- Retrospectiva Histórica
Una pregunta que ha estado en los labios de más de un participante en las “Jornadas de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Junio 2005” y que me he esforzado en poder dar respuesta es la siguiente: “¿Qué deben HACER las empresas para sobrevivir y sostenerse en el Tiempo?”
En principio creo que es importante ubicarnos “dentro” de qué contexto intentamos dar respuesta a esta pregunta. No es lo mismo hacerlo desde países y comunidades más desarrollados y civilizados donde las instituciones tienen varios años de historia y peregrinaje explorando, aprendiendo, actuando y evaluando para volver en un segundo ciclo a explorar, que hacerlo dentro de comunidades y países con un grado de desarrollo y civilización menor.
Podemos decir que uno de los indicadores de desarrollo y crecimiento está relacionado con la aparición de una unidad de análisis adicional, siendo ella la organización / institución.
Las comunidades más primitivas por lo general se caracterizan por tener dentro de ellas dos unidades de análisis principales: las personas, y además grupos. En cambio, las comunidades más desarrolladas se caracterizan por contar con una tercera unidad de análisis adicional, siendo ésta la organización.
El monumental trabajo del sociólogo alemán Max Weber (“The Theory of Social and Economic Organization”, Free Press – 1947) exhibe características de las distintas comunidades en su proceso de desarrollo donde se pueden observar las diferencias y semejanzas sistemáticas entre ellas. Weber distingue distintos “Tipos organizacionales” donde emergen 3 categorías principales: la organización tradicional, la carismática y mística, y la legal – racional (Burocrática).
El tipo de organización tradicional tiene como ejemplos al clan, la tribu, la familia y la sociedad medieval y es de hacer notar que prácticamente no existen las tres unidades de análisis que están presentes en las sociedades más desarrolladas.
Un segundo tipo de organización es el que Weber ha denominado de tipo “Carismático y Místico” que está presente en las organizaciones no-productivas como es el caso de los partidos políticos que se caracterizan por ser “no racionales” y lideradas en base a ciertas características personales (como el poder mental, la magia, el heroísmo) basadas en el carisma del líder.
En el tipo de organización tradicional el poder se encontraba legitimado en cambio, por la tradición, los hábitos, y los usos y costumbres.
En su desarrollo las organizaciones en las distintas comunidades pueden pasar de un tipo organizacional “tradicional” a uno de tipo “carismático o místico”, y el precio de posicionarse – y quedarse en este tipo es muy alto para la organización incipiente – puesto que bajo la segunda opción ha de funcionar de manera inconstante e inestable. Los líderes bajo este segundo tipo organizacional privilegian la “subordinación” al líder el cual es ocultado bajo el disfraz de “lealtad” que, en la práctica, no es más que una devoción al líder “por el líder mismo” y no por la situación ni las circunstancias que se viven o confrontan en ese momento las organizaciones.
En este deambular entre estos distintos tipos organizacionales Max Weber deja bien en claro que la forma efectiva y eficiente es aquella que es basada en la “racionalidad entre los medios y los objetivos” que es característica de los Estados modernos y de las organizaciones líderes. Este tercer tipo organizacional se caracteriza por ser “meritocrática” y formal sustentada en dos importantes dimensiones: la legal y la racional. Están este tipo de organizaciones sujetas a la “justicia de la Ley” y operan de cierto marco regulatorio donde las normas legales han sido previamente definidas al igual que las consecuencias de las distintas acciones. Max Weber dio el nombre de “Burocracia” a este tipo organizacional que es el requerido para funcionar de manera efectiva y eficiente. Para Max Weber las comunidades en su proceso de desarrollo pueden intentar orientarse hacia un tipo de organización racional – legal basado en la meritocracia pero solamente algunas pocas de ellas lo alcanzan.
- Retrospectiva Económico – Financiera
La creación de organizaciones e instituciones dentro de comunidades menos civilizadas ha hecho creer a muchas personas que el desarrollo organizacional e institucional es similar.
Pero esto desafortunadamente NO es así. Muchas organizaciones en comunidades menos civilizadas crecieron a partir del fin de la segunda guerra mundial – cuando la teoría monetarista del inglés John M. Keynes (“The General Theory of Empoloyment, Interest and MKoney; London: Mac Millan – 1936) se “impone” sobre la concepción del “empresario innovador” del economista alemán Joseph Schumpeter (“Capitalism, Socialism and Democracy”; New Cork : Harper – 1942) permitiendo y facilitando la creación de instituciones no-generativas e incluso degenerativas que adoptan diversas denominaciones (organismos públicos, organismos estatales, instituciones provinciales y municipales, empresas para-estatales, empresas mixta de capital y estado, entre otros).
El inglés John M. Keynes cree en la potencialidad de la fuerza del dinero por encima del potencial del “empresario innovador” a que hace referencia el alemán Joseph Schumpeter.
El dinero no tenía que ser creado necesariamente a través de un esfuerzo productivo donde la empresa como entidad representaba el principal motor de la economía.
El dinero para John M. Keynes es más bien una ficción (que puede crearse a través de una imprenta) y no una realidad, y por lo tanto no se necesita obtenerlo como consecuencia del trabajo productivo en una empresa ni por la aparición de un empresario innovador. Bajo el pensamiento del inglés John M. Keynes el dinero puede obtenerse y ganarse sin el esfuerzo de producción; lo único que hace falta es que alguna autoridad gubernamental imprima papel moneda con la aprobación del Banco Central de dicha comunidad y el mismo sea también aceptado dentro de la comunidad financiera internacional.
A tal punto llegó la concepción y sugerencias prácticas del inglés Keynes que sugería “hacer pozos en la calle para luego taparlos”, expresión que lo ha hecho famoso. A partir de esta concepción y práctica de Keynes ya no es indispensable producir y contar con una actividad realmente productiva para ir adelante en la vida; Keynes proponía la creación de dinero a través del papel – moneda lo que luego se expandió a una inmensa cantidad de otros papeles (títulos, valores, bonos, entre otros).
Esta concepción del dinero como una ficción que comienza a funcionar a través de una imprenta, representó el matrimonio perfecto para los gobernantes de comunidades menos civilizadas.
Las personas que accedían al poder y al gobierno en países menos civilizados después de la segunda guerra mundial han visto esta filosofía de “creación de dinero sin necesidad de producir” como una fuente de inspiración. Es así como el pensamiento de Keynes encontró un aliado natural ya que ambas fuerzas, la financiera internacional y los gobernantes locales de comunidades menos civilizados, conformaban un matrimonio perfecto.
La creación de dinero no se hace a través de elementos productivos como es el caso de la empresa, sino que se hace a través de los negocios financieros y virtuales, como es el dinero representado en el papel-moneda. El lector avezado debe recordar las enormes energías que dedicó Charles de Gaulle (ver: www.nytimes.com durante la década de los años 60 del siglo pasado) durante muchos años para que la economía a nivel mundial escapara de esta posición monetarista, financiera, y virtual y pusiera en cambio foco en lo productivo – concreto – real.
Charles de Gaulle no escatimó esfuerzos en que la economía mundial volviera al “patrón oro” como una medida real ligada a lo productivo (ver: www.lanacion.com.ar y también: www.clarin.com.ar, material de la década de 1960) pero sus intentos al igual que los del alemán Joseph Schumpeter no pudieron superar el pensamiento y la filosofía monetarista del inglés John M. Keynes que terminó imponiéndose globalmente.
- Cuáles son algunas de las fuerzas deben enfrentar las Organizaciones hoy día en su plan de sobrevivir.
En la inmensa mayoría de las mejores Universidades y Centros de Altos Estudios en materia de Administración en el mundo se comparte con los estudiantes y participantes los problemas que vivencian las organizaciones. Sin embargo, las evidencias muestran que muchas de las prácticas, enfoques, concepciones, teorías y orientaciones en estas prestigiosas instituciones tienen más que ver con lo que sucede dentro del “gran mundo corporativo”. Y este gran mundo corporativo por lo general opera en forma mono u oligopólica, de donde se origina entonces la siguiente pregunta:
¿Qué necesidad puede haber de saber lo que enseña “Harvard University” si realmente nuestra empresa es monopólica u oligopólica? Y que es lo que tienen que saber entonces, todas aquellas empresas, sus empresarios y emprendedores, que NO lo son (más del 99,9 % de las empresas en el planeta!
Y aquí sugerimos reflexionar sobre una pregunta muy interesante formulada por un participante: ¿Pueden las organizaciones sobrevivir y crecer alejadas de la realidad macro-económica donde el mercado financiero “mira los resultados de las empresas” y luego toma acción? En la película “Pretty Woman” la prostituta le pregunta a un inversor financiero que es su amante (encarnado en el papel de Richard Gere) quien vive en hotel de lujo ¿Qué es lo que realmente Haces para ganar dinero? En el desarrollo de la película se evidencia que su rol principal consistía en “observar” los resultados de distintas empresas y actuar luego basado en las necesidades que estas empresas pudieran tener, sin titubear en dividirlas o exterminarlas. (La corporación Gillete ha sido borrada del mapa durante el proceso de fusión con una gran corporación a nivel mundial junto con todo su personal).
Las empresas y las organizaciones deben por lo tanto no dejar de tener en cuenta este fenómeno a nivel mundial donde los mercados financieros operan fuertemente vinculados con los gobiernos dentro de comunidades menos desarrolladas.
Existen casos dramáticos de ello en un más de un país latinoamericano donde las entidades financieras no han devuelto los depósitos que empresarios, emprendedores y público en general habían realizado en dichas instituciones, llevando a una posición de quiebra o cuasi-terminal a miles de organizaciones que arrastró un crecimiento en el nivel de desocupación sin precedente en la historia de dichas comunidades.
De todas maneras esta coalición – y su respectivo impacto demoledor sobre las organizaciones – no solamente está presente en las comunidades menos desarrolladas. Un participante nos ha preguntado: ¿Qué protección podemos tener dentro de una organización, más aún, para que tenemos que esforzarnos tanto en nuestra empresa, si de la noche a la mañana alguien hace una operación financiera y nos borra del mapa? Esta pregunta fue tema de un interesante debate.
Este año 2005 fue señalado como el “Año de las Mergers & Acquisitions” es decir de las fusiones y adquisiciones (ver New York Times del 2 de enero de 2005; www.newyorktimes.com). La pregunta del participante era sumamente válida: la empresa Gillete que ha sobrevivido muchas décadas, atendido Clientes por varias generaciones, y que daba la oportunidad de un trabajo a miles de personas en el mundo, “ha desaparecido”. Fue adquirida por una de las empresas más grandes en rubro de productos masivos que – por el momento – está viva.
Vemos entonces que las organizaciones para sobrevivir deben estar preparadas para algo más que sobrevivir a las “fuerzas del contexto” (Tom Burns en “Industry in a New Age”, New Society – 1963; James D. Thompson en “Organizations in Action”, McGraw-Hill, 1967; Paul Lawrence & Jay Lorsch en “Organizatons and Environment”, Harvard – 1967; Charles Perrow en “Organizacional analysis: A sociological view”; Brooks / Cole; 1970). Algunos economistas que observan este fenómeno desde lo macro comparten el impacto y consecuencia disfuncional de fuerzas financieras en el mercado sobre las organizaciones (o empresas) productivas.
Algunos prestigiosos economistas con una visión macro demuestran que muchas veces las organizaciones, sus empresarios, emprendedores y personal pueden estar sujetos a las fuerzas “de la economía y finanzas” y que las consecuencias de las mismas pueden ser letales para la organización (no es casualidad alguna que sobreviven tan pocas organizaciones dedicadas a las actividades productivas; menos del 10 % de ellas han de completar sus primeros 7 años de existencia dentro de los mecanismos en que han sido creados). Algunos de ellos son:
- Kenneth E. Boulding
Kenneth Boulding nació en Inglaterra a principios del siglo XX (año 1910) y siendo un quakero dedicó muchos de sus esfuerzos para estudiar la relación entre las organizaciones y los valores morales. Para Boulding (“The Organizacional Revolution: A study in the ethics of economic organization”; New Yor: Harper – 1953) mucho de lo que sucede en el planeta tiene cada vez más que ver con las organizaciones en sus distintas manifestaciones (empresas, sindicatos, partidos políticos, organizaciones voluntarios, el gobierno nacional, provincial y municipal y distintas Cámaras Empresarias tanto en el sector industrial, como en el primario). A este tipo de cambio paradigmático Kenneth lo ha denominado “Revolución organizacional”.
Boulding destaca que lo que realmente ha impactado en mayor medida sobre la “revolución organizacional” son los cambios que se han dado en las técnicas, procedimientos, técnicas y metodologías de cómo debe organizarse. El crecimiento sostenido de las organizaciones ha dejado sus huellas, puesto que existen miembros que pertenecen a la organización interna y otros miembros que están fuera de la organización. Y, según Boulding esto crea un dilema ético que no puede resolverse dentro de los 10 Mandamientos o teniendo en cuenta el sermón de la montaña. Además el dilema ético tiene que ver con los distintos niveles de jerarquía organizacional ya que la dirección superior puede tener que responder a varios frentes, además de tener que responder a la sociedad en su conjunto.
Desde el momento en que las empresas se ven sometidas al mercado – que tiene más que ver con los negocios (financieros) que con las empresas – y el mercado no responde necesariamente a las reglas competitivas y de especialización, la revolución organizacional entra en conflicto con el componente ético debido a los super-monopolios y conglomerados bajo reglas de economía de escala tanto productiva como financiera. Esto hace necesaria la existencia de una economía de mercado que sea regulada y que la misma sea a través de una representación política, la que puede lograrse por medio de una democracia social. Las implicancias de este notable economista están siendo desarrolladas y ampliadas dentro de las culturas latinoamericanas por The Organization Development Institute International, Latinamerica (ver: www.theodinstitute.org).
- John Kenneth Galbraith
J. K. Galbraith nació en Canadá pero pasó la mayor parte de su vida en los Estados Unidos de Norteamérica y ha dedicado muchos de sus años en esta vida esforzándose en demostrar que el capitalismo de los Estados Unidos de Norteamérica ha sufrido transformaciones muy importantes y por lo tanto la teoría económica tradicional no tiene utilidad práctica alguna. Sugiere que a pesar de que en sus inicios las empresas parecen competir duramente, con el tiempo esta situación se trastoca existiendo muy pocas organizaciones que las hacen, presentándose una situación que es conocida bajo el nombre de oligopolio.
Galbraith (“American Capitalism: The concept of countervailing Power; Armonk:N. Y.: M. E. Sharpe – 1952; y “The affluent society”; Boston: Houghton-Mifflin – 1958) sugiere que no existen tantas diferencias significativas entre las organizaciones de distintos países, en cuanto a la estructura de las mismas como en lo relacionado con los mecanismos de planeamiento, toma de decisiones y control. Cuando la empresa empieza a circular cerca de los límites de un negocio (financiero) los requerimientos de equipamiento, maquinaria y capital van a privilegiar casi siempre a la gran corporación las cuales a su vez, van a depender del gobierno (quien está siempre atento a sus operaciones y utilidades).
Las grandes corporaciones tienen cada vez mayores y mejores ventajas respecto de las empresas pequeñas y medianas ya que por su volumen y economía de escala están en mejores condiciones de dedicar recursos financieros a investigación y desarrollo. Este tipo de organizaciones está en mejores condiciones de satisfacer los requerimientos tecnológicos fortaleciendo la relación que mantiene la “organización-empresa” con el mercado financiero y el gobierno.
Galbraith sugiere que son seis los aspectos fundamentales que se presentan en el proceso por el cual las organizaciones ganan en tamaño y envergadura.
John Kenneth Galbraith sugiere que debemos tener en cuenta que a medida que se aumenta el capital dedicado a la producción se requiere una mayor inversión. En segundo lugar se debe prestar consideración al hecho que una vez que hemos comprometido tanto tiempo, como dinero y energía, nuestras posibilidades de retroceder disminuyen.
Tercero, las grandes corporaciones requieren una tecno-estructura profesionalizada, y en cuarto lugar las organizaciones ganan en complejidad a través de arreglos organizacionales matriciales e incluso más complejos los que a su vez hacen más necesario desarrollar mecanismos de coordinación y cooperación entre individualidades que se distancian más y más entre sí. Finalmente, los requerimientos arriba mencionados cada vez ponen más y más presión hacia las necesidades de planeamiento.
Todos estos requerimientos juntos muestran que el “sistema industrial” típico bajo la propuesta de las grandes corporaciones son las únicas que pueden hacer uso de los beneficios de nuevas tecnologías que se presentan en contextos bajo situaciones de riesgo.
En realidad para Galbraith el mayor planeamiento de las grandes corporaciones está realmente orientado hacia “reemplazar el rol del mercado” por encima de reducir incertidumbres y riesgos, y las empresas pueden entonces tener mayor control sobre el consumidor haciéndolo dependiente de la organización – como por ejemplo a través de la publicidad – o teniendo un solo cliente (como cuando el gobierno se convierte en el Cliente). Bajo ambas situaciones existe una tendencia a que la empresa no sea más que un pequeño aparato administrativo del gobierno, como cuando actúa como agente recaudador de impuestos.
Tarde o temprano las empresas tendrán que crecer e irse transformando en negocios para sobrevivir a las fuerzas del mercado, y finalmente serán órganos dependientes del gobierno que tiene demasiado tiempo libre para elegir qué exacta porción de la torta (impuestos) debe llegar a exigir.
- James Burnham
Fue un personaje interesante ya que comenzó siendo un miembro del partido Trotskista y terminó sus días esforzándose por sostener su hipótesis básica que consistía en que la sociedad se movería hacia ser manejada por “gerentes”, lo que denominó como “revolución gerencial”. William Whyte en su conocido libro titulado “The Organization Man” (Simon & Schuster – 1956) se mantiene dentro de la línea de Burnham.
Según Burnham incluso en los países comunistas se presentaba una fuerza gerencial que era la clase dominante, ya que por ejemplo la Unión Soviética no hacía desplazamientos hacia el socialismo pero tampoco lo hacía el capitalismo.
Para poder discriminar respecto de los distintos perfiles de individuos y unidades organizacionales Burnham desarrolla una tipología conformada por cuatro personajes:
Los accionistas que tienen un rol totalmente pasivo dentro de la empresa.
Los financistas que tienen interés solamente en los aspectos financieros que alcanza la empresa, y que es totalmente independiente de lo que la empresa hace.
Los ejecutivos que establecen la visión y misión organizacional, se interesan en la estrategia y siguen muy de cerca las utilidades y retorno sobre la inversión como principales indicadores como asimismo la marcha de los ingresos.
Las personas que tienen que ver con los procesos organizacionales y el funcionamiento de la organización en el día a día, que lidian con integrar eficazmente los recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos, a quien James Burnham denomina gerentes.
Según James Burnham solamente aquellos que están incluidos dentro de la cuarta categoría son los que juegan un papel de vital importancia dentro del proceso productivo.
- E. Fritz Schumacher
Las implicancias en materia de Comportamiento Organizacional de este autor son fuertemente aplicables en especial dentro de comunidades y países “en desarrollo”. Aquellos consultores interesados en los procesos de cambio y
Desarrollo Organizacional pueden beneficiarse largamente de las contribuciones realizadas por E. Fritz Schumacher, quien como alemán privilegia el mundo productivo por encima del financiero. Sus conclusiones y sugerencias para aquellos involucrados en los procesos de mejora de organizaciones y en Desarrollo Organizacional, tienen fuertes implicancias para los distintos “tamaños” que deben adoptar las organizaciones, mostrando una especial preferencia por las organizaciones de menor tamaño. Esta orientación de Schumacher hacia las organizaciones de menor tamaño muestra como aquellas de “gran tamaño” se orientan más hacia los mercados donde el dinero – del mercado – puede tener una incidencia principal sobre los resultados de la organización, superando incluso a la de las variables internas de la misma.
Fritz Schumacher tuvo una trayectoria muy interesante en su vida. Estudió economía en Inglaterra y los Estados Unidos de Norteamérica, y en los últimos años se dedicó a la agricultura – llegando a ser Presidente de una organización agrícola orgánica – y al periodismo.
Sus pensamientos se distancian de la de los economistas y profesionales de ciencias políticas. Para Fritz Schumacher “lo pequeño es bello; ir en pos de lo grande es acercarse a la destrucción” con lo cual deja bien en claro lo que piensa respecto de las grandes corporaciones y grandes conglomerados. A continuación se describen algunos de los principales postulados de Schumacher:
1. No es posible solucionar los problemas del hombre en el planeta a través de la producción industrial y/o en masa
2. Es importante crear pequeñas unidades descentralizadas que agrupen a las personas
3. En aquellas situaciones donde solamente se puede producir en gran escala para ser competitivo, de todas maneras se puede lograr “trabajar desde lo pequeño incluso dentro de lo grande”
4. Las organizaciones necesitan trabajar bidimensionalmente focalizando tanto en el orden como en el ejercicio de la libertad
5. Usar tecnología intensiva en los países del tercer mundo carece absolutamente de sentido
6. Las tecnologías intermedias debieran reemplazar a las “tecnologías gigantescas”
7. El cambio con tecnologías intermedias puede hacerse en una forma suave y moderada, especialmente en países del tercer mundo donde las personas no están acostumbradas a una tasa de cambio transformacional “alta”
8. Las organizaciones deben radicarse donde las personas viven
9. Los grandes centros urbanos no son los mejores lugares para que las personas pasen una parte importante de su vida trabajando
10. No es razonable que los responsables del gerenciamiento en las organizaciones tengan que trasladarse a sí mismos y a su familia cada tres o cinco años como resultado de una promoción o desplazamiento lateral
11. Debe facilitarse la creación de entidades pequeñas y medianas que requieren muy poca inversión de capital para su lanzamiento
12. La producción en las empresas debe tener en cuenta principalmente aquellos materiales que se consiguen fácilmente dentro del contexto en el que la organización opera
13. Se necesita una tecnología “con cara humana” , “una tecnología no-violenta” donde no se hace abuso de los recursos ni de la gente
14. Se necesita apartar del esquema de producción actual donde los países industrializados consumen los recursos a tasas muy altas .
Como consecuencia de sus concepciones y postulados E. Fritz Schumacher se anima a desarrollar cinco principios para manejar grandes corporaciones con el propósito de orientarlas hacia centros de negocios relativamente autónomos. Ellos son:
a. el principio de la función subsidiaria sostenido en el hecho que ninguna tarea debe ser desarrollada en una jerarquía más alta respecto de donde es posible que sea realizada
b. el principio de la venganza donde la unidad subsidiada debe ser protegida en contra de todo tipo de reproches
c. el principio de la identificación donde debe hacerse visible los resultados de cada uno de los centros de resultados
d. el principio de la motivación que sugiere que todos los esfuerzos no deben estar orientados hacia reemplazar trabajo personal por equipos de computación o automatizados
e. el principio del axioma del medio que sostiene no ser beneficioso tratar de conseguir cumplimiento por uno de dos extremos: persuasión o instrucciones detalladas .
E. Fritz Schumacher es un fuerte adepto a las organizaciones pequeñas ya que en éstas se pueden desarrollar esquemas participativos, relacionar los esfuerzos con las recompensas, y el propietario desarrolla su rol en forma natural y equitativa. En empresas medianas muchas de estas virtudes comienzan a diluirse y sus aportes no se hacen visibles. Finalmente en las grandes corporaciones la entidad en sí misma no es más que una ficción ya que permite a los accionistas vivir como parásitos depredando lo que otros trabajan. No hay duda que por sobre todo para Schumacher “lo pequeño es realmente hermoso”.
No resulta sencillo realizar una síntesis respecto de las contribuciones de estos notables economistas. Muchas veces me han preguntado: ¿Qué es lo que nos queda a las organizaciones pequeñas y medianas? No es fácil dar una sola respuesta a esta pregunta pero lo que si sabemos que las que sobreviven deambulan como “aviones a hélice”; esto significa que no tienen que volar tan alto como los jet ni tan bajo como para chocar contra las montañas y estrellarse (Eric Gaynor: “Congreso de Desarrollo Organizacional – Taller : Empresarios y Emprendedores”; Abril 2001. Organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica).
- Una visión “Genética• de las Organizaciones
Teniendo en cuenta nuestro interés en el desarrollo de las organizaciones dentro de las economías menos desarrolladas – y después de una corta síntesis a nivel global – vamos a intentar ahora a poner foco a lo que sucede dentro de ellas. Y aquí existen algunos aspectos que no deben escapar al análisis.
Los autores Michael T. Hannan & John H. Freeman (“Organizacional Ecology”; Harvard University Press – 1988) relacionan lo que sucede con la vida de las organizaciones con la de los conejos. Ambas tienen una tasa alta de natalidad y también una tasa alta de “mortalidad”. Y la subsistencia y existencia de una organización puede verse entonces vinculada con el proceso de “transformación” que pueden vivir – tanto los conejos como la organización – que les permita fortalecerse y subsistir por encima de la existencia de sus pares.
Las empresas y organizaciones pueden hacerlo de diversas maneras; algunas eligen la tecnología, otras los procesos, y también existen preferencias por focalizar en los participantes organizacionales y los Clientes. Por lo general las distintas “Best Practices” hacen alguna selección en particular y a través de ella se interviene a la organización en pos de una mejor y mayor performance (ver artículo publicado en www.monografías.com titulado : “Desarrollo Organizacional : ¿ se complementan las “Best Theories” con las “Best Practices” ? – Lecciones que deben tomar los consultores interesados en la profesión de Desarrollo Organizacional” y también artículo publicado en www.gestiopolis.com titulado “Desarrollo Organizacional : Un esfuerzo por integrar QUE ES lo que debemos Hacer con COMO Hacerlo.¿ Podrán los consultores de empresa llegar a integrar QUÉ se debe hacer en una Intervención con CÓMO hacerlo ? Los Clientes YA han aprendido lo suficiente como para evaluar a los Consultores”.
Ahora bien, la pregunta que sigue es la siguiente: ¿Es suficiente contar con una Best Practice que incluso puede estar sustentada además en una Best Theory ? Y aquí debemos acudir a un hecho singular que está presente en el planeta especialmente a partir de la globalización financiera y que pone una enorme presión sobre la misma existencia de las organizaciones: la perentoriedad de los productos y servicios.
Hasta hace solamente un par de décadas los productos y servicios de las organizaciones estaban vigentes en el mercado por muchos años, alcanzando a veces toda la vida de la organización. Esto ofrecía muchas ventajas puesto que en primer término permitía asumir los costos de investigación y desarrollo en muchos años de producción y venta.
Por otro lado el personal no necesitaba un entrenamiento permanente. Por otro lado los cambios eran más bien de tipo tradicional y eventualmente transicionales, pero casi nunca de tipo transformacional (como lo es a partir de la globalización financiera). Si a ello agregamos los costos crecientes y sostenidos en materia tributaria durante los últimos años, vemos que las empresas y organizaciones productivas se encuentran con ataques en su contra en todos los flancos:
Costos crecientes y cada vez más frecuentes de investigación y desarrollo
Insuficiente tiempo de vida de los productos y servicios como para que permitan costearse durante su vida útil
Un mercado decreciente en número para el producto y servicio
Un mercado con menos vida útil para la comercialización de los productos y servicios
Un costo impositivo mayor, que se sostiene y aumenta en el tiempo
Un costo laboral mayor que incluso no es trasladado como un beneficio al personal
Las organizaciones tienen AHORA más problemas para tener Clientes, más problemas para ofrecer desarrollo a su personal, más problemas en cuanto a costos laborales, más problemas para afrontar las cargas tributarias y finalmente en la eventualidad de tener algunas ganancias los impuestos y la no devolución de los depósitos de parte de los Bancos y entidades financieras puede llevarlos a la bancarrota.
Las estadísticas en los distintos países latinoamericanos muestran un creciente nivel de desocupación en cuanto al “trabajo genuino”, es decir, el trabajo que no es solventado o subsidiado por otro trabajador. Y la creciente desocupación es consecuencia en enorme medida de la inmensa reducción en importancia de las Empresas pequeñas y medianas.
A ello se debe agregar el hecho de la falta de incentivos a los emprendedores y empresarios que generan trabajo genuino; es decir, estamos distinguiendo a aquellos que generan trabajo genuino haciendo frente a los aspectos competitivos de aquellos empresarios que se han generado y aún siguen subsistiendo en su calidad de “contratistas del Estado”. Estos últimos no son empresarios (ver Joseph Schumpeter – ) puesto que operan bajo un sistema de “Costo + un Plus” donde las ineficiencias de ellos son subsidiadas – por decir lo menos – a través de los contribuyentes genuinos.
Muchos participantes observan que ante esta importante “oposición de fuerzas” son pocos los emprendedores y empresarios que están dispuestos a seguir compitiendo en condiciones tan desventajosas. Las estadísticas muestran un número inusual de personas en el mundo de los negocios, al igual que deportistas, artistas y personas de la farándula que deciden cambiar su “profesión” e ingresan al mundo de la política donde las recompensas parecen ser más continuas y también generosas.
- Tipo organizacional prevaleciente
Antes de abocarnos al tipo organizacional prevaleciente puede ser de utilidad responder a aquellos participantes que están interesados en Desarrollo Organizacional. Al fin de cuentas el Desarrollo Organizacional está fuertemente vinculado con el Comportamiento Organizacional.
En un artículo publicado en www.monografías.com titulado “Desarrollo Organizacional y Cambio: Que ES – Definiciones” se hace una breve reseña de las distintas definiciones de D. O. así como un relato retrospectivo respecto de sus orígenes.
Y aquí cabe tener en cuenta que aquellas comunidades que vienen aplicando e intentando mejorar sus organizaciones a través de la aplicación de las ciencias del comportamiento y haciendo uso de herramientas, tecnologías y metodologías dentro de la disciplina de Desarrollo Organizacional, tienen antecedentes dentro del mundo empresarial que no nos son comunes en las comunidades menos civilizados y menos desarrolladas.
El surgimiento de Desarrollo Organizacional puede rastrearse a partir de los años 60 del siglo pasado y estuvo fuertemente influenciado por distintas alteraciones en el contexto de las empresas que transformaron la forma en que las organizaciones debían funcionar de allí en más. Por ejemplo la organización matricial (Robert Blake & Jane Mouton: “Managerial Grid III”; Gulf Publishing, 1985), tuvo un enorme impacto sobre todas y cada una de las personas que conformaban una organización. A partir de la organización matricial los participantes organizacionales comenzarían cada una de ellas a reportar – por lo menos – a dos personas, algo para lo cual ellas no estaban totalmente preparadas (e incluso iba contra el pasaje bíblico como manifestara el Dr. Donald W. Cole).
Pero esto es aún mucho más complejo. El Desarrollo Organizacional que surge alrededor de los años 60 en los Estados Unidos de Norteamérica tuvo un precursor importante que fue la Revolución Industrial desarrollado alrededor del año 1850. Y esto no se detiene allí; fue necesario unos 60 años más para que en los Estados Unidos se edite el primer libro de Management (Frederick W. Taylor – “Scientific Management”; Harper & Row – 1947).
Y algo más tarde se aprende en USA que las Universidades no siempre proveían de graduados que servían a los mejores intereses de las empresas y por lo tanto Harvard University desarrolla un método de aprendizaje relativamente nuevo que consiste en fortalecer los “contenidos” con el “Método de Casos” (Case Studies). Y el método de casos se ha visto renovado por el role-playing alrededor de los 40 y 50 del siglo pasado, para llegar a aprender en los 60 que el aprendizaje tiene que ir algo más allá que el de contenidos + el método de casos + el método de role-playing, y que eso significa el aprendizaje vivencial. Se aprende asimismo que no necesariamente los conocimientos correspondientes a la Profesión proveniente del Diploma universitario son los que han de ayudar a esas personas a Liderar organizaciones (note el lector que hemos dicho liderar y no gerenciar).
Y se aprende que las personas para liderar necesitan desarrollar habilidades que las mejores Universidades y los mejores Centros de Estudios por lo general no estaban “entregando” a sus estudiantes: son las habilidades intra e inter personales.
Por lo tanto, cuando hoy en día me encuentro con que “se quiere hacer Desarrollo Organizacional en mi empresa” y me piden ayuda trato de ser cauteloso y les puedo hacer esta pregunta “antes” de dar una respuesta: En ese país (el suyo) – donde usted tiene su empresa – ¿Cuánto tiempo hace que hicieron la Revolución Industrial ? – ¿Cuándo fue que hicieron el primer libro de Management? – ¿ Cuánto hace que pusieron en práctica la organización matricial ? Y, por supuesto, estamos hablando de las empresas locales y no de las filiales de multinacionales. En resumen, el aprendizaje no es sustitutivo sino que es más bien acumulativo (Jean Jacques Rousseau: “El Contrato Social”; London:Dent – 1762) decía que cada generación acumula el conocimiento de la anterior. En los distintos países latinoamericanos el aprendizaje organizacional ha sido muy limitado, y aun lo es. Y cuando uno quiere pegar un salto debe tener cuidado de que ese salto no sea al vacío con caída a un precipicio.
- La “Organización prevaleciente”
Un trabajo de campo interesante desarrollado hace poco tiempo atrás ha mostrado que la inmensa mayoría de las personas consideran que el tipo de organización prevaleciente en las comunidades latinoamericanas es del tipo jerárquico-piramidal o burocrático (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional“, Trelew, 1999).
En un trabajo realizado hace varios años atrás en la Universidad del Pacífico, Lima, Perú (Eric Gaynor; IAE – Año 2006) se ha encontrado que más del 80 % de los participantes organizacionales consideran que trabajan en una organización jerárquica piramidal de tipo burocrático.
Y es muy común que se haya generalizado el término y concepto de organización burocrática como aquella que opera bajo la forma jerárquica piramidal. Más aún, la inmensa mayoría de las personas – incluso aquellos que dirigen y gerencian las empresas, instituciones y organizaciones – desconocen las dimensiones principales sobre las cuales el extraordinario sociólogo alemán ha edificado su marco conceptual en relación con “la Burocracia”.
Esto es sumamente desafortunado puesto que “la Burocracia” es justamente para Max Weber la forma más eficiente de organizar el trabajo en las organizaciones productivas. Podemos decir que guarda una inmensa similitud con el excelente e inspirador trabajo de Frederick Taylor a principios de la década del siglo XIX, guardando las distancias y las circunstancias que se vivían dentro del mundo de la organización productiva. Taylor concentró sus esfuerzos en desarrollar mejores métodos y procesos para solucionar la incipiente Revolución Industrial; en aquél entonces la inmensa mayoría de los participantes organizacionales eran obreros y por lo tanto el foco de Taylor ha sido puesto en ellos.
En cambio, unos 30 años más tarde, y habiéndose automatizado en gran medida los procesos industriales, la mayor parte de los miembros organizacionales se encuentran dentro del personal administrativo, comercial y de servicios siendo mínimo (proporcionalmente) el número de personas que se emplean en las áreas dedicadas netamente a la producción. El ejemplar trabajo de Max Weber muestra como la Burocracia puede hacer frente a este nuevo dilema que el director de una empresa comienza a vivir a partir de ese instante.
Un observador con ciertas capacidades analíticas que pone foco en los procesos organizacionales en la inmensa mayoría de empresas en Latinoamérica ha de encontrar que en realidad, pocas de las sugerencias de Taylor (dentro del área de producción) o de Weber (dentro del área de administración en general) han sido tenidas en cuenta y menos aún aplicadas. Es cierto que estos modelos de arreglos organizacionales no son los “mejores bajo todas las circunstancias y todos los tiempos” pero definitivamente pueden significar un buen comienzo para aquellos interesados en la performance productiva dentro de una empresa.
Todos sabemos que es lo que ha pasado más adelante, en relación con el desarrollo de nuevas teorías organizacionales y nuevas mejores prácticas en empresas (favor de ver trabajo ya citado de Eric Gaynor Butterfield en:
(www.monografias.com ) donde se hace referencia a unas 60 concepciones teóricas y otras 60 prácticas además de las formuladas por Taylor y Weber.
Por supuesto que también reconocemos que cada concepción (teórica) y también aplicación (práctica) debe estar sujeta a las condiciones y situaciones que se viven en ese momento en particular y por lo tanto son válidas las sugerencias hechas por Alvin W. Gouldner (“Patterns of Industrial Bureaucracy”, Routledge & Keegan – 1955) y Philip Selznick (“TVA and the Grass Roots”; Berkeley, 1949) en relación con sus respectivos análisis críticos de la organización burocrática y piramidal.
Entre 1991 y 1995 se desarrollaron diversos trabajos de asesoría en materia de “métodos y procedimientos” en más de 25 empresas dentro de la Argentina, siendo la gran mayoría de ellas (23) empresas “grandes”. No se hacía uso en dichas empresas de los estudios de tiempos y movimientos aplicados al área administrativa y tampoco existía un grado de formalización (Max Weber) importante.
Unos 20 años antes se había realizado una revisión de los principales trabajos “de consultoría” realizados por el departamento de “Consultoría” de una de las firmas “Big Six” en el Perú y prácticamente todos dichos servicios profesionales se originaban en el desarrollo de un nuevo “organigrama formal” para la empresa y algunos Manuales como los de Funciones, Deberes y Responsabilidades, y también de los principales Procesos.
Con los cambios producidos como resultado de la globalización financiera este panorama no ha cambiado mayormente y las empresas se encuentran muchas de ellas tratando de desplazarse hacia un modelo más “abierto” y “virtual” pero con las dificultades de alcanzarlo. Y sigue vigente la interesante pregunta respecto de cuál es el modelo organizacional prevaleciente en las culturas y economías menos desarrolladas. Las hipótesis, conclusiones y predicciones de los notables economistas Boulding y Galbraith (ya citados) parecen ser correctas.
Nuestras investigaciones, trabajos de campo y de investigación muestra algunos detalles respecto de un tipo organizacional que “antecede” a los tipos organizacionales de Frederick Taylor y de Max Weber; es decir, representaría este arreglo organizacional lo que denominamos la pre-historia de las organizaciones en las economías y países menos desarrollados. Las organizaciones y empresas en Latinoamérica tienden a organizarse y funcionar en base a un arreglo organizacional que es reconocido como de tipo nepótico. En este tipo organizacional NO se aplican los conceptos ni prácticas tanto de la organización jerárquica piramidal ni tampoco la de la empresa burocrática.
El “Nepotismo Organizacional” parece ser un modelo prevaleciente y resulta muy difícil contar con empresas eficientes a nivel competitivo, cuando la selección del personal y de los miembros directivos involucrados en la toma de decisiones de la organización, se basa en el “Nepotismo”.
Como recordamos de nuestros años tempranos en instituciones formales de educación, el Nepotismo basa su selección y elección a los cargos directivos en base a una relación de consanguinidad que puede extenderse y expandirse hacia prácticas difusas y difíciles de apreciar como lo son la “supuesta lealtad” que a veces no significa ni más ni menos que una “subordinación total” a la cúspide lo que imposibilita todo tipo de cuestionamiento y de crítica organizacional. El conflicto como tal es visualizado como negativo – y por lo tanto se actúa en consecuencia.
La influencia de la globalización y concentración financiera y la de las fuerzas políticas que están presentes en el entorno de las empresas, es de gran impacto hoy día como hemos hecho mención en la primera parte de este corto tratado. Y vemos como ambos componentes – las fuerzas financieras y políticas – ganan potencia (desafortunadamente) a través del Nepotismo que invade prácticamente todos los órdenes.
En particular dentro de la Argentina, esto es terriblemente nocivo, y basta para ello simplemente echar una ojeada a los “candidatos nuevos” y emergentes en la política donde ya nos encontramos cada vez con mayor frecuencia de postulaciones de familiares a cargos políticos donde la toma de decisiones es de primera importancia.
La pérdida de los criterios de racionalidad implícitos en los trabajos inspiradores de Frederick Taylor y de Max Weber de tantos años atrás ni siquiera son tenidos en cuenta dentro del mundo corporativo y productivo. Esperar que las organizaciones en Latinoamérica evolucionen rápidamente hacia las aplicaciones de Desarrollo Organizacional de las economías y sociedades más desarrolladas y civilizadas es solamente una mera Utopía. Ya hemos mencionado que una generación acumula los conocimientos de la anterior (Jean Jacques Rousseau, ya citado) y por supuesto esto implica que también es cierto respecto de los individuos, de los grupos de las organizaciones. Las organizaciones – para volver a ellas – no pueden “aprender” desde “el vacío”, simplemente aprenden como consecuencia del ciclo de experimentación, acción, consecuencias, resultados, evaluación y nueva experimentación (Eric Gaynor : “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina – 2001).
El bloqueo de la experimentación – característica implícita en la organización de tipo nepótica – bloquea el aprendizaje y posterior eventual crecimiento del organismo.
Creemos también oportuno en este momento hacer un pequeño llamado de atención a los profesores de la disciplina “Administración” y afines, dentro de las culturas latinoamericanas. Las críticas realizadas por ellos a los enfoques de Taylor y de Weber – a veces sin el conocimiento de las dimensiones de ambas teorías – ha hecho que muchos ejecutivos, directivos, empresarios, consultores y practitioners desestimen los aportes de estos dos importantes y notables expertos.
En realidad, no existe un solo autor y consultor que haya igualado las contribuciones de Taylor en materia de relacionar “la paga con el nivel de productividad”, que en pocas palabras equivale a “recompensar de acuerdo a la productividad”. Frederick no ha sido igualado en este aspecto a pesar de los casi 100 años transcurridos y además las concepciones y prácticas de Max Weber tampoco están vigentes dentro de la enorme mayoría de organizaciones guiadas por el Nepotismo dentro de las culturas latinoamericanas. Los resultados están a la vista.
Si al desconocimiento de los autores más notables le agregamos a las comunidades latinoamericanas una forma de operar y funcionar de tipo nepótico, es muy posible que las empresas latinoamericanas solamente puedan alcanzar los resultados – limitados – que alcanzaban hace varios siglos atrás, cuando el nepotismo estaba presente. Las comunidades civilizadas intentan constantemente abandonar dichas prácticas y ello les permite gozar de arreglos y tipos organizacionales que siguen siendo competitivos a pesar de que muchas veces sus costos – y consiguiente nivel de vida de su población – son notablemente más altos. Podemos seguir el ejemplo de ellas y transformar una “barbarie organizacional” en una “organización civilizada”; la opción es solamente nuestra.
