administrativo-contable, es correcta. Esto es hoy día una falacia ya que tenemos infinidad de ejemplos donde se prueba que esto no es cierto. Es como si una familia privilegiara el sueldo y jornales de sus distintos miembros y NO prestara atención a todo lo que cada uno de ellos deben hacer en el mundo del relacionamiento para llegar a tener esos ingresos en materia de sueldo o jornal.
 
Contar con el nombre del Cliente, su dirección, e-mail, números telefónicos y de fax, códigos de cuenta, principales servicios comprados, No es suficiente hoy día. Es imprescindible conocer que tiene en “su mente” el Cliente actual como así también los potenciales, y en especial aquellos Clientes que le compran a nuestro competidor. Tampoco crea que tener un cuestionario sobre la opinión que tiene el Cliente de nosotros es suficiente material ya que esto es una mera fotografía (acaso alguien puede decir que sucede dentro de una familia por el solo hecho de que le muestran una fotografía de todos ellos).
 
Es necesario conocer y reconocer al Cliente en todos y cada uno de los puntos de contacto, en todos los medios utilizados, en cada sitio y dentro de cada una de las áreas de la empresa, para cada uno de los servicios o líneas de servicios. Y es necesario desarrollar alguna tipología y categorización de ellos asignando un valor en cuanto al potencial que tiene el Cliente para renovarse como tal, como para agrandarlo, e incluso para que nos acompañe en saber hacia donde debemos diseñar nuestros módulos de servicios en el futuro.
 
Seguramente usted no comercializa todos sus servicios directamente a usuarios finales. Por lo tanto, los distintos canales, aliados, minoristas y otros “asociados” de PORTA CELULAR también deberán estar familiarizados con los principios del marketing personalizado (one to one).
 
Una vez que tiene identificados a “sus Clientes” estás en condiciones de pasar a la siguiente fase : la de diferenciar los Clientes.

2. Diferenciar a los Clientes
 
Existen muchas y variadas formas de diferenciar a nuestros Clientes. Todas las empresas, todas las gerencias y todas las personas de la fuerza de ventas especialmente, lo hacen de alguna manera.
 
Aquí se trata de desarrollar una metodología de diferenciación de Clientes, y ello, entre otras cosas, implica una sistematización en el tiempo. Por lo general, la diferenciación más sencilla de Clientes que hacemos tiene que ver con el “valor” de éste (su contribución a PORTA CELULAR y con el tipo de servicios que consume (aunque sería muy positivo considerar también la diferenciación “por necesidades”.
 
Toda vez que se haya terminado la identificación de Clientes, la diferenciación le permitirá a PORTA CELULAR concentrar sus esfuerzos poniendo foco especialmente en los Clientes más rentables (MVC) o más valiosos. El paso siguiente puede tener que ver con adaptar el comportamiento de la empresa y de su personal a cada Cliente reflejando el “nuevo valor” y las necesidades de cada uno de ellos (hasta ahora le vendíamos lo que nosotros teníamos en nuestra mente).
 
Muchas empresas dedican grandes esfuerzos, energías y recursos para desarrollar un plan de negocios y una estrategia comercial. Este es el enfoque deductivo que por supuesto da ciertos resultados y hasta cierto punto. En esta forma particular de trabajar con el marketing personalizado, muy tempranamente nos involucramos en un método más bien inductivo que ofrece fuertes ventajas adicionales. El grado y tipo de diferenciación de los Clientes (más valiosos en una primer etapa) le va a ayudar a la empresa a definir (o redefinir) la mejor estrategia con vistas a las tácticas y procedimientos a seguir.
 
Estas dos primeras etapas – de identificar y de diferenciar a los Clientes – se relacionan con lo que nosotros llamamos el “final de la metodología tradicional” donde el arreglo organizacional y su filosofía de dirección sigue estando orientada a privilegiar el orden interno. Algunos llaman a estas dos etapas las fases de “análisis” puesto que NO está nada cerca de tomar acciones que tengan en cuenta al Cliente.
 
La empresa, los gerentes y su personal en conjunto deben estar preparados y alistados para ir un paso más allá de la situación que se ha descrito en el párrafo anterior si es que tiene interés en una implementación efectiva de CRM orientado hacia el marketing personalizado (one to one).

3. Interactuar con los Clientes
 
Es lo que llamamos “la primer acción hacia el marketing personalizado”. Las bases 1 y 2 arriba descriptas tienen más que ver con un trabajo de laboratorio donde en alguna medida lo que aprendemos tiene más que ver con lo que sucede dentro de nuestra empresa y poco es lo que debemos cambiar por aprender del Cliente.
 
Adentrarnos en ésta nueva fase 3 (que es de acción) nos ha de permitir satisfacer el componente crucial de un programa de marketing personalizado, que son tanto la eficiencia en costos (yendo hacia canales menos costosos por su mayor nivel de automatización) como la efectividad de las consecuencias como resultado de las interacciones con los Clientes.
 
Nuestra experiencia en programas de CRM nos ha mostrado que en esta fase de interacción se debe tener en cuenta varios factores: la calidad de la interacción, su frecuencia, el origen e interrelación de las fuentes internas de relacionamiento, como así también la continuidad del diálogo en la interacción con los Clientes. Así como a los niños no les gusta que un padre haga un relato que no guarda relación con diálogos anteriores, y los alumnos no pueden seguir a un profesor en el tiempo por “vacíos” que el mismo alumno encuentra, las conversaciones deben nacer en el punto donde quedó la última vez ya que sino es posible que el Cliente “nos enseñe a NOSOTROS” que estamos en un diálogo de sordos. Independientemente del sitio donde se origina la nueva conversación, esta debe estar ligada a las conversaciones anteriores (vendedor, tele-marketers, internet, anuncios, promociones, etc.) desde los distintos puntos de la empresa hacia el Cliente. Ya son demasiadas las empresas que escuchan de sus Clientes: “Entre ustedes, y dentro de su empresa ¿ no toman nota de las distintas cosas que me dicen en distintos momentos ? Si tienen problemas ENTRE ustedes, no quiero que me metan a MI allí”. Por ejemplo, los Bancos se pasan la vida pidiendo a sus Clientes … información que en su mayor parte ELLOS (los propios Bancos) YA TIENEN. Esta fase es de aprendizaje y preparación final para desarrollar una nueva forma y cultura organizacional distinta a la tradicional.

4. Individualizar el arreglo organizacional

En realidad, hasta ahora, considerando las tres etapas anteriores, las cosas no han cambiado substancialmente. Algunos me dicen que hemos aprendido en nuestra empresa varias cosas muy importantes de boca de nuestros más valiosos Clientes. Y le digo, sí esto es cierto. Pero les hago recordar que mucha gente que sabe cosas, y que son ciertas, no las toma en cuenta en la práctica.
 
La mayor parte de los cursos de Capacitación da como resultado cierto aprendizaje de los participantes. Sin embargo, nuestros trabajos de campo e investigación en materia de Capacitación – algo que estamos haciendo durante los últimos 40 años -, demuestran que “nada pasa al día siguiente”. Con esto queremos decir que todo lo que se ha aprendido no se pone acción y no se aplica a la empresa. Existen varios motivos de ello, que van más allá del propósito de este trabajo. Y esto no sucede exclusivamente con el aprendizaje “en Cursos de Capacitación” sino también en distintos órdenes de la vida (miren lo que le ha pasado a Galileo; y las acciones que toman las personas hacia productos que son letales para su propia existencia).
 
Por lo tanto en esta etapa y a fin de asegurar al Cliente en una relación de aprendizaje, la organización, su gerencia y resto del personal debe adaptar algún aspecto de su comportamiento para satisfacer las necesidades particulares manifestadas por dicho Cliente. Esto podría ser la individualización (o customización) masiva a través de servicios que se arreglen modularmente (puede ser la forma de realizar pagos, emitir facturas o servicios de cobranza, desarrollo de servicios de atención al Cliente VIP, empaque y presentación del servicio, calidad del relacionamiento, frecuencia del relacionamiento basado en anticipar las necesidades de los Clientes, etc.).
 
Algunas empresas hacen los tres pasos anteriores muy bien y en este cuarto y último paso – que es crucial – lo aplican erróneamente basándose en prácticas únicas como el correo directo y el tele-marketing. Nuestra experiencia nos demuestra que esto sucede muchas veces en la práctica : escuchamos todo lo que nos dice el Cliente ... pero nosotros no cambiamos nuestra forma de operar. Esto es cierto en particular para las empresas oligopólicas que están convencidos (falsamente) de que tienen una “participación en el mercado”. A estas organizaciones cuando se les viene la noche por más que DESPUÉS se pongan a trabajar ... es posible que no vuelvan a ver la luz del día.
 
Nuestra firma cree que es algo desafortunado el nombre de CRM pues enfatiza la “administración de la relación con los Clientes”. Las experiencias y vivencias con que contamos dentro del mundo de las empresas privadas que deben necesariamente alcanzar resultados ya que n o gozan de subsidios, muestran que el relacionamiento efectivo implica ir algo más allá de las dos fases iniciales de la venta y comercialización : contactar y relacionar. Nuestros programas de implementación muestran que es necesario a estas dos fases de contactar y relacionar agregarles otras dos más: intimar y confiar. Los Clientes “son Clientes” y están en nuestra “cartera de Negocios” / “cartera de Clientes” solamente cuando ya han intimado con nosotros y confían en nuestros servicios.
 
La interacción con los Clientes y la individualización del arreglo organizacional hacia las necesidades del Cliente son pasos y ACCIONES externas, visibles para nuestros Clientes que privilegian nuestros servicios por la forma en que MOSTRAMOS que los tomamos en cuenta.
 
A continuación se han de detallar aquellas cosas que la empresa, los gerentes y el personal deben tener en cuenta para poner en práctica un programa de CRM. Puede ser usado como una guía para medir nuestro nivel de alistamiento para este tipo de programa como así también para ponerlo en práctica, reducir los riesgos y eventuales consecuencias disfuncionales, como así también para evaluar que calidad de CRM es la que nuestra empresa pone en acción.
 
Se hace un detalle de actividades y pasos a seguir para cada una de las cuatro etapas del marketing personalizado. Algunas las puede poner en práctica ya mismo y otras pueden iluminarme respecto de “otras ideas” que usted puede tener en cuenta y poner en práctica. Sirven para que usted se sienta acompañado en este primer paso. También puede ponerse en contacto con nosotros a través de nuestra página web (theodinstitute.org) o e-mail : odicoaching@dilhard.com.ar
 
- Tareas para la etapa de Identificar a los Clientes
 
Aumente el “universo de Clientes” En su base de datos actual recopile e ingrese más nombres de Clientes. Esto puede ser realizado a través de un servicio externo; también puede comenzar a compartir “su” base de datos con otras empresas que no sean sus contendores
 
Desarrolle una base de datos de referidos. Asegúrese de hacerlo sin sumarle más “estrés” a sus Clientes actuales.
 
Identifique a los Clientes que pueden ser su “show-room”. La mayor parte de las empresas de servicio eficientes MUESTRAN a sus potenciales Clientes los beneficios que obtendrán a través de lo que expresan sus Clientes actuales (y no sus propios anuncios).
 
Levante toda información adicional que pueda sobre sus Clientes. Para ello puede poner en práctica lo que se conoce como un diálogo por goteo por medio del cual se le hace solamente un par de preguntas a los Clientes cada vez que distintas personas de la empresa entran en contacto con el Cliente
 
Si no tiene un sistema para levantar las Quejas de los Clientes, es bueno que comience a tenerlo en cuenta. La organización jerárquica tradicional no es compatible con un programa de marketing personalizado. Ya existen demasiados mecanismos en las empresas y en las personas para “no escuchar ni tener en cuenta lo que dicen y hacen los Clientes”.
 
Puede desarrollar una unidad de Quality Assurance de su servicio. Al Cliente le gusta saber que después que ha comprado un servicio alguien que NO es la fuerza de ventas, está dispuesto a escucharlo (a).
 
Dedique tiempo a hacer una limpieza de su base de datos de Clientes eliminando toda información que esté desactualizada. Para ello va a tener que tirar por la ventana mucha información ya que la mayor parte de los registros transaccionales fueron originados por transacciones con personas que ya no existen en el Cliente y en el caso de que existieran aún, esas mismas personas ya no piensan igual respecto de su servicio (recuerde que no sólo sus hijos crecen; los Clientes también lo hacen). Una limpieza general de su base de datos le va a ayudar en la “mudanza” hacia CRM; no cargue mochilas que no le sirven. Existen bases de datos de direcciones que usted puede tener en cuenta para actualizar sus propias bases.

- Tareas para la etapa de Diferenciar a los Clientes

Ubique e identifique a sus Clientes más Valiosos (MVC). Wilfredo Pareto sugiere el enfoque 20 / 80; usted puede hacer su propia elección. Basado en las ventas del último ejercicio y en información puntual en los distintos niveles de la empresa, busque e identifique por lo menos entre el 5 y el 10 % de sus mejores Clientes.
 
También busque e identifique a aquellos Clientes que quizás en términos de contribución marginal le cuestan más dinero a la empresa de lo que realmente contribuyen. No haga nada complicado. Recuerde que lo que empieza sencillo de todas maneras se va a complicar y , por lo tanto, si empieza complicado termina siendo algo imposible de manejar. Por lo tanto busque un mecanismo sencillo que le permita aislar alrededor del 10 al 20 % de sus peores Clientes, entre los cuales pueden llegar a figurar aquellos que no le compran nada más en el último año, aquellos cuyas compras se reducen en el tiempo o aquellos que no aceptan sus propuestas o cotizaciones, o lo invitan en cotizaciones meramente para llenar una terna. Una vez evaluados en su real dimensión disminuya los costos en relación a estos Clientes (mailing, tele-marketing)
 
Busque e identifique a varias empresas con las cuáles usted realmente desea hacer negocios en el año entrante. Su empresa para hacer negocios seguramente puede beneficiarse de asociaciones y alianzas con “otros”. Ubicar y escoger a éstos es una tarea muy importante. En este tipo de asociaciones y alianzas no tenga temor a tomar la iniciativa pensando “que el otro se va a agrandar” (de por sí usted actualmente no saca ningún beneficio ya que no es un aliado) y tampoco se lleve por la impresión de que su empresa es más grande “y como vamos a asociarnos con los más chicos. Creerán que estamos en un tobogán ...”. Los asociados chicos pueden hacer muchas cosas que usted actualmente NO puede hacer y en otros casos no debe hacer. Sume estas empresas a su base de datos y se sugiere que registre por lo menos más de un par de nombres de contacto en cada una de estas empresas.
 
Busque e identifique a aquellos Clientes valiosos “quejosos”. Estas personas le están dando a usted la oportunidad – que quizás puede ser la última – de retenerlos como Clientes. La tasa de recuperación de Clientes es muy baja; si no nos enteramos y tomamos acción en menos de 30 días la probabilidad de recuperarlo como Cliente es sumamente baja (menos del 20 %). Para estos Clientes se sugiere asignar una “niñera” a sus pedidos. Designe una persona – que puede ser alguien de la nueva área de Quality Assurance – de modo que en el menor tiempo posible podamos verificar si la situación ha mejorado. Tenga en cuenta que la mayor parte de los Clientes NO se quejan; de modo que cuando lo hacen nos están dando – quizás la última oportunidad – para seguir reteniéndolos como Clientes.
 
Busque a los Clientes más valiosos que están comprando muchos menos de lo que hacían habitualmente. Si algún Cliente nos compra menos del 40 % de lo que estaba acostumbrado habitualmente – y aún sigue vivo – está muy probablemente fortaleciendo su relacionamiento con alguien que casi seguramente es su contendor (las empresas no pueden ver decrecer sus ventas – y tampoco sus compras – en un 40 % pues son muy pocas las que tienen un margen de contribución de este monto). A estos Clientes los tiene que visitar YA mismo. No va a tener muchas oportunidades más de visitarlo ... y ser atendido por ellos. Y recuerde que la competencia vive las mismas alegrías y tiene las mismas dudas y riesgos que usted corre, con objetivos a veces muy similar; no le dé Usted oportunidad alguna para que fortalezcan su relación con quien es su Cliente.
 
Usted ya conoce a su contendor pero posiblemente no sabe cuanto gastan potenciales Clientes suyos en la competencia. Recuerde que las ventajas competitivas no nacen simplemente porque Usted hace las cosas mejor en su empresa; usted las tiene que hacer mejor que Su competidor (en un rodeo y doma, el jinete que se lleva el primer premio no es el que mejor doma a su caballo; sino que es aquél que mejor lo hace EN RELACION a la doma que hace OTRO jinete con OTRO caballo). Puede ser que estos Clientes le compren a usted solamente un par de productos (por ser usted una empresa más concentrada con todo lo que esto significa) y por otro lado le esté comprando muchos productos a su competencia. Agregue “módulos” a sus productos haciendo propuestas que no puedan rechazar, o que al rechazar, están “a riesgo” y tienen algo que perder.
 
Busque e identifique a los Clientes “que están bajo tierra”. En Latinoamérica la economía informal es sumamente alta, y existe un número de empresarios denominados PYMES que prefieren operar “en túneles debajo de la tierra”. Recuerden la historia que les he contado sobre que el “que vino no convino y el que convino ... no vino”. Esta gente está dispuesta a gastar para ganar, pero tienen una forma de operar que posiblemente es muy distinta a la suya. Prefieren optar por otras formas de pago, y montan empresas distintas y variadas una frecuencia mayor al que lo hacen las grandes. Están acostumbrados a caminos que son “atajos” puesto que no tienen ni el tiempo ni la energía para recorrer los caminos habituales. Y no se olvide que la forma de pensar de éstos empresarios es casi totalmente opuesta al plantel de profesionales que pueden estar trabajando en su empresa.
 
Clasifique a los Clientes de acuerdo con las categorías básicas A, B y C. Con algunas distinciones dentro de ellas. Posiblemente las energías, el tiempo y los recursos que su empresa está actualmente gastando en los Clientes C le puedan estar privando de un Servicio A para los Clientes A.

- Tareas para la etapa de Interactuar con Los Clientes

Averigue que es lo que pasa al día siguiente que Usted hace anuncios, avisos publicitarios y eventos de promoción. Pareciera que muchas veces EL anuncio, el aviso, y el evento era el fin en sí mismo. Nadie dentro de la empresa es responsable de “lo que pasa el día después”. Muchas empresas realizan avisos sumamente caros en los periódicos durante los días domingos, sin mencionar como pueden los potenciales Clientes relacionarse para saber algo más sobre el servicio y poder comprar. Todo dinero empleado en anuncios, avisos y eventos que “al otro día” no implican ACCION para fortalecer el relacionamiento con el Cliente, pueden ser mejor empleados en el marketing personalizado, con resultados más valiosos y también más duraderos.
 
Averigue si en su empresa la organización piramidal opera “bajo consenso”. Esto significa que todos aprobamos todo lo que puede hacerse incorrectamente en otro sitio y en perjuicio del Cliente, pero dedicamos mucho tiempo para “hablar” sobre lo incorrecto e ineficaz. Cuando la empresa opera bajo consenso es posible que nada cambie; imagínense ustedes un colegio donde se le pregunta a los alumnos cuantos días y cuantas horas deberían estudiar y permanecer en el colegio. Si a alguien le parece que actualmente es imperfecto y se requiere más dedicación, entre todos los alumnos (y quizás también con la aprobación de muchos maestros que son los gerentes en las empresas) se van a encargar – por consenso – que nada cambie. El que intenta cambiar en una organización que opera por consenso no tiene más remedio que convertirse y ser un aprobador más de todo lo ineficiente o sino auto-expulsarse de la empresa (favor de tener en cuenta el ejemplo de democratización y participación en la asignación y distribución de notas y calificaciones en los Colegios). Posiblemente la mejor forma de sintetizar este punto es compartir con Usted la siguiente frase: “Disenso, sin ACCION, es consenso”.
 
Tómese el trabajo de llamar a su propia empresa y haga preguntas sobre los servicios. Esto le ha de permitir verificar cuán difícil es comunicarse y lograr propuestas. Realice todos los trámites que sean necesarios para comprar un servicio de su propia empresa. Puede desarrollar situaciones de “comprador incógnito”. Registre y grabe las visitas y coméntelas abiertamente.
 
Desarrolle una cultura de aceptar los errores cuando se toman riesgos con respondabilidad. En la mayor parte de las organizaciones formales las personas son castigadas por los errores que comenten; por eso que muchas personas NO toman acciones por lo cual no son responsables de nada. Si esta cultura prevalece en su empresa va a tener que hacer varias cosas para que cambie. Si a una persona que toma riesgos con respondabilidad se la castiga por uno entre 100 éxitos – éxitos por los cuáles no ha recibido recompensas variables – es muy probable que de allí en más se convierte en otro del montón que establece normas de productividad “sin errores, por no actuar”. Y tenga en cuenta las diferencias entre riesgo con responsabilidad y riesgo con respondabilidad; es muy importante para el éxito de su empresa.
 
Tome la iniciativa de ponerse en contacto con sus competidores para comparar el servicio al Cliente que ellos ofrecen respecto del suyo. Y trate de analizar las diferencias entre ellos y Usted a través de las “distintas” etapas. Muchos de empresarios locales que no tienen franquicias internacionales de “fast food” pero que sí venden franquicias de su restaurante a “otros franquiciados nacionales”, envían a sus hijos o miembros de su familia política a trabajar por un tiempo a Mc Donald, Kentucky Fried Chicken o Dominó Pizza. Así es como ellos “aprenden” respecto de las mejores prácticas de contendores peso pesado a nivel internacional. Esto después los ayuda a posicionarse como Líderes franquiciantes dentro de su propio país vendiendo franquicias a otros. En pocas palabras, no reinvente la rueda ni el paraguas. Los países del eje que no podían fabricar aviones después de la segunda guerra mundial no montaron enormes departamentos de investigación a partir del momento en que fueron autorizados a hacerlo; simplemente compraron aviones de última generación a los aliados.
 
Tenga en cuenta que su competidor ha tomado también cu Curso sobre CRM y quizás esté implantando un CRM. Por lo tanto la forma en que usted lo hace tiene que ser mucho mejor que lo que ellos están haciendo. Casi todo en esta vida es relativo y por lo tanto las ventajas tienen que tomar como referencia al “otro”, nuestro contendor, y significar ventajas competitivas reales.
 
Comience a atender algunas llamadas telefónicas por fuera del sistema actual. Y también actúe como si fuera uno más y no el gerente o el dueño de Su empresa. Recuerde lo que hemos charlado sobre el dueño de una cadena de supermercados del midwest de los Estados Unidos; le devolvió el dinero a un Cliente que se quejaba ... a pesar de que ellos no le habían provisto ese servicio ! Este caso se hizo un leading case, Harvard se cansó de hablar de ello y los capacitadores y asesores de empresas avezados cobraron honorarios por “contar” esta experiencia ... fíjense la extraordinaria publicidad sin costo que este supermercado recibió comparado con la devolución de lo que el Cliente reclamaba (incorrectamente), pero que igual fue atendido.
 
Revise que propuestas “no tradicionales” ha hecho su empresa. Realice ofertas especiales, propuestas de “liquidación”, ofertas de ensayo, y privilegios para los que dan más rápida respuesta. Privilegie a aquellos que son los Clientes más valiosos.
 
Haga que su personal tome cursos de Creatividad. Nuevas propuestas requieren salir del pensamiento lógico, que es nuestra forma tradicional de aprender desde que hemos nacido y quizás hasta este mismo instante. El pensamiento lateral y la creatividad son importantes. Para empresas como la nuestra en Latino América debe irse más allá ya que tenemos una enorme propensión a quedarnos en la creatividad. La Innovación es el siguiente paso necesario, aunque no suficiente.
 
Tenga en cuenta las respuestas de “rutina” de su centro de información al Cliente. Mensajes demasiados largos en respuesta a la llamada de un Cliente, hacen que este pierda interés en el objetivo del Cliente: contactarse y relacionarse con Su empresa. Grabe mensajes más amables y con una vocación de servicio, tratando siempre de brindar más ayuda y contribuyendo a que los Clientes se muevan por el sistema – y a través de la empresa – en forma más ágil. Y por favor, cuando tenga al “Cliente en espera” no grabe publicidad gratis; se sugiere que solamente se debería tener mensajes muy puntuales con beneficios directos para el Cliente.
 
Estudie el circuito que debe seguir el Cliente a través de su empresa, teniendo en cuenta las distintas necesidades de éste. Trate de eliminar pasos y reduzca los tiempos que permitan a Usted agilizar sus respuestas a los Clientes. Aquí queremos compartir un punto importante que por lo general no recibe la atención debida. Por lo general al revisar los procedimientos el foco puesto por los consultores externos a la empresa o por aquellos responsables internos de la empresa, está puesto en eliminar todo lo que está mal hecho. Nuestras experiencias nos demuestran que a veces se obtienen muchas más ventajas eliminando aquellas cosas que las personas hacen bien en la empresa pero que no sirven ningún propósito, ni para la empresa ni para los Clientes. Aquí también tenemos una frase para compartir que puede serle de utilidad:
 
“No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que NO es necesario”.
 
NO haga alianzas con aquellos que en éstos momentos no están bien vistos por los Clientes. Este es un punto muy especial que merece consideración especial.
 
Inicie más y más diálogos con los Clientes valiosos y tenga muy en cuenta a los Clientes “en crecimiento”. Aquí son muchas las cosas que se pueden hacer. Entre ellas: que sean los representantes de ventas quienes firmen cartas personales en lugar de enviar cartas de difusión general en masa firmadas por la Gerencia General o el CEO. Las facturas, estados de cuenta y sobres pueden llevar mensajes personalizados (los Clientes más valiosos y en crecimiento quieren ser tratados como tales. Haga que las personas apropiadas de su organización llamen a los ejecutivos apropiados de la empresa del Cliente (nuestro Gerente de Sistemas al Gerente de Sistemas del Cliente, nuestro Gerente General al Gerente General del Cliente). Ubique, llame, atienda y sirva a los Clientes valiosos y en crecimiento que su empresa haya perdido durante los últimos dos años y bríndeles un motivo para regresar; le podemos asegurar que ese, Su Cliente valiosos de hace dos años, no dejó de ser Su Cliente solamente por el precios de su servicio.
 
Trabaje, trabaje y trabaje en una nueva cultura organizacional. Casi todos los puntos mencionados en esta fase requieren una nueva filosofía de dirección y forma gerencial de operar. No puede usted hacer CRM hacia los Clientes sin acompañar con CRM hacia dentro.
 
Capitalice el manejo de las quejas. El indicador correcto no es no tener queja alguna en la empresa de parte de los Clientes. Un mejor indicador consiste en graficar y hacer claro a todo el personal de la empresa el indicador de quejas resueltas en el menor tiempo posible como consecuencia de la primera llamada. Y por favor no haga lo que hacen los usuarios con los informes de los auditores al solucionar los “problemas” por cantidad y no por importancia.
 
Con los canales y su personal, debe hacer un trabajo similar al expuesto. Es posible que toda la vida usted no pueda tener el canal o que no pueda llegar a recompensarle apropiadamente. Por lo tanto, trabaje conjuntamente con él ayudando a crecer en forma mutua. Explore nuevos negocios para él en los cuales usted puede ayudar, incluso sin ganar absolutamente nada. Trate de compartir con la gente del canal; a veces los esfuerzos por vender A ellos no resulta muy beneficioso. Pregúnteles en qué puede Usted serle de ayuda.
 
La tecnología tiene un costo al que hay que sacarle el jugo. Por lo tanto ponga la tecnología al servicio de facilitar la realización de negocios en su empresa. Aquí puede hacer muchísimas cosas como ofrecer canales alternativos de comunicación. También se puede hacer uso de sistemas de respuesta y difusión por telefax. Utilice scanners para incluir información sobre los Clientes en la base de datos. Tenga en cuenta, ubique y recopile las direcciones de correo electrónico de sus Clientes para hacerles seguimiento. Y una nota especial: un gran número de empresas están orientados hacia realizar grandes inversiones en T. I. dentro de la Dirección y Gerencias de T.I. Exija recursos y energía en materia de T.I. que le permitan fortalecer su relacionamiento con los Clientes dentro de su “Cartera de Negocios” – “Cartera de Clientes”.

- Tareas para la etapa de individualizar al Cliente para cambiar el comportamiento organizacional

Revise todo el papeleo e individualícelo para ahorrar dinero a Su empresa y lo que es más importante tiempo a sus Clientes. Dedique especial atención a este punto teniendo en cuenta a los Clientes más valiosos y aquellos en crecimiento. Recuerde el principio del marketing personalizado: “Trate distinto a personas distintas”. Y también actúe distinto con personas distintas. La acción va mucho más allá del simple trato.

El correo directo debe ser personalizado elaborando mensajes que sean claros, sencillos y concretos. Tenga en cuenta todo lo que ha hecho en las etapas anteriores y por lo tanto utilice toda la información que tiene disponible sobre los Clientes para individualizar las ofertas.
 
Haga trabajos que normalmente otras empresas, incluso su competidor, deja que lo hagan los Clientes. Los Clientes tienen en cuenta que su dinero paga por todos los servicios que ellos reciben. Y una de las cosas que menos les gusta a los Clientes es llenar formatos y formularios repitiendo información que ya han llenado.
 
Aprenda – y luego satisfaga este deseo del Cliente – respecto de qué manera y con cuánta frecuencia desean los Clientes recibir sus mensajes. No utilice solamente los medios que usted considera más apropiados. Algunos Clientes pueden preferir una vista personal, otros el telefax o el correo ordinario. Y las visitas personales deben ser realizadas dónde, cuándo y como las quiere el Cliente.

Averigue lo que realmente quieren los Clientes. Los focus group pueden ser algo de ayuda, pero tómelos con las limitaciones del caso. Las encuestas no dan siempre los resultados esperados y menos aún en términos de sus costos. Explore nuevas formas con premios para los Clientes y haga saber a los Clientes que – por lo menos algunos de ellos – han sido premiados por compartir sus datos con nosotros. Las reuniones con los Clientes, especialmente a título personal, pueden ser sumamente útiles pues permiten aprenden sobre quién es el usuario, como manejan sus presupuestos y los pagos, la importancia – o no – del área de compras, y la política y procedimientos de la empresa. Tenga en cuenta que las personas también tienen su manual de políticas y procedimientos que muchas veces tiene que ver con sus propios valores personales.
 
Sus Clientes más valiosos, en especial en términos de durabilidad, van a estar contentos de escuchar de usted respecto de cómo usted puede mejorar su servicio y la forma de prestarlo. Tenga en cuenta sus sugerencias y haga saber a la cúspide de su empresa lo que éstos Clientes piensan y quieren. La mayor parte de las mejores sugerencias para que un negocio sea sustentable en el tiempo, viene de manos de los Clientes más valiosos y más antiguos. Ellos han lidiado con diversas transiciones y a veces con cambios transformacionales; aproveche pues esta asesoría gratuita. Haga seguimiento, seguimiento, y más seguimiento de las sugerencias de los Clientes.
 
Haga ver a la alta gerencia la necesidad e importancia de su participación en el relacionamiento con los Clientes. A veces el acercamiento de los gerentes con la cúspide ... tienen mucho que ver con el alejamiento de ellos de los Clientes y las necesidades de éstos. Trabajos de campo y de asesoría han mostrado que una gran porción de los gerentes de agencia y sucursal no conocen a sus Clientes más importantes. Una respuesta a la que estamos acostumbrados es la siguiente: “Pero usted no se preocupe, yo ya le voy a dar respuesta a su pregunta respecto de los Clientes más importantes. En dos horas debe estar llegando Rosa XX que trabaja en el back office, o en caso contrario le podemos preguntar a José, aunque esto es un problema porque José ha sido trasladado por unos días a Casa Central.”

En todos las etapas mencionadas debe tenerse en cuenta siempre donde es que estamos actualmente (escenario actual) y donde es que queremos estar (escenario preferido). Y si puede categorizar a sus Clientes entre los siguientes niveles, ha de obtener beneficios adicionales. ¿Puede usted determinar cuántos de ellos están en el nivel de contacto, o de relacionamiento, o de intimar, o de confiar? Esto le puede dar una muy buena idea respecto de si usted realmente tiene una “cartera de Clientes” o “Cartera de Negocios”.

La mayor parte de las personas operamos como los autos, a título de simplificación. Tenemos un mecanismo para acelerar y tenemos otro para frenar. El freno en el marketing personalizado tiene que ver con los temores e inseguridades que tienen los Clientes, que en el caso de un servicio es muy lógico que así sea porque no es tan tangible y es una promesa a futuro contra una obligación presente. Afortunadamente para el marketing one to one, los Clientes como personas y al igual que los automóviles tienen un acelerador. El acelerador es la cuota de audacia para hacer algo distinto, más disfrutable, más económico y mejor. Y esto implica un riesgo que todos los Clientes están dispuestos a correr.
 
Por lo tanto si usted se queda en la etapa de contactar y relacionar verá reducida su “cartera de clientes” o “cartera de negocios” puesto que además existen dos opciones mas: la de intimar y confiar. Si usted se esfuerza en tener Clientes que confían en usted, usted ya no va a tener que desplegar esfuerzos para venderle puesto que su Cliente va a estar encantado de comprarle.

Ejercicio :
 
- ¿A cuántos de sus Clientes de su “cartera de Clientes” puede ubicar en cada una de estas 4 etapas? Nosotros creemos que el Coaching hacia el Cliente ha entrado en su faz decisiva, para aquellas organizaciones que quieren tener una empresa sustentable en el tiempo.
 
Otro ejercicio : El cuestionario de Alistamiento para el marketing Personalizado (de Don Peppers).
 
Cubre dos aspectos, siendo el primero de ellos “El Panorama General”. Dentro del panorama general hace énfasis en :
 
- ¿Qué tan bien puede PORTA CELULAR identificar a sus usuarios finales?
 
- Puede PORTA CELULAR diferenciar a sus Clientes con base en el valor que le representan y lo que necesitan de ella?
 
- ¿Qué tan buena es la interacción de la empresa con sus Clientes?
 
- ¿Hasta qué punto individualiza PORTA CELULAR sus servicios con base en lo que sabe sobre los Clientes?
 
Como segundo punto desarrolla lo que denomina “La herramienta para la brecha de la personalización”, que incluye lo siguiente:
 
· Respecto de los procesos :
 
¿Tiene PORTA CELULAR unos procesos establecidos de aseguramiento de la calidad?
 
¿Tiene PORTA CELULAR unos procesos de negocios en función de los Clientes?
 
· Respecto de la Tecnología
 
¿Considera PORTA CELULAR las necesidades de los Clientes al momento de escoger e implantar la tecnología?
 
¿Le brinda porta celular a los empleados la tecnología que le permita a éstos ayudar a los Clientes?
 
· Respecto de Estrategia de Conocimiento
 
¿Mantiene PORTA CELULAR una estrategia para recopilar y utilizar la información sobre los Clientes?
 
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en combinar la información sobre los Clientes con sus experiencias a fin de generar conocimiento?
 
· Respecto de Asociaciones
 
¿Cómo escoge PORTA CELULAR a sus socios?
 
¿Comprende la empresa la relación entre sus Clientes y sus socios?
 
· Respecto de Relaciones con los Clientes
 
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en diferenciar a sus Clientes ?
 
¿Qué medidas ha tomado PORTA CELULAR para mejorar la experiencia total de sus Clientes?
 
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en medir la expectativa de los Clientes y responder a ellas?
 
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en comprender y prever el comportamiento de los Clientes?
 
· Respecto del Manejo de los Empleados
 
¿En qué medida tienen poder los empleados para tomar decisiones a favor del Cliente?
 
¿Existe un vínculo formal entre la retribución de los empleados y su comportamiento en función de los Clientes?
 
· Respecto de la Estrategia Competitiva
 
¿En qué medida comprende PORTA CELULAR el efecto que tienen los Clientes sobre la misma organización?
 
¿Hasta qué punto influyen las necesidades de los Clientes sobre los servicios de la empresa?
 
¿Cuán eficaz es PORTA CELULAR en construir programas de marketing personalizado?
 
¿Hasta qué punto es consciente la empresa de los enfoques de otras organizaciones frente a las relaciones con los Clientes?
 
Finalmente Peppers sugiere una serie de preguntas que pueden servir de reflexión para identificar señales oportunas:
 
- Si usted mide el valor del Cliente en más de una división ¿estará una sola persona a cargo de la relación con ese Cliente? De ser así ¿como se estructurará esa labor?
 
- ¿Debe la empresa establecer o modificar su sistema de venta de cuentas clave?
 
- ¿Deberá la empresa apoyar un sistema de información más amplio normalizando los datos de los Clientes en todas las divisiones?
 
- ¿Debe la empresa pensar en invertir en un “mercado de datos” o una “bodega de datos”?
 
- ¿Deberá automatizarse mejor a la fuerza de ventas? De ser así ¿quién deberá establecer la estrategia para la interacción de los representantes de ventas con cada Cliente en particular?
 
- ¿Todavía tiene algún sentido estratégico tener fuerza de ventas diferentes para las distintas divisiones?
 
- ¿Es posible lograr que operen de forma más coordinada los distintos sitios de la compañía en la Red con sus centros de llamadas? Eso quiere decir que si las páginas de la Red creadas en distintas divisiones y lugares presentan al Cliente un todo coherente. ¿Es posible conectar instantáneamente a quienes llaman con distintos centros de llamadas? ¿Deberán combinarse los centros de llamadas?
 
- ¿Deberá la empresa ofrecer más servicios con los servicios que actualmente vende? Si es así ¿cómo deberán entregarse esos servicios?
- ¿Debe la empresa explorar seriamente la posibilidad de invertir en tecnologías de manufactura para poder individualizar masivamente'

NOTA :

En The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos fortalecido nuestras implementaciones de CRM hacia el Marketing one-to-one bajo una nueva concepción de lo conocido habitualmente como “Cartera de Clientes”.

Este nuevo enfoque es conocido como “Appreciative Inquiry” y lo implementamos con nuestros Clientes teniendo en cuenta la creación de David Cooperrider (Ph.D. Case Western Reserva University) que se basa en el siguiente recorrido:

“What we ask determines What we find.
What we find determines How we talk.
How we talk determines How we imagine together.
How we imagine together determines What we achieve”.

Muchas gracias por compartir! Eric Gaynor Butterfield – Presidente : The O. D. Institute International, Latinamerica

 
 

Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org