Toma de decisiones y su relación con cambio y desarrollo organizacional
Autor: Eric Gaynor Butterfield
GESTIÓN DEL CAMBIO
10-2005
Abstract de un Taller posterior a la Conferencia de Eric Gaynor
Butterfield en “Jornada de Desarrollo Organizacional”, Argentina 2001) –
www.theodinstitute.org
Si realizamos una selección de las principales variables dentro de las
áreas de Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional segu
ramente hemos de encontrar entre ellas a las siguientes: Trabajo en
Equipo, Liderazgo, Participación, Formalización, Competitividad,
Comunicación y Motivación. Sin embargo existe una que posiblemente se
encuentre implícita dentro de cada una de estas importantes “variables
independientes” a que recién hemos hecho mención, y es la que se conoce
bajo el nombre de Toma de Decisiones.
La toma-de-decisiones está al corazón mismo de las organizaciones como
también en los individuos y los grupos. Es el timón y la brújula con que
todo organismo se maneja y la enorme importancia de ellas radica en las
consecuencias que producen sobre esos mismos organismos.
La importancia y naturaleza compleja de la toma-de-decisiones es
puntualizada por el historiador de los Estados Unidos de Norteamérica
Lynn T. White, Jr. (1907-1987) al destacar la importancia de las
ciencias del comportamiento señalando que incluso las decisiones
cuantitativas son también, de una manera u otra, cualitativas
(“Technology assessment from the stance of a medieval historian”- 1974).
Nadie mejor que Kenneth J. Arrow (“The limits of organization” – 1974) en su calidad de economista para dejar bien en claro la importancia que tiene el proceso decisorio “en grupos de trabajo” sobre la performance organizacional. Arrow señala que “El propósito de las organizaciones es explotar el hecho de que muchas decisiones (casi podríamos decir todas) requieren de la participación de muchas personas para el logro de efectividad”.
Y el notable psicólogo suizo – Carl Gustav Jung – destaca como la calidad de las decisiones tienen de alguna manera un “límite” pues la racionalidad es de alguna manera “limitada” como manifiestan James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958), ya que están presente tanto los aspectos conscientes como inconscientes (“The aims of psychotherapy” – 1931): “Las grandes decisiones implícitas en la vida humana tienen como regla general mucho más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con aspectos conscientes y una razonabilidad bien intencionada”.
El sociólogo norteamericano W. I., Thomas (“Primitive behavior” – 1937) destaca la relación existente entre las decisiones y las acciones y como aquéllas operan “antes” sobre éstas últimas. Más aún, es común que la misma decisión es precedida por una definición de la situación, que es muy similar a una interpretación o un punto de vista que eventualmente ejerce el actor, que se relaciona con un patrón de comportamiento en particular.
Existen muchas definiciones sobre lo que son las decisiones. En nuestro caso hemos preferido acompañar el concepto de decisión a partir de la posición de Alvar O.
Elbing (“Behavioral decisiones in organizations”; Scott, Foresman & Co. – 1970) quien señala que el proceso de toma-de-decisiones recién comienza cuando una situación es percibida bajo un “estado de desequilibrio”. Y es desafortunado que se preste tan poca atención al hecho de “porqué es” que ciertas situaciones son percibidas que están en desequilibrio mientras que otras no lo son. Es por ello que nuestra posición – a diferencia de otros especialistas en la materia – parten del supuesto que la existencia de un problema es prácticamente la base desde donde se origina la presencia del desequilibrio.
Afortunadamente nos sentimos cómodos puesto que el notable especialista
en los procesos de cambio individual y organizacional (Edgar Schein;
Organization Development Journal) nos acompaña en nuestra hipótesis
básica. La tan común posición de algunos consejeros y counselors que
suponen que el crecimiento está basado en hacer lo que produce “el mayor
y mejor placer” a veces no tiene en cuenta ésta hipótesis “inicial” que
es la que realmente moviliza la acción hacia una dirección contraria de
la actual.
Los tomadores-de-decisión solamente pueden dedicarse a adoptar
decisiones en la medida que los problemas son realmente percibidos por
él como reales problemas y, más aún, estén dentro de su alcance en
cuanto a capacidad, responsabilidad, conocimiento e interés.
En este sentido sería de suma utilidad a los directivos, gerentes,
ejecutivos y profesionales de empresas que dediquen algo más de su
tiempo y energías a tratar de aprender en base a que es que decide lo
que tiene que resolver y más importante aun, cuáles son las señales que
me dan alguna pista respecto de situaciones, procesos y acciones en
desequilibrio.
Todas las personas tenemos un marco de referencia y la palabra “marco”
es correcta porque aunque creemos que estamos cambiando continuamente
gran parte de nuestros comportamientos están encuadrados dentro de ese
marco como si fuera el marco de una foto. Y así de rígidos nos
comportamos en una gran porción de cada uno de nuestros días, a pesar de
que creemos que no es así.
El inmenso número de comportamientos “automáticos” son una contundente
prueba de ello. Por lo tanto es muy importante que el gerente, directivo
y ejecutivo como así también el consultor a asesor parta de ésta
posición donde podemos decir que la mayor parte de las “personas están
congeladas” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo
Organizacional” – 1999).
Estos comportamientos automáticos de la mayor parte de las personas
también se presentan dentro del mundo organizacional donde ellos operan.
El comportamiento automático de una persona que toma una ducha y se baña antes de ir al trabajo guarda una fuerte similitud con los comportamientos automáticos secuenciales que ellos mismos realizan en el día a día dentro del ámbito de su trabajo. Ninguna persona se ducha y baña “después de haberse vestido”, y ésta decisión programada y automática es ejercida sin haber dedicado tiempo “objetivo” para decidir si era mejor o peor bañarse antes o después de vestirse.
En el trabajo se dan también estos tipos de comportamiento, dentro de
distintas unidades de negocio, entre los miembros de un mismo grupo de
trabajo, al relacionarse con miembros externos como lo son los Clientes
y los proveedores, entre otros. Y casi podemos afirmar que este marco de
referencia que cada uno de nosotros desarrolla en un esfuerzo por “hacer
más sencilla nuestra propia toma-de-decisión” se encuentra construido
por nuestro propio “tablero de control” / “Sistema de información
gerencial” / “management information systems” o el nombre que ustedes
quieran asignarle.
Este tablero de control se desarrolla en base a “estímulos que estamos
en condiciones de anticipar” y que podemos llegar a denominar –
siguiendo a otros autores – como “estímulos estructurados”.
Un “estímulo estructurado” es el que tiene el Gerente de Presupuesto de
una empresa al analizar los desvíos existentes entre los gastos reales y
los que se habían presupuestado originalmente. Un estímulo estructurado
tiene que ver con las diferencias entre las ventas del año pasado en
comparación con las ventas de este año, y, por lo general, la mayor
parte de las personas estamos acostumbrados a vivir con estos desvíos.
Incluso muchos sistemas de control por excepción y las bases mismas de
la dirección por objetivos (Peter F. Drucker: “The practice of
management”; Harper & Row – 1954) encuentran su sustento en el hecho que
las anticipaciones de estímulos (especialmente si uno ha participado en
el proceso de anticipación de ellos) reducen el dolor (Donald W. Cole &
Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio profesional o asesinato
organizacional”; The Organization Development Institute International,
Latinamerica – 2005).
También existen una multiplicidad de “estímulos que no estamos en
condiciones de anticipar” a los que le podemos dar el nombre de
“estímulos no-estructurados”. Muchas veces no tenemos pistas ni señales
que nos alertan respecto de la posible existencia de un problema. En
realidad uno de los trabajos que debieran adoptar los directivos,
gerentes, ejecutivos y profesionales es la capacidad de desarrollar
sistemas de alerta nuevos a través de nuevas señales.
Así como el conductor de un auto ha aprendido que una señal amarilla en el cruce de una calle le anticipa la necesidad de frenar, los ejecutivos en las empresas deben protegerse de futuros dolores de cabeza para lo cual se hace imprescindible desarrollar alertas orientado hacia la reducción de estímulos no-estructurados.
Los procesos de socialización de las personas cuando éstas recién
ingresan a una nueva empresa, requieren el desarrollo de nuevas
competencias en el profesional que ha ingresado a la organización.
Ignorar estas señales, que por lo general no son ni manifiestas ni
obvias, puede reducir enormemente la supervivencia y vinculación de la
persona con la empresa (Donald W. Cole y Eric Gaynor B. – ya citados).
El sistema informal / social es la principal fuente de los estímulos no-
estructurados y esto hace que sea necesario que los directivos, gerentes
y ejecutivos esté sumamente alerta a ellos a través de todo tipo de
pistas y señales como si se tratara de luces amarillas y anaranjadas
(las rojas posiblemente no le den suficiente tiempo para resolver
satisfactoriamente algo que ha sucedido y que tiene consecuencias
disfuncionales para la empresa).
Aunque parezca paradójico el sistema de toma-de-decisiones que tiene una
muy fuerte base racional, se dispara en gran medida a través de los
sentimientos y las emociones y como la persona es capaz de relacionarse
con sus propios sentimientos y emociones. Alvar Elbing (ya citado)
sugiere como primer paso la habilidad de identificar y aceptar nuestros
propios sentimientos, algo que no es tan fácil y sencillo como uno puede
suponer, incluyendo tres fases del proceso de auto-conciencia:
1. Saber y reconocer lo que uno está sintiendo
2. Identificar la probable causa y el referente de nuestros
sentimientos.
3. Expresar y manifestar nuestros sentimientos en el momento adecuado.
No es ningún trabajo sencillo el de analizar nuestro propio
comportamiento, es decir ser sujetos de nuestra propia observación
objetiva. George Lomard (“Self-awareness and the scientific method”;
Science – 1960) define a la observación “como la capacidad de
discriminar / distinguir entre lo que la realidad realmente es y la
realidad como uno mismo la ve”.
Los primeros pasos en todo proceso de toma de decisiones son los más
importantes y existen algunos importantes obstáculos que se presentan
inicialmente. Los más corrientes y comunes (Alvar Elbing – ya citado)
son:
- La tendencia a responder con una evaluación de manera inmediata
- Poder diferenciar las experiencias de manera que uno distinga la
diferencia entre aprender una experiencia respecto de aprender “desde”
(o como resultado de) una experiencia
- La tendencia hacer uso de soluciones que están “disponibles”. La
clásica frase de “si tenemos un martillo es problema que veamos a los
problemas como un clavo”.
- La tendencia a reaccionar en base a como se nos presenta el problema.
El médico no solamente toma en cuenta lo que el paciente “le dice” sino
que realiza sus propias investigaciones
- La tendencia a direccional las decisiones hacia un único objetivo
- La tendencia a confundir los síntomas con los problemas
- La tendencia a no prestar debida consideración a lo que hemos
observado y “archivado” como no-solucionable
- La tendencia a mirar hacia un “referente”
- La tendencia a responder de manera automática
Todos estos aspectos deben ser considerados en la primera fase de la
toma de decisiones. Es importante que el gerente sepa distinguir entre
el desequilibrio que representa una manera de llamar su atención
respecto del hecho de que algo nada mal, del problema en sí mismo.
Podemos sugerir que el proceso de toma-de-decisiones se inicia al
percibir que algo está mal y de que existe un problema a resolver, es
decir que vivimos una situación fuera de equilibrio, y que por lo tanto
se requiere de una decisión que permita restablecer la situación
original de equilibrio. Elbing (ya citado) nos alerta de que usualmente
existe una tendencia en la toma de decisiones dentro de las
organizaciones a poner foco en la situación y no tanto respecto de la
percepción del mismo.
Como hemos visto la percepción de desequilibrio representa el primer
paso en la toma-de-decisiones y dentro de ella la “observación de cómo
está uno mismo” es de vital importancia. No queremos dejar de enfatizar
la importancia de esta necesidad de desarrollar nuestra propia capacidad
de observarnos ya que usualmente existe una tendencia bastante
generalizada a creer que la etapa de diagnóstico es el primer paso en el
proceso de resolución de problemas o toma de decisiones.
La siguiente etapa a la de percepción de la situación de desequilibrio
es la de diagnóstico. Tenemos una fuerte tendencia a visualizar
problemas cuando ellos están ligados a algo tangible; si una máquina
deja de funcionar en una empresa resulta obvio que debemos actuar de
inmediato para realizar un diagnóstico de la falla y luego tomar acción
para repararla.
Pero cuando dentro del contexto de una organización, y en el día a día
de sus operaciones, existen relaciones interpersonales no siempre
estamos atentos a los problemas humanos que también tienen efectos y
consecuencias en la performance. Más aún, es probable que la máquina
haya dejado de funcionar por algún desperfecto humano! Pero la mayoría
de los directivos, gerentes y ejecutivos en las empresas usualmente no
tienen esta última perspectiva.
Por ejemplo en el caso de que un empleado nuestro que tenía alta
performance en el pasado, ahora ha reducido substancialmente su nivel de
producción y nosotros pensamos que eso se debe a que quiere sabotear la
empresa, en ese caso en nuestra calidad de superiores solamente pensamos
en una opción o camino a seguir: despedirlo.
Si en cambio nos planteamos a que se debe que ha cambiado el
comportamiento de nuestro empleado, y también nos preguntamos a que se
debe que este cambio se produce “en éstos momentos”, es decir ahora, y
cuáles son las implicancias del cambio de comportamiento de esa persona
sobre el resto de los trabajadores, nos posicionamos desde una
perspectiva y posición distinta y quizás la decisión que tomemos no
tenga nada que ver con despedir a esa persona sino que más bien debemos
cuidarla y asistirla en este transitorio período de baja productividad.
Por eso es que el diagnóstico no debe ser de tipo implícito sino que más
bien debe realizarse en forma consciente y crítica desde una posición de
mayor cuestionamiento. Y podemos sugerir – siguiendo a Alvar Elbing (ya
citado) – que todo diagnóstico debe necesariamente incluir los
siguientes criterios:
Todo diagnóstico sano debe ser capaz de diferenciar entre los eventos y
el lenguaje que es usado para describir eventos.
Un diagnóstico correcto debe estar en condiciones de especificar el
grado de precisión requerido respecto de la información que ha de estar
disponible.
Un diagnóstico sano debe estar en condiciones de especificar las causas
subyacentes, y no simplemente orientarse a prescribir “culpas”.
Un diagnóstico correcto puede especificar y lidiar con los aspectos
relacionados con “múltiples causalidades”, en lugar de precisar una
única causa.
En su forma operativa debe finalmente ser capaz de realizar
formulaciones explícitas, en lugar de apreciaciones generales y vagas.
Estas implicancias deben ser tenidas muy seriamente en cuenta por los consultores y agentes de cambio, quienes tienen necesariamente que involucrarse al inicio de su intervención en el proceso de diagnóstico. Es de total importancia contar con evidencia que sea capaz de constatarse respecto de la situación que se confronta, y debe tenerse sumo cuidado pues usualmente trasladamos nuestro marco conceptual y perceptivo al diagnóstico y luego lo incorporamos a él.
Es inevitable que al tener que lidiar con aspectos humanos siempre
tengamos un enfoque particular el que ha de estar basado en nuestras
hipótesis básicas sobre comportamiento humano. Si el gerente espera ser
efectivo en su trabajo del día a día y el consultor desea alcanzar
excelencia en el ejercicio de su profesión no-repetitiva ha de tener que
estar consciente de estas hipótesis básicas que tiene incorporado
respecto de como piensa que han de responder las personas ante ciertos
estímulos y también ante ciertas consecuencias.
La mayor parte de las personas tenemos una tendencia a emitir juicios –
que no están basados en hechos – respecto de lo que está bien o está mal
y de lo que es bueno o malo. El impacto de las creencias y valores ya ha
sido exhibido al tratar estas dos importantes variables y también debe
tenerse en cuenta como el las percepciones y las actitudes también
influyen sobre las decisiones que las personas tomamos en nuestro día a
día. Es por ello que podemos decir que la tendencia natural a evaluar es
posiblemente la más importante causa de una pobre toma-de-decisiones.
Usualmente toda mejora en el ámbito organizacional se basa en un estado
de “insatisfacción actual” como es el caso de una gerencia comercial que
decide establecer un nuevo objetivo de ventas para el año entrante. Este
no es un problema serio en sí mismo pues cualquier persona puede
establecer un nuevo objetivo, sino que más bien el problema radica en
qué es lo que podemos hacer para alcanzar ese objetivo, exactamente:
cómo hacerlo.
Toda vez que se ha reconocido y definido el problema comienza el proceso
de búsqueda de alternativas que puedan eliminar aquellas condiciones
negativas que perjudican el logro de nuestro objetivo. Podemos definir a
las alternativas como aquellas actividades y tareas que se percibe y
cree que pueden llegar a conducir a una mejora en la situación, pero
aquí no debemos olvidar que cuando la mayoría de las personas generan
alternativas, encontramos implícitas en este proceso los supuestos e
hipótesis básicas respecto de que ciertos resultados se han de producir.
Al realizar estas predicciones “a priori” nuestra propia generación de
alternativas no es siempre totalmente objetiva.
Además debemos tener en cuenta que las relaciones entre alternativas y
resultados (o outputs) no es un tipo de relación directa y simple. En
primer término es posible que la relación no se manifieste en la
dirección que nosotros estamos pronosticando puesto que en muchos casos
son los resultados que pueden llegar a crear nuevas alternativas como
detalla Eric Gaynor Butterfield (“Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo
Organizacional”: The Organization Development Institute International –
2005). Puede darse el caso de que una sola alternativa genere varios
resultados en términos de outputs como así también que se requieran
varias alternativas para generar un solo output
. También es posible que en el proceso de generar una opción nueva (como
por ejemplo un mayor nivel de activación en el personal) se den algunas
consecuencias disfuncionales “junto” con algunos éxitos como es el caso
de los resultados mayores que se alcanzan por un lado pero se
contraponen con las consecuencias negativas para algún miembro en
particular del equipo de trabajo que no ha podido lidiar con el aumento
en el nivel de estrés (volver a la cita anterior de Eric Gaynor
Butterfield).
Asumiendo que podemos comenzar generando alternativas para mejorar e
impactar positivamente sobre nuestros resultados no debemos olvidar que
además de estas dos variables, independiente y dependiente en el orden
citado, nos hemos de enfrentar con variables intervinientes que pueden
moderar la relación entre las alternativas y los outcomes.
Por ejemplo una nueva alternativa de enviar a nuestro personal a un
Curso de Entrenamiento puede verse influido por el hecho que en alguna
circunstancia anterior ciertos participantes organizacionales fueran
invitados a dejar la empresa como consecuencia del Curso de
Entrenamiento. Y otro aspecto a tener en cuenta durante el proceso de
generación de alternativas es que lo que sucede “en la organización” de
todas maneras impacta en un conjunto de variables que “se golpean entre
sí”; ningún cambio deja inalterable todas las relaciones anteriores. La
decisión de enviar a ciertas personas a un Curso de Entrenamiento de
todas maneras ha de tener consecuencias para “otros” más allá de las que
por supuesto ha de tener sobre aquellos que han de participar del
entrenamiento.
Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational
Behavior”; Blackwell Business – 1995) identifican algunas
características que se presentan en el proceso de toma de decisiones,
siendo las principales de ellas (junto con los ejemplos que citan los
autores):
Lo que denominan como “Decisiones dentro de Decisiones”. Por ejemplo se
puede dar el caso donde un superior se da cuenta que una maquinaria
tiene fallas con una frecuencia mayor a lo previsto o a la historia de
dicha maquinaria y su objetivo entonces es el de reducir las fallas a un
nivel aceptable.
En primer término ha sido necesario decidir de “antemano” respecto de lo
que sería un nivel de fallas aceptable. Las decisiones deben también
tener en cuenta el alcance del problema y que es lo que se debe hacer
para incluir todo lo necesario que ayude a definirlo. Una pobre
definición del alcance de un problema – e incluso de “una situación a
mejorar” – ha de afectar decididamente la efectividad de resolución del
problema. Eric Gaynor Butterfield (“Porqué fallan los Consultores”;
separata publicada por The O. D. Institute International, Latinamerica –
1994) muestra que los fracasos de muchos consultores en sus
intervenciones de consultoría se relacionan con una pobre o falta de
definición del alcance del mismo. Tal es así que algunos de los trabajos
realizados por Gaynor como consultor tienen que ver con asistir al
Cliente en definir el alcance del trabajo a realizar.
Siguiendo con el problema de la máquina y sus fallas, es posible que la
decisión que tomemos afecte sobre otras máquinas, por ejemplo al decidir
respecto del nuevo nivel de fallas que es aceptable. Las personas
decidimos respecto de cuáles son las alternativas que hemos de generar y
considerar y además las decisiones implican cuáles de todas las
alternativas hemos de tener en cuenta y también el peso relativo que les
hemos de dar. Esto último tiene que ver con el criterio a tener en
cuenta para la evaluación de las alternativas. Por lo tanto podemos ver
que el fenómeno que confrontamos es el de múltiples decisiones (como lo
definen los autores) donde todas ellas impactan sobre el proceso.
Se presenta un fenómeno que los autores denominan como “la acumulación
de pequeñas decisiones”. Muchas decisiones que tomamos en el día a día
dentro de las empresas son menores y se realizan muy rápidamente.
Sin embargo las consecuencias de una serie de pequeñas decisiones puede llegar a acumularse de una manera que se constituya finalmente en un serio problema. Un empleado puede postergar un llamado que debía realizar a un Cliente puesto que quería llegar a tiempo a su casa, más otro empleado que pasa por alto el pedido de un Cliente pues algo que ha comido le ha caído mal, y un tercero que pertenece al Despacho de la empresa no “sube” al camión algunos productos que debían ser despachados, son todos pequeños ejemplos que en ese momento no parecen tener una gran importancia pero que sumados pueden hacer perder una cuenta muy importante para su empresa.
Otro punto a tener en cuenta tiene que ver con que de todas maneras las Decisiones que se toman son Soluciones Parciales y Temporales. Resulta prácticamente imposible prever todos los errores posibles que se pueden dar como resultado de una decisión y además no debemos olvidar que la mayor parte de las decisiones casi nunca solución un problema de una manera definitiva para siempre.
Después de todo proceso de intento hacia una mejora que empuja a una decisión, y después de tomada la decisión nos hemos de confrontar con nuevos problemas y esto nos lleva a afirmar que toda decisión para solucionar un problema es asimismo “la semilla” para un nuevo problema. Así como el automóvil ha servido para que nos movilizáramos más rápido y mejor que en una carreta, también estamos pagando ahora las consecuencias negativas sobre nuestro propio medio ambiente.
Los departamentos de Investigación y Desarrollo de muchas empresas crean nuevos productos y servicios lo que seguramente ha de determinar la necesidad de despedir a muchas personas que no reúnen las competencias necesarias para estos nuevos productos y servicios. No debemos olvidar que muchas veces las organizaciones pueden ser vistas como unidades donde el conflicto prevalece – e incluso no es recomendable eliminarlo.
Los esfuerzos de los Gerentes de Crédito y Cobranzas por anticipar sus cobranzas impacta sobre los esfuerzos y energías que despliega el área de Ventas y Comercialización. Toda decisión de reducción de precios de nuestros productos puede tener largas implicancias en el tiempo como así también la decisión de establecer alguna política en particular como es el caso donde “le devolvemos Su dinero si Usted puede comprar más barato en otro lado”.
Las consecuencias de las decisiones en el nivel de estrés son
importantes y todo superior responsable debe tenerlas muy en cuenta. I.
L. Janis y L. Mann (“Decision making: A psychological analysis of
conflict, choice, and commitment”; New York, Free Press – 1977) sugieren
que todos nosotros somos “postergadores en la toma-de-decisiones” y
hacen mención a la siguiente frase: “Ningún problema es tan grande o tan
complicado como para que yo no pueda escapar de él”. Son muy pocas las
veces que las personas pueden lidiar por mucho tiempo y en forma
sistemática con una decisión de importancia y además cuando se
confrontan diversas y difíciles opciones donde tanto los beneficios como
los costos son significativos, las emociones juegan un papel importante
que pueden superar todo tipo de análisis, apreciación y evaluación de
tipo racional.
Vamos a incluir a continuación una selecta lista de expertos en
organizaciones, instituciones y empresas que han privilegiado lo
racional. Y nada mejor que comenzar con Michel Crozier.
· Crozier, Michel
Michel Crozier ha liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas
empresas públicas y organismos gubernamentales en su país de nacimiento,
Francia, estando expuesto también a diversas experiencias en
organizaciones como resultado de sus años de residencia en los Estados
Unidos de Norteamérica. Una diferencia notable de Crozier respecto de
otros practitioners y consultores de empresas reside en que su visión de
las organizaciones burocráticas es distintiva; para Michel las
burocracias no son meramente organizaciones racionales de tipo
monolítico, sino más bien entidades donde existe una continua
interacción entre los participantes organizacionales y la entidad misma.
Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una
estabilidad importante durante muchos de sus años de existencia que se
ven modificados durante un período muy corto de tiempo caracterizado por
algún tipo de crisis que gatilla la necesidad de un cambio
organizacional.
Durante muchos años la organización opera como si existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas que no se modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra. Pero esta “calma chicha” lo único verdadero que hace es presagiar una explosión, y, por consiguiente las crisis son vistas como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger la transformación organizacional. En esos momentos de crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente las reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a favor del cambio empiezan a tener un mayor peso relativo.
La figura que surge es la que Michel denomina como “reformador
autoritario” que sobresale más allá de las rutinas, reglas y normas
durante ese momento de crisis, para lograr un nuevo arreglo
organizacional. De todas maneras no deberíamos ser totalmente críticos
del modelo burocrático ya que, según Michel, jamás ha existido tanto
cambio y a tan alta tasa de cambio como la que vivimos hoy día, y
especialmente dentro de organizaciones grandes.
Existen diferencias entre la organización burocrática francesa y la de
los Estados Unidos de Norteamérica que Michel Crozier saca a la luz.
Dentro de todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el
sistema de administración pública en Francia junto con su sistema de
castas, puede reformarse a través de diversos mecanismos y privilegiando
entre éstos el reclutamiento / selección de personal como asimismo a
través de los programas de entrenamiento. Un punto que Crozier sugiere
tengan en cuenta todos aquellos que están involucrados en alguna manera
en cambio y desarrollo organizacional – sustentado en los juegos de
poder que existen en las entidades burocráticas – son los “juegos de
poder” que frenan el desarrollo de la organización.
Estos “juegos de poder” como los denomina Michel Crozier se basa en un
conjunto de juegos ensamblados que guardan preponderancia por encima del
“diseño organizacional” que los directores tienen en su cabeza (mejor
dicho su mente). A través del juego se canalizan relaciones de poder
dentro de la organización algo que March & Simon (“Organizations”; Wiley
and Sons -. 1958) tratan de un modo algo diferente, pero al que también
le prestan atención.
El concepto de inducements-contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta relación con la concepción de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución formal de poder que previeron los que están en la cúspide de la pirámide.
Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto
formales como informales entre superiores, subordinados, contratados,
tercerizados, clientes, proveedores, profesionales, expertos,
consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel Crozier llama
–sarcástica e irónicamente – el “modelo estratégico de la empresa”.
Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este
modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su
límite”. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que
por sobre todo “la organización” debe seguir existiendo. Las luchas en
los “juegos de poder” se refieren a distintas posiciones que adoptan los
participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan por no
ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos sutiles de
apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el
Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado: “Suicidio Profesional
o Asesinato Organizacional”; The Organization Development Institute
International - 2005)
Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon
con el de Michel Crozier cuando éste último señala que “el nivel de
incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study case” importante
realizado en una industria tabacalera Crozier sustentó la posición
mencionada.
Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de “como hacer andar las máquinas” que no era enseñado ni compartido con otras personas de la empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente.
Esto sucedió hace unos 60 años en Francia y tenemos ejemplos con líneas
aéreas de aviación donde los pilotos y personas a cargo de los
instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa. (durante
un trabajo de consultoría en la Argentina donde una empresa tenía un
alto nivel de dependencia de cierto grupo, el propietario, al
participarle yo la experiencia de Crozier me manifestó que esto no es
muy probable que suceda en este país ya que gran parte de los
especialistas no conoce su propio trabajo ...y además no se los puede
despedir con lo que se generaliza la ignorancia).
Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a través de
normas, reglas y procedimientos y esto se encuentra “democráticamente
distribuido en toda la organización” cubriendo tanto a superiores como a
subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su grado
de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que también
reducen el nivel de discreción de sus superiores.
Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide grandemente con
nuestro punto de vista que sostiene que las organizaciones burocráticas
son entidades donde “los gerentes miran para arriba esperando
instrucciones de la dirección superior que nunca llegan ... y para peor
estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los
subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco interés en
cumplirlas”.
Michel Crozier: “The bureaucratic phenomenon”; Tavistock Publications –
1964
Michel Crozier: “Comparing structures and comparing games” en European
contributions in organization theory – 1976.
· Lindblom, Charles E.
Charles Lindblom (“Usable knowledge: Social science and social problem
solving” Yale University Press – 1979) forma parte del selecto grupo de
académicos e investigadores que ven a las organizaciones como unidades
cognitivas que a su vez están compuestas por distintos participantes
organizacionales que actúan en base a su particular forma de
toma-de-decisiones. En este proceso de inter-relación mutua entre el
individuo y la organización surge la importancia del proceso de
toma-de-decisiones y también de aquellos-que toman-las decisiones.
En alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y James March
(“Organizations”; ya citado) respecto de que el management y también la
toma de decisiones, no llega a ser racional. Como economista y también
estudioso de ciencias políticas que privilegian el enfoque “macro”,
Charles Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que
considera ideal y que se presenta en el manejo de la economía) tiene que
tener en cuenta una multiplicidad de variables de alta complejidad que a
su vez interactúan todas entre ellas y requieren que uno vaya a la misma
raíz de la situación / problema.
El enfoque deductivo presta fuerte atención a los valores y a su
aplicación, y como resultado de ello acota lo que “se trata”, y nos
llevaría a un “enfoque sinóptico” para la toma de decisiones.
Lamentablemente no es común encontrar aplicaciones del mismo dentro del
ámbito organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe
tanto al proceso de toma de decisiones que está presente en las empresas
y además por los mismos tomadores-de-decisiones.
Como el método ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas
debido a lo arriba mencionado y también a otros factores (lucha
cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre personas y entre grupos /
unidades), se tiene que producir un proceso de acomodación – que no
necesariamente tiene que ver con la reconciliación – que da origen a lo
que Lindblom denomina “ajuste mutual partisano”, con su característica
de resistencia. Pero aunque tuviera bien en claro todos los valores de
los distintos intereses en juego no podría darles un ranking en base a
su importancia.
Pero por otro lado – y a diferencia del enfoque del economista o
estudioso de ciencias políticas - el administrador dentro de la empresa
se maneja usualmente con un esquema menos complejo donde los objetivos
son más bien sencillos y el mercado aunque turbulento, puede ser
predecible en gran medida.
Esto nos llevaría a una serie de alternativas que pueden manejarse razonablemente bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas situaciones “se repiten” con cierta asiduidad llevándonos a tomar decisiones que, dentro de ciertos parámetros son razonablemente racionales, aunque limitados. Herbert Simon (“Administrative Behavior”; Macmillan – 1960 / “The new science of management decision”; Harper & Row – 1960) sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para tomar decisiones.
Y Lindblom no deja de destacar la importancia y mutua relación que
existe entre los valores y los hechos, haciendo necesario por ello que
los valores sean acotados para los tomadores-de-decisiones (Edgar
Schein: “Organizational Psychology”; Prentice Hall – 1980) ha hablado
bastante sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el
management).
Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom sugiere que la
estrategia para la toma de decisiones que usualmente está en vigencia
dentro del mundo organizacional, no es el que el mismo define como
enfoque sinóptico. Según Lindblom la estrategia que está en vigencia es
la que el denomina “estrategia incremental desunida” (strategy of
disjointed incrementalism). Bajo esta estrategia los tomadores de
decisiones no parten de cero sino de una realidad que existió
previamente en la vida del tomador-de-decisión. A este enfoque Charles
le ha dado el nombre “comparaciones limitadas en un orden sucesivo”
(successive limited comparisons).
En la mente del tomador-de-decisiones se tienen en cuenta pequeños
aumentos relacionados con procesos que no están coordinados y entre sí y
que por lo general están desconectados.
Este enfoque “incrementalista” – que tiene vigencia en distintas áreas
de las ciencias del comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor:
“Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”, The O. D. Institute
International - 2004), comete el tremendo error de no distinguir entre
lo incremental y lo no-incremental. Y resumiendo podríamos llegar a
decir que limitados decididores organizaciones y limitados procesos de
toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en lugar del enfoque
de “raíz” a que hace mención Charles Lindblom (ver más arriba) es
reemplazado por el enfoque de “sucursal” (branch).
El “incrementalismo desunido” hace que la toma de decisiones dentro de
las organizaciones se caracterice por poner foco a las enfermedades del
día que no están necesariamente relacionados con los sub –objetivos
departamentales y menos aún con los objetivos organizacionales. Y elige
las siguientes características que están presentes en el
“incrementalismo desunido”:
- se realizan análisis marginales,
- que están basados en un número limitado de alternativas,
- donde en lugar de que los medios se ajusten a los fines son los fines
que se ajustan a los medios,
- orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de los casos volver a
la situación original
- a través de pasos en secuencia que castigan un enfoque holístico
- que identifican y priorizan las situaciones de enfermedad de las
cuales hay que alejarse en lugar de concentrarse en los objetivos a
alcanzar, y finalmente
- es un enfoque fragmentado con coordinación solo parcial
Si tuviéramos que encontrar una característica común al “incrementalismo
desunido” podrías elegir la “reducción de tamaño” puesto que se busca:
limitar la información a tener en cuenta
restringir la memoria total evocando solamente algunas partes “que
creemos importantes”
se reduce el número de opciones al existir dificultades para procesar y
evaluar integralmente la situación
se reduce el horizonte a tener en cuenta
se limita el tiempo que se pone a disposición para la toma de decisiones
En la vida diaria de la organización esto significa que todo aquello que
no es tenido en cuenta ahora, se puede manejar más adelante. La famosa
frase de “resistencia al cambio” es un buen reflejo del “incrementalismo
desunido” (que es muy usual en la boca de los consultores).
En la carrera de escapar del enfoque sinóptico racional-deductivo los
gerentes optan por la estrategia (limitada) de incrementalismo desunido.
En situaciones de cambio relativamente bajo puede dar ciertos resultados
ya que de todas maneras las consecuencias del mismo son de corto
alcance.
Algo que deben tener en cuenta todos los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio dentro del mundo organizacional y empresarial es la sugerencia que hace Charles Lindblom cuando señala que es razonablemente posible realizar cambios rápidamente tanto como resultado de pequeños cambios sucesivos con alta frecuencia como así también se adoptan cambios drásticos con pasos menos frecuentes o asiduos. Y también deben tener en cuenta los directores y gerentes de empresa de que el enfo
que sinóptico puede frenar a los tomadores de decisiones de iniciar todo
tipo de acción lo que significa una paralización total de la empresa. Se
espera que el lector avezado pueda manejar efectivamente estas dos
dimensiones eficientemente, en beneficio tanto de los participantes
organizacionales como de la organización.
· March, James E.
Ha sido profesor de Management en la Universidad de Stanford, California
que combinó con sus fuertes intereses en toma de decisiones en las
organizaciones en la Universidad de Carnegie-Mellon. Siempre mantuvo
lazos muy estrechos con otros dos estudiosos en lo cognitivo: Richard
Cyert y Herbert Simon estando ambos también en la Universidad de
Carnegie-Mellon.
El componente artístico se destaca en éste excelente investigador en
Ciencias del Comportamiento con una fuerte especialización en toma de
decisiones. Lo poético, el juego / entretenimiento, la exploración de
alternativas aparentemente “tontas” junto con inconsistentes opciones,
son un sello que distingue el genio de James March.
March (“Decisions and Organizations”, Blackwell – 1988) sugiere que – en
el mejor de los casos – lo que realmente existe en la vida de las
empresas es lo que el mismo define como “anarquía organizada”, donde los
procesos decisorios entran por lo general en alguna de éstas cuatro
categorías :
Cuasi-resolución de conflictos que es lo que se da con mayor frecuencia
estando relacionados con la naturaleza política de las organizaciones no
encontrándose una resolución del problema. Por ello se trata de
mecanismos de cuasi-resolución que posibilita vivir con los problemas
siendo uno de ellos el mecanismo de “racionalidad local”. Cada uno de
los departamentos de la organización satisface los objetivos (en
realidad son sub-objetivos organizacionales) locales, es decir, de su
propia unidad.
El departamento de compras pone foco en “como comprar”, el departamento de recursos humanos en “como reclutar personal”, y el departamento de ventas en “como vender” y los comportamientos de éstas unidades son racionales pero solamente en términos de ellos mismos. Estas aparentes decisiones racionales resultan ser inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia entre departamentos como por ejemplo cuando la dirección de marketing solicita dinero adicional a la gerencia de Presupuesto para una promoción que no está incluido en el presupuesto de la empresa.
Otra forma de cuasi-resolución de problemas es a través de un mecanismo por el cual se llega a una solución por medio de lo que March denomina “nivel aceptable”; se toleran las diferencias y a veces el nivel de tolerancia puede tener que ver con como está distribuido el poder dentro de la empresa.
Dentro de la cuasi-resolución de problemas existe otra forma que March denomina “prestando atención a los objetivos en forma secuencial”. Esto es muy común que suceda en los proyectos nuevos donde se da consideración a alguna fase que, una vez concluida nos permite mover a la siguiente.
Es muy común que empresas se embarquen en un programa donde se
promociona un “saldo de stock” y que luego se encuentren en una
situación incómoda por alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin
stock muy rápidamente y no pueden satisfacer todos los requerimientos de
los Clientes o sino, o por no poder salir del “stock en tiempo”. El
método de prestar atención a los objetivos en forma secuencial se
presenta cuando los conflictos que surgen por distintos objetivos no
pueden ser resueltos.
Es muy común que como resultado de los dilemas que surgen por la toma de
decisiones, se resuelvan los mismos por el método de “evitar la
incertidumbre”. En realidad mucho de lo que sucede dentro del mundo
corporativo y que está fuera de los mercados monopólicos u oligopólicos
es realmente incierto.
Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas, ni del mix de ventas de sus distintos productos y servicios, ni de los impuestos que otros quieren trasladarle, ni del costo laboral que puede verse fuertemente influenciado por organismos de regulación externos. Por lo tanto la “política del avestruz” puede resultar sumamente práctica; al no verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que realizan las empresas con los gobernantes de turno son uno de los mecanismos que usan las organizaciones, y también lo es el hecho de adjudicar contratos exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de órdenes de compra abiertas anuales por ciertos volúmenes relativamente grandes.
Otro método es el que James March denomina “límites en la búsqueda” (search is problemistic). Es cierto que un problema origina una búsqueda hacia la solución, pero es muy común que suceda que cuando uno cree que tiene una solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la información urgente por sobre la información relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas.
n este trajinar por una solución es probable que se asocie el problema con la historia anterior y se evoque una solución ... que fue aplicada anteriormente para una situación y un momento distinto. Proposiciones creativas e innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan rezagados, por decir lo menos.
as empresas comerciales muchas veces eligen la promoción desde adentro con el propósito de “no hacer olas” dentro de la organización. El servicio de correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un sistema de promoción de personal que está basado fundamentalmente en la propia planta actual de personal.
Otra manera de reducir la anarquía organizacional es a través del aprendizaje organizacional (ver también a Peter Senge: “La quinta disciplina”). Muchas veces dentro de las empresas las cosas funcionan bajo el postulado de “poner la carreta en marcha sin acomodar los melones” asumiendo que los mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas empresas tienen un sistema de iniciación para el personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el principio “o nada o se ahoga” (ver a Edgar Schein ya citado).
La anarquía organizada es una característica que está presente dentro de
todo arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo, lo
que hace que existan algunos límites a dicha anarquía organizada. Los
límites están establecidos por tres características principales las
cuales son:
- la organización llega a conocer sus objetivos solamente cuando está en
marcha
- como su propia tecnología no es realmente conocida, los mismos
procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje se realiza en gran
medida por el método de la especie animal conocido como “prueba y error”
- los que realmente participan (y se presentan a las reuniones de
comité, por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y con lo que se
cambia y modifica.
El monumental trabajo de James March con su extraordinaria dosis
artística llega a sugerir que la toma de decisiones es tan “no-racional”
que puede llegar a ser comprendido como una pintura, poema o novela
famosa.
La carencia de racionalidad de parte de los distintos participantes organizacionales sumado a los cambios turbulentos en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de sentido. Para March existen límites en cuanto a la racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como desde lo político y organizacional. Y lo que sucede como uno de los motores principales de ésta limitada racionalidad tiene que ver con el fenómeno de “atención”; las personas no prestan atención y como resultado de ello la atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen que lidiar las organizaciones de todas maneras.
Consiguientemente se atiende solamente “una parte” en el proceso de toma
de decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide ver “lo
otro”, sugiriendo James March que “toda entrada representa una salida
que no siempre es la mejor”. La combinación de una “atención” escasa
sumada a la limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho concreto
que es definido como de “racionalidad limitada”.
Para hacer las cosas aún peor existen lo que James March denomina
preferencias erráticas que resulta de la combinación de:
las personas cambian lo que tienen en su mente respecto de lo que
quieren
incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus propias
preferencias
pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus propias preferencias
en forma ambigua lo cual también altera su decisión
En una expansión de su trabajo original – y en forma conjunta con Cyert – ambos autores (R. M. Cyert & J. G. March: “A behavioral theory of the firm”; Prentice-Hall – 1963) sugieren que como consecuencia de la sumatoria de los límites cognitivos de racionalidad con los límites políticos una empresa no es más que una coalición política con múltiples objetivos en permanente cambio. La coalición está conformada por distintos actores como ser accionistas, proveedores, clientes, órganos de recaudación tanto impositiva como previsional, brokers de seguros, empleados, gerentes entre otros.
Todos ellos tienen sus preferencias respecto de lo que la organización
debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden estar en
conflicto con otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios
objetivos de la empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua
dentro de ésta coalición política una forma organizacional a la que se
llega como consecuencia de procesos de negociación y regateo, y esto
hace que se reduzca en gran medida la anarquía organizacional.
Pero surge un dilema muy importante que James March lo pone en términos
de comparar los “inducements organizacionales” con las contribuciones de
los participantes organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en
cuenta que los inducements organizacionales pueden salir del aspecto
cuantitativo y tener dentro de sí mismo componentes cualitativos; pero
éste no es el caso de los miembros organizacionales que deben realizar
aportes / contribuciones.
Otro aporte de importancia es el hecho que James March y Herbert Simon
echaron por tierra una concepción que ha tenido – y sigue teniendo –
mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico de la escuela conocida
bajo el nombre de Relaciones Humanas que sugiere que a mayor nivel de
satisfacción (por parte del empleado) como variable independiente hemos
de alcanzar una mayor eficiencia o productividad (variable dependiente)
organizacional.
De aquí en más – por lo menos conceptualmente – March & Simon dejaron bien en claro que esta relación no es cierta sino que mas bien puede verse al revés; una persona productiva es muy probable que esté satisfecha / contenta. El componente práctico del monumental trabajo de James March y Herbert Simon publicado bajo el título “Organizaciones” y editado por Wiley & Sons en 1958 fue tomado por Frederick Herzberg (“Work and the nature of man”; World Publishing Co.
– 1966 / “One more time: How do you motivate employees?; Harvard
Business Review - 1968/ y con B. Mausner & B. Snyderman: “The motivation
to work”; Wiley – 1959) quien ha ido un paso más allá identificando las
fuerzas motivadoras y distinguiéndolas de los componentes higiénicos,
que aunque importantes no tienen una implicancia directa en la
productividad. Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de
satisfacción en el trabajo están mas bien relacionados con una “baja
rotación de personal” y un “bajo nivel de ausentismo” con lo que resulta
importante distinguir al empleado que concurre a la organización del
empleado que realmente produce.
El componente creativo – y en parte sarcástico de James March –
juntamente con la colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen;
ver March & J. P. Olsen: “Ambiguity and choice in organizations”; Bergen
– 1976) sugieren la existencia de un “modelo organizacional denominado
tacho de basura”, con el cual se han hecho famosos. Este tacho de basura
recibe tanto soluciones como problemas que tiran allí los miembros
organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James March
resulta sumamente paradojal que:
las personas luchan dentro de la empresa por participar en la toma de
decisiones ... pero no llegan a hacer uso de dicha participación
las personas solicitan información ... que luego no usan
luchan durante el debate sobre qué decidir ... pero no tienen interés en
hacer un seguimiento para ver si la decisión ha sido implementada
A los ojos super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente
curioso, por decir lo menos. Y entonces sugiere que una decisión es el
resultado de las relaciones entre participantes organizacionales,
problemas, soluciones, métodos de elección y opciones a seguir. A su vez
las decisiones son alcanzadas como consecuencia de tres rutas
principales:
por resolución, a través de un proceso especialmente diseñado al que se
le dedica un tiempo razonable
por vía veloz, cuando las decisiones son tomadas muy rápidamente
al vuelo, que se suscita cuando el planteo del problema original “se ha
ido o ha volado” reconociendo una elección que puede tomarse pero que no
soluciona absolutamente nada.
Según James March la mayor parte de las decisiones tomadas dentro de la
“anarquía organizacional” tiene que ver con las rutas b. y c. arriba
descriptas.
Como punto final nada mejor que citar una de las frases magistrales de
James March como cuando señala que “una organización es una colección de
elecciones en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos que a su
vez están en la búsqueda de situaciones decisorias y soluciones que
buscan temas para las cuales esperan tener una respuesta, y donde los
que toman decisiones están interesados en tener un trabajo”.
*** James March y Herbert Simon dedicaron muchas energías hacia el
análisis de la burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la
misma en su tratado “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que
acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de la
organización burocrática.
Max Weber (“The theory of social and economic organization”; Free Press
– 1947) e intenta demostrar que la organización burocrática es una
respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar
diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la
organización burocrática logra superar los límites computacionales que
tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas
alternativas de organización como ser la especialización, la división
del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá
del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle
la relación entre la persona y su rol.
Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema
adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto
algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.
Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en
cuenta a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos
con que éstos prestan atención a las “consecuencias no-anticipadas” de
los miembros organizacionales. Tal es el caso de R. K. Merton (“The
unanticipated consequences of purposive social action” - 1936), de A. W.
Gouldner (“Patterns of industrial bureaucracy”; Glencoe – 1954 /
“Theoretical requirements of the applied social sciences” – American
Sociological Review – 1957) y también de Philip Selznick (“TVA and the
grass roots”; Berkeley - 1949), quienes hacen mención a muchas de las
consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren
que el hecho de operar bajo el modelo “mecanicista” puede llegar incluso
a perpetuar el modelo “mecanicista” aún más.
Los modelos de estos autores muestran ciertos aspectos similares en
particular al identificar como variable independiente los procedimientos
organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento
individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen
consecuencias para los líderes pero al mismo tiempo se dan algunas
consecuencias disfuncionales para la organización.
Merton (“Bureaucratic structure and personality”; Social Forces – 1940)
presta atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional.
Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a
situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas
para la organización. Una variable independiente y de suma importancia
para Merton es la “mayor demanda de control” que exigen los que están al
tope de la organización lo que a su vez impacta sobre una mayor
confiabilidad de comportamiento y “respondabilidad”. Esto se pone en
marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados
los que a subes impactan negativamente.
Entre los aspectos negativos Merton hace mención a la reducción en la
cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de reglas y
normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación
en la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta
sobre una menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie
de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los
Clientes, los que han sido notorias en organizaciones “de servicio” y
entes gubernamentales.
Selznick (ya citado - 1949) se diferencia de Merton (quien elige la
variable mayor control) y presta atención a la delegación de autoridad.
La delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de
hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias
especializadas. Estas competencias especializadas tienden a disminuir la
diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales,
fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo tiempo la delegación
resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la “bifurcación
de intereses” entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez
el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar
mayores gastos en “cambios de personal” y esto lleva a una mayor
diferenciación aún.
La bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las distintas
sub-unidades organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre
los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los
participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas
sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologías para
cada una de sus unidades.
El modelo de Gouldner (1954 – ya citado) se asemeja en alguna medida al
de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está interesado en
el impacto de las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento
organizacional. Intenta demostrar como una técnica de control diseñada
para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del
sistema en su conjunto.
Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan
“pistas” de acción a los participantes organizacionales que se apartan
de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que están en la
cúspide de la pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es
el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance “mínima aceptable”
es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez
conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de tensión
dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el “equilibrio original
que se esperaba conseguir a través de la implementación de reglas y
normas”.
James March y Herbert Simon señalan a otros autores: R. Bendix
(“Bureaucracy: The problem and its setting”; American Sociological
Review - 1947), R. Dubin (“Decision making by management in industrial
relations”; American Journal of Sociology - 1949), y P. M. Blau (“The
Dynamics of Bureaucracy”; Chicago - 1955), críticos del sistema
burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon se basa en
que los tres autores principales a que hemos hecho mención anteriormente
(Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para
las organizaciones que adoptan un arreglo de tipo burocrático.
· Simon, Herbert A.
Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado
“Organizaciones” (1958 – Wiley and Sons) describen una señal necesaria
de alerta ante el enfoque de la organización burocrática de Max Weber.
En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos de
campo y de investigación que los lleva a concluir respecto de los
aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos autores muestran como
las inadecuaciones de la burocracia pueden – paradójicamente – ser tanto
una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.
James March como Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento
cognitivo en las organizaciones. Para James March una organización es
una colección de opciones frente a problemas, temas y sentimientos que
buscan decisiones para situaciones en el ambiente, donde se dan
soluciones en la búsqueda de temas para las cuales pueden llegar a ser
las respuestas, donde tomadores de decisión están en la búsqueda de un
trabajo. Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de
administración es tal que el individuo pueda acercarse lo más posible y
en lo más práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en
términos de los objetivos organizacionales).
Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus
aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó
su tarea en la administración pública y en investigación operativa, y
como consecuencia de su rol en múltiples universidades pudo integrar
distintos aspectos de la administración. En la Universidad de
Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la
toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de
simular el pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel
en Economía .. tomando como base entre otras cosas sus importantes
contribuciones en micro-economía (ver libro : “Organizaciones” , 1958 de
Wiley and Sons).
Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo de toma-de-decisiones
habiendo puesto foco en como se toman las decisiones en la práctica y
como pueden éstas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en
el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales
:
Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que
podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que
podría denominarse como una actividad de diseño.
Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles,
representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”.
Simon sugiere que la actividad de inteligencia por lo general antecede a
la de diseño, y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no
es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este
esquema. Lo que si es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert
Simon que toda la actividad gerencial está embebida de la
toma-de-decisiones.
La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En basé a qué
toman las decisiones los administradores? La teoría económica
tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el
mismo está sustentado en su racionalidad.
Los economistas tienen para ello un modelo del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. En base a ello la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque hay límites prácticos a la racionalidad humana.
A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya
que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla
la decisión individual. Consiguientemente la tarea de “administrar” está
fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional donde el
individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y
que este acercamiento sea práctico en términos de los objetivos
organizacionales.
Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del
“hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras
que el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción
de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente
“satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es
suficientemente satisfactoria. Según Simon en su actuar en el día a día
el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de
alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas
óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos
lo que significa en la práctica que también las organizaciones solamente
llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización.
En términos personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una
torta de cumpleaños para uno de sus hijos harían una “torta que pudiera
ser comida” y NO una torta que sea enormemente disfrutada y recordada
por los compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable la excelente
predisposición que tienen los gerentes a “delegar” en otros tareas que
resultan triviales). Observando este fenómeno en términos
organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos decir
que en el proceso de gerenciamiento dentro de las empresas no se busca
“maximizar la utilidad” sino tener una utilidad razonable, en lugar de
pagar un precio óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al
mejor precio las ventas son realizadas a “un precio que termine de una
buena vez con este stock”.
En términos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus títulos
y Diplomas en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son
suficientes para maximizar la toma de decisiones. Más aún, Simon señala
asimismo que en términos de “novedad” tanto situacional como temporal en
cuanto a los procesos de productos y servicios, el gerenciamiento puede
operar inteligentemente pero han de ser menos efectivos y eficientes.
Esto conlleva una consideración muy importante ya que pone a la
organización en una situación riesgosa cuando la “tasa de cambio
relativa es alta”.
Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se
realiza dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo
que sucede en el mercado y otras veces cuando la empresa toma
iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert Simon realiza una
distinción identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser
programadas y también no-programadas, las cuales no necesariamente son
mutuamente excluyentes.
Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre
dentro de las organizaciones mecanicistas en términos de Burns & Stalker
(1961) o en la organización burocrática racional de Max Weber (1947).
Este tipo de decisiones programadas se basan en el hecho que son
repetitivas y responden a rutinas en el día a día de las operaciones
dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de
algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva
decisión.
Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por
desarrollar mecanismos de rutinización (y también de control) y sus
consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En
realidad si la mayor parte de las decisiones de management fueran
simplemente programadas se requeriría menos tiempo de los gerentes
in-situ. De esto hablaremos más adelante ya que es un tema de suma
importancia en la realidad actual empresarial.
Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o
también bajo situaciones donde no surge claramente una única mejor
opción (algo que fue de gran preocupación para Frederick Taylor unos 40
años antes) nos encontramos ante una decisión no-programada. Ante este
tipo de situación que es la característica actual empresarial, la
organización por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en
su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre
la solución óptima.
No es ninguna casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y
Desarrollo Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la
organización como un medio de asistencia y ayuda. Aquí se aplica la
hermosa frase de Maslow cuando señala que “si lo que tenemos para
resolver un problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un
clavo”. Por lo tanto la mejor forma de no ver tantos “únicos” clavos es
contar con un kit mas completo de herramientas ... y los consultores y
sus empresas consultoras son muy buenos para mostrar esto,
independientemente de los resultados que después han de alcanzar – o
mejor dicho, no alcanzar.
Existen muchas técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el
siglo XX tales como investigación operativa, procesamiento electrónico
de datos, tecnología informática, simulación computarizada, análisis
matemático, comunicación digital las cuales inicialmente fueron
utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que
fueron de aplicación para el personal administrativo principalmente.
Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan
nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo
son no-programadas inicialmente y que cada día se van transformando en
operaciones programadas para su segundo ciclo.
Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de the Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los “Profesionales” que componen un porcentaje sumamente importante de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy día las grandes corporaciones multinacionales están en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales ya que la “discrecionalidad” en la toma de decisiones está en franca declinación y hace innecesario a sus “Diplomados”.
Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric
Gaynor en el libro:”Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” –
The O. D. Institute International - 2004; aquí queremos honrar a Herbert
Simon por su papel de iluminador al respecto.
Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de
algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa
del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su
vez son tomadas en la oficina automatizada que está a su lado. Y
recordar que esto fue expresado “a otros” alrededor de 1960 !
· Tannenbaum, Arnold S.
Para una persona que comenzó y terminó sus primeros estudios formales
dentro de las ciencias duras (al graduarse en la Universidad de Purdue
como ingeniero eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias
sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero
su conversión como psicólogo social desempeñándose más tarde como
investigador, consultor, profesor y practitioner y como un miembro del
Institute for Social Research (líder en investigación social), lo
catapultan como uno de los principales exponentes de los modelos
participativos dentro de las organizaciones. Y la riqueza extraordinaria
del trabajo de Arnold Tannenbaum (“Social Psychology of the work
organization”; Tavistock – 1966 / “Control in Organizations”;
McGraw-Hill – 1968 / “Controversies about control and democracy in
organizations”; The international Yearbook of organizacional democracy –
1986) se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de
arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a
los cuales hay que sumar una multitud de culturas y países.
Pero la contribución que hace Arnold Tannenbaum privilegiando el enfoque
participativo dentro de las empresas va un poco más allá de otros
importantes exponentes de ésta orientación (Rensis Likert “New patterns
of management”; McGraw-Hill – 1961), Donald Cole (ya citado), Carl Frost
“The Scanlon plan”; MSU – 1974) en el sentido que descubre una aparente
paradoja a través de sucesivos trabajos de campo y de investigación :
“Cuando la gerencia opera en forma participativa aumenta su grado total
de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad.” Y
esto posiblemente haya surgido cuando descubre que los sindicatos más
efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas como otros miembros
tenían ambos – al mismo tiempo – mayor influencia.
Parecía que la participación social dentro de una organización se
empezaba a comportar de una manera especial produciendo un impacto
particular sobre el grado de control; el control parecía ser un producto
o servicio elástico donde todo el mundo podría llegar a tener más. De
allí en más las organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que
uno gana el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a
obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los que
están dentro de un sector industrial pueden ganar más , siempre que la
torta total se agrande.
Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona
o un grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo
cual consiguiente cumplimiento (en términos de Amitai Etzioni: “Modern
Organizations”; Prentice Hall – 1964) de la “otra parte”.
Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannebaum intenta
encontrar respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que grado de
influencia tiene alguien en particular y la segunda se relaciona con
cuánto cree que debiera tener. Un hallazgo importante que encontró
Tannenbaum en sus investigaciones se relaciona con la “pendiente en la
cantidad de control”, pudiendo ser la misma pronunciada o no, en
relación con la otra variable estudiada que son los “niveles
jerárquicos” divididos en gerentes, supervisores y empleados. La
pendiente ideal – siguiendo a Arnold Tannebaum – es aquella que no es
muy pronunciada que se caracteriza por tener los niveles inferiores un
grado de participación bastante cercano a las otras dos jerarquías. Aquí
surge una nueva hipótesis : es posible que el efecto de “mayor
influencia” reduzca en alguna medida los aspectos negativos que originan
las jerarquías dentro de la organización.
Arnold Tannenbaum encontró evidencias sumamente parecidas a la de los
padres fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios
en los años 60 y 70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos
practitioners, académicos e investigadores en Desarrollo Organizacional,
sobre la base de un enfoque blando de poca utilidad para el mundo de los
negocios y empresarial. Por ejemplo se mencionaba a Chris Argyris como
un propulsor de un movimiento que el mundo empresarial llegó a denominar
como movimiento evangelizador.
En aquél entonces muchos de los trabajos de expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales. La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las prácticas de agentes de cambio especializados en desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario “revisara sus palabras” y volviera los ojos a estas personas – que a través del desarrollo organizacional – lograban mejores resultados a través de incentivos “no monetarios” a los que estaban acostumbrados los participantes organizacionales de las empresas privadas.
Arnold Tannenbaum encontró algo muy parecido: la productividad en
organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que son
“voluntarios” es más alta que la de personas pagadas dentro de las
empresas del sector industrial. Y esto lo explica Tannenbaum bajo los
términos que en este tipo de organizaciones, y con el enfoque
participativo es posible que “todos” en general aumenten su grado de
influencia como resultado de la participación.
La aparente paradoja – que hoy es adoptada en forma bastante
generalizada ante la multitud de evidencias – donde los trabajadores y
empleados pueden tener mayor grado de control y “además” también pueden
tener mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una
concreta realidad. El control no es un juego basado en el proceso de
“suma 0”; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera
es también liderado – bajo este esquema participativo - y que además se
siente cómodo en ésta situación.
En cambio el líder autoritario que opera bajo una visión de (suma 0)
percibe que la torta es fija y que no se puede aumentar. Ante esta
percepción, el líder autoritario para ganar necesita aumentar su control
“sacándole” parte del control que tiene de por sí el subordinado.
Resulta fácil advertir, especialmente para aquellos que están
involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que de
ésta manera se agregan obstáculos en el camino hacia la eficiencia
empresarial, por decir lo menos.
Y una advertencia importante para aquellos que practican la demagogia
organizacional. Parece ser que la eficiencia empresarial está más
relacionada con aumentar el grado de control (influencia) de todos los
participantes organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el
control entre todos a través de las distintas jerarquías. Bajo esta
última opción, que es adoptada por practitioners a nivel macro lo que
usualmente se consigue es igualar para abajo. La famosa práctica
empresarial de “power equalization” se ha visto de ésta manera atacada
muy fuertemente desde su propio corazón.
· Vroom, Victor H.
Durante la existencia de Victor Vroom ha estado presente una temática
particular donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en
el comportamiento individual y organizacional y en especial en la
relación que mantienen los individuos dentro de las organizaciones.
Dichas variables son:
toma de decisiones, y participación
Desde su misma finalización de estudios de doctorado estas variables han estado presentes; su disertación – al igual que otros estudios de campo y trabajos de investigación – mostraron evidencia donde la participación del personal en la toma-de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre la motivación. Pero la singularidad de la tesis de Victor Vroom (“Some personality determinants of the effecfts of participation”; Prentice-Hall – 1960 / “A new look at managerial decision making” – 1974 / con P. W. Yetton: “Leadership and decision making”;
University of Pittsburg – 1973 / y con A. G. Jago: “The new leadership:
managing participation in organizations”; Prentice-Hall – 1968)) muestra
algo nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos ciertas
características personales de las personas. Las personas autoritarias y
que tienen bajas necesidades de “independencia” no son afectadas
significativamente por la oportunidad de participar mientras que
aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientación hacia la
independencia- autonomía consiguen a través de la participación en la
toma de decisiones una mayor motivación y mejor actitud del personal con
impacto positivo en la eficiencia organizacional.
En trabajos posteriores – y en colaboración con Yetton – se expandió el
alcance del trabajo original y se estudió además el impacto en la
participación de los subordinados. Quizás inspirados en el excelente
trabajo de Rensis Likert, Vroom y Yetton distinguieron distintos
perfiles en la relación superior-subordinado donde la variable
participación tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original
Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero después lo hizo
extensivo a cinco). Dos de los estilos respondían a procesos
autocráticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos
grupales (o trabajo en equipo).
Y a continuación de la distinción arriba expuesta Vroom y Yetton se
formularon dos preguntas principales:
¿Qué proceso (de los cinco arriba mencionados) es el que debieran usar
los gerentes para aumentar la eficiencia organizacional?
A su vez ésta pregunta nos lleva a la siguiente:
¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el
día los gerentes en las empresas?
Resulta claro que la primera pregunta es de tipo prescriptiva (más cerca
de una fórmula o una receta) mientras que la segunda es mayormente
descriptiva.
El trabajo de Vroom y de Yetton representa una contribución muy
importante y distintiva al distinguir tres clases de consecuencias que
influyen sobre la eficiencia en la toma de decisiones y ellas son:
El grado de racionalidad implícita en la decisión
El nivel de aceptación o de compromiso de parte de los subordinados a
efectos de ejecutar la decisión eficientemente.
La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisión.
Como consecuencia de ello se está en condiciones de desarrollar un
modelo decisorio donde quedaría definido cuál es el proceso decisorio a
usarse, de modo que podamos alcanzar en el mínimo de tiempo una “calidad
decisoria” que es aceptable. Lo interesante del modelo es que muestra
como cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede
ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo las opciones de:
autocracia, consultivo y grupal. Ahora bien, la frecuencia con que cada
una de ellas debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de
decisiones que el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo
sugiere que todos los gerentes deben operar “a través” de todos los
rangos.
En relación a la segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo,
el trabajo de Vroom se basó en dos metodologías y un hallazgo importante
es el que muestra que tiene mucho más sentido hablar de situaciones
participativas o autocráticas que hablar de gerentes autocráticos o
participativos. Trabajando durante un programa de desarrollo de Líderes,
Vroom comparó los procesos de decisión que el tenía previstos en su
modelo normativo respecto de los que ejecutaban los mismos gerentes. Es
interesante destacar que el modelo presenta mayores variaciones en la
toma de decisiones para cada problema situacional que lo que usualmente
hace el gerente “típico” durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere –
como consecuencia de su modelo – que durante la toma de decisiones el
gerente orientado hacia la eficiencia organizacional debería entrenarse
para ser más autocrático y además más participativo, de acuerdo con el
problema que confronta.
Eric Gaynor Butterfield informesarrobatheodinstitute.org Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org
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