Introducción
Partiendo del hecho que en toda empresa existen actividades que generan valor agregado para el cliente, por las cuales éste está dispuesto a pagar una suma de dinero, y aquellas otras que sólo generan valor agregado para la empresa, o bien directamente no generan valor alguno, es lógico pensar en la eliminación o reducción a su mínima expresión de éstas últimas.
Si bien debemos reconocer que ciertos servicios como los bancarios y de seguros tienen un fuerte componente administrativo-burocrático, también tenemos que ser consientes del alto nivel de desperdicios que en ellos tienen lugar.
Un impresionante caudal de recursos se pierde diariamente en actividades de oficinas correspondientes a entes gubernamentales, como a entidades sin fines de lucro, pero también cabe ésta particular situación para empresas privadas y públicas dedicadas a la generación de bienes o servicios. Los costos administrativos son elevadísimos, pudiendo representar hasta el 30%, y en algunos casos hasta un 45%, de los costos totales de una empresa.
La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Peso a ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina. Además prácticamente ninguna universidad prepara a sus alumnos para llevar una oficina, mejorar su estilo de dirección o, al menos, saber cómo trabajar con eficacia en el marco de su estructura.
El trabajo técnico-administrativo o trabajo de oficina se ha venido caracterizando en los últimos años por una complejidad creciente y un avance casi nulo en las soluciones para hacer frente a esta dificultad. Las consecuencias de tal situación se proyectan en un triple frente:
Pérdida de productividad en progresión geométrica.
Deterioro de la calidad del servicio al cliente, fundamentalmente en lo que a plazos de entrega de productos y servicios se refiere.
Aumento de la insatisfacción de los empleados por la pérdida de la eficacia de sus acciones en el mundo complejo de relaciones en que se desenvuelve su trabajo.
En muchas empresas u organismos la productividad en el trabajo de oficina se ha caracterizado en la última década por una evolución prácticamente nula en relación con las inversiones que se han realizado en el logro de esa productividad, y ello es fundamentalmente la resultante de una falta en el cambio de actitud de parte de los directivos.
Si en las actividades productivas generadoras de bienes y servicios no se han llevado a cabo aún las reingenierías y mejoras continuas tendientes a lograr procesos de excelencia, la situación es mucho más crítica en lo referente a las actividades administrativas.
Cuando de desperdicios (actividades y recursos no generadores de valor agregado), se trata la cuestión no sólo es detectar, prevenir y eliminar los mismos, sino detectar la “causa raíz” de los mismos. De tal forma las posibilidades para su detección, prevención y eliminación se incrementarán.
Una de las primeras y fundamentales causas de los bajos niveles de productividad en materia administrativa tiene su origen en razones políticas, se trate tanto de organismos estatales como privados, sean estos con o sin fines de lucro. Y acá cuando hablamos de razones políticas hacemos referencia a la necesidad o deseo de parte de políticos, funcionarios, directivos o propietarios de acomodar o pretender ayudar a alguien, o bien pagar un servicio previo de la otra parte. Dado que resulta difícil acomodar personas en un proceso productivo cuando ello no es requerido, lo hacen en las áreas administrativas. Creando para ello trámites, funciones o actividades, duplicadas o innecesarias, tendientes a generar el ámbito para el aumento de personal. Ésta es una situación que se da con mayor frecuencia en organismos públicos, empresas no dirigidas por sus propietarios, y entidades sin fines de lucro. Lo cual resulta claramente de la lógica de gastar lo que no le pertenece.
Hay una segunda razón política y la misma tiene relación con la necesidad o deseo de los directivos de aumentar su ámbito de control a los efectos de justificar un incremento en su posición de poder y en sus ingresos monetarios.
Hay que tener muy presente que el aumentar innecesariamente la cantidad de personal lleva por razones de desmotivación e imitación a reducir el nivel general de productividad del personal de oficina.
Las otras causas tienen que ver con razones tales como:
- La estructura mental que los directivos tienen acerca de la manera o forma que deben ser desarrollas las actividades administrativas.
- La forma de concebir los controles y las medidas de seguridad.
- La falta de visión sistémica, y el trabajo sectorizado (especialización y, falta de coordinación y comunicación entre los sectores).
- La falta de capacitación para las labores burocráticas, considerando que sólo las actividades de producción, ventas y marketing son merecedoras de tales “privilegios”.
- La aplicación de nuevas tecnologías pero sin simplificar los procesos, lo cual implica limitarse a hacer más rápido lo que ya se estaba realizando.
- La actitud de “emparchar” o sumar actividades a medida que se suman nuevos productos, servicios o regímenes de información interna o para organismos estatales de contralor.
- La generación innecesaria de información.
- La resistencia al cambio. De nada servirá cambiar o intentar cambiar las técnicas aplicables, si por inercia el personal se apega a los anteriores sistemas.
- Y la última y fundamental causa tiene su origen en desconocer las técnicas, procedimientos e investigaciones tendientes a la mejora de los procesos. Entre ellos está el desconocimiento acerca de la aplicación de sistemas destinados a mejorar la calidad y productividad en materia de procesos de oficina.
Eliminar los desperdicios, generando valor tanto para los clientes internos como externos, implica el reconocimiento de las causas antes enunciadas a los efectos de su eliminación.
La Ley de Parkinson
A pesar de los esfuerzos realizados en materia de organización a los efectos de dotar a las empresas de mayor agilidad y flexibilidad, los mismos resultaron en gran medida infructuosos, convalidando de tal forma la Ley de Parkinson.
Según el profesor inglés C. Parkinson, los funcionarios se dedican a crearse trabajo mutuamente. Quien haya trabajado en una multinacional o en un organismo estatal habrá tomado clara conciencia de dicha ley, la cual se basa en los siguientes principios:
1. Un funcionario necesita multiplicar subordinados, no rivales.
2. Los funcionarios se crean mutuamente trabajo los unos a los otros.
Su expresión matemática tiene la siguiente formulación:
X = (2(k^m)+l)/n
Donde:
k: número de funcionarios que buscan el ascenso a base de tener más subordinados.
l: diferencia entre la edad del funcionario en el momento en que fue contratado y el momento en que se espera que se jubilará.
m: número de horas/hombre dedicadas a proponer resoluciones en los asuntos planteados en el departamento.
n: número de negociados existentes.
X: nos dará el número de funcionarios que han de ser nombrados cada año.
La contribución de Parkinson lleva a comprender lo que en la realidad ocurre cuando los intereses personales y toda clase de pactos hacen que lo que se había concebido como la gran solución organizativa acaba en la nada.
Más allá de la exactitud o no de la fórmula en cuestión, lo que queda claro son ciertas tendencias conducentes a la suma de poder mediante el incremento en la magnitud de los sectores.
La mejor forma de poner límites a tal situación es mediante normas constitucionales o estatutarias, según el caso, que fijen límites a la cantidad de personal, y requieran la debida justificación para la creación de nuevos departamentos o sectores.
Mejorando la productividad
La productividad es la relación entre el producto total y el total de insumos utilizados. Aumentar la productividad en actividades de oficina implica incrementar la eficiencia en la generación de servicios de excelencia. Es menester buscar tanto la efectividad como la eficiencia. De muy poco servirá ser eficiente sino se es efectivo en los logros.
Muchas empresas incurren en bajos niveles de productividad en materia de oficina fundamentalmente por razones de concientización, falta de disciplina y carencia de una metodología que permita lograr eficiencia en el desarrollo de las actividades y procesos implicados.
El primer aspecto es tomar conciencia de las implicancias que en materia de costos y rentabilidad tiene para la empresa la productividad y mejora continua en las actividades administrativas-burocráticas.
No sólo deben mejorarse las actividades de oficina por el costo que ellas implican de manera directa, sino también a los efectos de prestar mejores servicios a los clientes externos, y contar con información de calidad destinado a tomar las mejores decisiones por parte de los directivos.
Herramientas o métodos para mejorar la productividad
Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando. Permite contar con información sin la necesidad de tareas de preparación e impresión posterior. Los datos son cargados al sistema quien procede a efectuar los cálculos previstos informando de los resultados a las personas consignadas vía pantalla de PC. Además se cuenta con el beneficio de agregarle alarmas que informen de una situación cuando se produzca o no un determinado suceso. De tal forma se logra contar con un sistema de información por excepción. Sólo se informa de aquello que realmente el cliente interno requiere y/o necesita, y de manera continua, sin necesidad de procesamientos extras.
Racionalización Estratégica. Implica determinar los objetivos organizacionales de tal forma de fijar cuales son las actividades que deben ser realizadas internamente, de aquellas otras que pueden ser tercerizadas. Por otra parte la Racionalización Estratégica lleva a un proceso de desburocratización, que implica eliminar o sumar sectores a los efectos de aplanar la pirámide corporativa. Lográndose así mayor flexibilidad, agilidad, comunicación y menores costos.
Teletrabajo. Analizar fehaciente y escrupulosamente todas aquellas actividades factibles de ser realizadas fuera del edificio corporativo vía Internet o Intranet. Permite contratar personal de alto valor ubicado lejos de las oficinas centrales, evita la necesidad de incrementar espacios físicos con el aumento de empleados, y hace factible contar con personal a disposición durante mayor cantidad de tiempo. El teletrabajo es un arma para el incremento de la productividad que está en pleno ascenso, pero que es desconocido aún en muchos ámbitos que realmente requieren del mismo en forma inmediata.
Investigación de Operaciones. De suma importancia en actividades bancarias, seguros, bursátiles, obras sociales, empresas de salud entre otras. Permitiendo mediante su aplicación un flujo más equilibrado y veloz en las diversas actividades, haciendo factible al mismo tiempo un mayor volumen de tareas a un menor coste.
Análisis de tiempo y movimientos. Uno de los aspectos fundamentales de la Ingeniería Industrial no tomada debidamente en consideración por las empresas en materia de labores administrativas. Su aplicación ha permitido y permite importantes reducciones de personal, al tiempo que se incrementa en gran forma los rendimientos.
Análisis de actividades en función al valor agregado. Clasifica las actividades en: Actividades Generadoras de Valor Agregado para los Clientes Externos, Actividades Generadoras de Valor Agregado para la Empresa, y Actividades sin Valor Agregado. Procediéndose posteriormente a la reducción, simplificación y eliminación, según el caso, de aquellas actividades que puedan ser objeto tal accionar.
Análisis de los procesos. A los efectos de descubrir duplicidades, incompatibilidades, eliminar tareas o actividades innecesarias o improductivas se procede a la realización de las 7 preguntas fundamentales: Qué se hace? Quién lo hace? Cómo lo hace? Dónde lo hace? Cuándo lo hace? En qué cantidad se realiza? y, el Porqué? para cada respuesta. De tal manera se descubrirán actividades innecesarias, otras que pueden cambiarse de orden de ejecución, combinarse o bien simplificarse. E inclusive la posibilidad de descubrir la factibilidad de tercerización.
Dentro de éste análisis cobra fundamental importancia el uso tanto de las herramientas de gestión de calidad, como la de fluxogramas, diagramas de procesos, diagramas de actividades, matriz de análisis de actividades, cuestionarios de diagnóstico, y organigramas entre otros.
Detección de desperdicios. También llamados mudas en japonés, implica capacitar a todos en el reconocimiento de los diversos tipos de desperdicios a los efectos de detectarlos, prevenirlos y eliminarlos sistemáticamente. Entre los siete desperdicios clásicos tenemos: a) Sobreproducción (informes); b) Inventarios (formularios impresos); c) Movimientos (mala disposición de la oficina o layout); d) Transporte (exceso en el recorrido de formularios, listados, informes); e) Procesamiento (errores de diseño de procesos); f) Fallas de calidad (errores en información o en procesamiento de documentación para clientes); y g) Tiempos de espera (documentos en cola sin procesar).
Eliminación de “Cuellos de Botella”. La búsqueda y eliminación sistemática de las restricciones incrementa la velocidad de la operatoria, disminuye la cantidad de trámites en proceso, contribuyendo a la reducción de costos y a la mejora de los niveles de satisfacción.
Matriz de Reducción de Costos. La MRC contribuye mediante la participación y el trabajo en equipo descubrir las distintas alternativas y posibilidades para mejorar la calidad, incrementar la productividad y reducir los costos, a nivel de procesos y sectores. Esta matriz tiene como encabezados de las columnas los diversos métodos aplicables para reducir costos, y como títulos de las filas los diversos procesos a ser analizados.
Luego cada cruce de método con proceso (columna con fila) es tratado por el personal interviniente en dicho proceso más especialista en las diversas metodologías o miembros del staff interno de la empresa. Determinándose si existe la posibilidad de aplicar la metodología en cuestión al proceso, y de ser factible proceder a determinar el accionar correspondiente, realizando un plan destinado a su puesta en práctica. Los métodos de reducción que encabezan las columnas son fijadas por la Dirección en función de sus planes estratégicos.
e-Business. Aplicación de la tecnología de Internet e Intranet a los efectos de disminuir los trámites internos y externos. Generando de tal forma mayores niveles de satisfacción y al mismo tiempo menores costos de procesamiento. Un ejemplo clásico es el pedido de mercadería o insumos.
Capacitación de supervisores. Con el fin de adecuarlos a los nuevos tiempos, los cuales requieren más de un liderazgo inspirador y facilitador. El nuevo supervisor debe estar preparado para incentivar la creatividad del personal, y gestionar equipos de trabajo.
Equipos de trabajo. Entre ellos tenemos los Círculos de Calidad, los cuales facilitan la participación activa del personal, conllevando a éstos a un mayor y más elevado nivel de compromiso. Nunca se debe olvidar que “los que están en la actividad concreta son los expertos”, y por otro lado “no hay compromiso sin participación”.
Capacitación en Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones. Facilita tanto las actividades de Mejora Continua, como las tareas atinentes a los Círculos de Calidad.
Capacitación en la mejor utilización de los sistemas informáticos. Incluye los programas especiales, como así también las planillas de cálculo, los procesadores de texto, bases de datos, entre otros.
Implementar un Control de Gestión de Oficinas. Determinar índices, parámetros, indicadores, ratios y razones varias, a los efectos de medir los niveles de calidad y productividad en materia de oficina, por actividades, por procesos, y por sectores o departamentos.
Implantación de Sistema TQM y Seis Sigma. La Gestión para la Calidad Total implica siempre hacer extensiva la calidad a todas las actividades y sectores de la organización, pues la organización será tan fuerte como su eslabón más débil. Las actividades de apoyo y toma de decisiones deben ser de calidad, para que los servicios prestados a los clientes sean de excelencia. Implantar el Control Estadístico de Procesos y determinar los niveles de Sigma es fundamental para monitorear de forma permanente la capacidad de los procesos y tomar así las medidas correctivas.
Poka Yoke – SMED – TPM. Complementando el anterior método se deben implementar sistemas destinados a evitar la comisión de errores (Poka Yoke), sistemas para el cambio rápido de herramientas, o reducción en los tiempos de preparación (SMED); algo de gran utilidad a la hora de mejorar el aprovechamiento de impresoras y otros sistemas de oficina. Igualmente importante es disponer de un sistema de mantenimiento productivo (TPM) es cual contribuirá a evitar la comisión de errores, los tiempos largos de espera o tiempos muertos, y el mejor aprovechamiento de las máquinas o instrumentos de oficina.
Ofimática. Implica la automatización en las tareas de oficina, lo cual trae como consecuencia un incremento en la velocidad de los procedimientos y con menor nivel de errores. Significa en otras palabras aplicar la Tecnología Informática (TI), pero ésta no dará resultados si antes no efectuamos una reingeniería de los procesos, pues de nada servirá hacer más rápidamente los mismos anteriores procesos. La utilización de sofisticadas herramientas tales como el Diseño Asistido por Computadora (CAD), el código de barras, la programación orientada a objetos, la utilización de monitores planos, entre muchas otras, logran acelerar procesos, reducir el número de empleados y de espacio ocupados, con la consecuente mejora en el ámbito de trabajo, rendimientos e incremento de la rentabilidad. Pocos directivos tienen una real concepción de lo que debe ser la “oficina del futuro” la cual ya es una realidad actualmente en muchas empresas de excelencia.
Estandarización de los procesos. Lleva a normatizar la manera de efectuar las tareas. Ello no implica la impresión de manuales, ni tampoco la inmovilización de las mismas. Los estándares están sujetos a continuos procesos de mejora a los efectos de lograr el objetivo CQD (calidad-costo-entrega; la mayor calidad, al menor coste y con el menor tiempo de entrega). Con ésta metodología estamos evitando que cada cual realice las actividades a su mejor parecer, lográndose la normalización en el desarrollo de las tareas por parte de todo el personal, cualquiera sea su ubicación geográfica, experiencia, capacidad o rango. Ejemplos abundan en las sucursales bancarias, donde una misma actividad es efectuada de distintas formas según sea la sucursal.
• Cinco “S”. Los cinco pasos del housekeeping, los cuales deben practicarse en las oficinas, son los siguientes:
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de los innecesarios en el lugar de trabajo, descartando a estos últimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después de aplicado el Seiri.
3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
La aplicación de las 5 S contribuye a:
1. Adquirir autodisciplina.
2. Permite destacar los numerosos desperdicios en el lugar de trabajo (computadoras, monitores, repuestos, resmas de papel entre otros muchos).
3. La eliminación de los desperdicios (mudas) en el gemba (lugar de trabajo) intensifica el proceso de las 5 S.
4. Señala excedentes de inventarios.
5. Reduce los movimientos innecesarios.
6. Permite que se identifiquen visualmente, y se solucionen los problemas relacionados con escasez de elementos.
7. Resuelve problemas de logística.
8. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operaciones.
9. Reduce la probabilidad de accidentes.
Mejora Continua. Planear – Realizar – Evaluar y Actuar son los pasos fundamentales en el Círculo de Mejora Continua de Deming. Un círculo que nunca debe dejar de girar para hacer de tal forma cada proceso mejor día a día.
Mejora del ámbito de trabajo. Evaluar con expertos la situación en materia de seguridad, ergonomía, luz, calor, humedad y color de los objetos, permitirá tomar las medidas necesarias para crear un ámbito adecuado para la mayor productividad, y calidad de vida del personal.
Administración del Tiempo. A todos los niveles, y fundamentalmente a nivel de dirección es fundamental el mejor uso del tiempo a los efectos de un óptimo aprovechamiento de un recurso tan precioso y escaso. Encarar la capacitación en materia de administración del tiempo es una de las mejores inversiones que una empresa puede realizar.
Sistemas de motivación. La implantación del empowerment, la generación de un ámbito con mayor participación de los empleados, la motivaciones intrínsecas y extrínsecas, y la consecuente aplicación de los últimos avances en materia de comportamiento organizacional, harán posible mejorar la motivación de los empleados a los efectos de obtener de ellos el máximo de productividad dentro de un óptimo ambiente de trabajo.
Reingeniería de Procesos. Si bien la mejora continua es importante e imprescindible, también lo es la reingeniería a los efectos de ampliar las ventajas sobre los competidores, o bien acortarlas o igualarlas.
La reingeniería de los procesos implica lisa y llanamente barrer con ideas preconcebidas, dejar de lado los actuales paradigmas y forjar nuevas formas de percibir y ver la realidad y los procesos, a los efectos de generar cambios que provoquen incrementos de gran magnitud en cuanto a calidad, productividad, tiempos de respuesta, tiempos del ciclo, y niveles de satisfacción. Hoy cuando gran parte de los recursos destinados a la educación, la salud, y la justicia se pierden en labores de oficina es más importante que nunca encarar la reingeniería a los efectos de volver a generar servicios con un auténtico valor agregado para los contribuyentes, asociados y usuarios.
Conclusiones
El desarrollo de la oficina automatizada (OA), el nuevo concepto de oficina virtual, la búsqueda de “Cero Papeles”, el concepto o filosofía de “información al toque”, son las nuevas y poderosas concepciones que guían a las empresas. El tema no es sólo cuanto papel y energía eléctrica se consumen, ni cuanto espacio físico se utilizan o cuantas horas hombre son abonadas, sino poder contar con información completa, fiable, económica y oportuna para la mejor toma de decisiones, poder brindar servicios rápidos, seguros y confiables a los clientes y usuarios y, lograr el equilibrio entre los procesos administrativos y los de producción y comercialización.
Tomar conciencia de la situación, atacar las causas raíces de los desperdicios (mudas) y tomar el liderazgo para provocar el cambio son las grandes metas de la dirección. Las labores de oficina no pueden ni deben quedar bajo ningún punto de vista al margen de los procesos de calidad y mejora continua.
Un desequilibrio en la relación entre los procesos administrativos-burocráticos y los demás procesos de la organización traerán como consecuencia desequilibrios a nivel financiero, como así también consecuencia de orden estratégico-competitivo.
Ello es apreciable en temas como la educación, la salud, las finanzas, los seguros, y la justicia.
Los tiempos se están acelerando, los ciclos de vida de los productos y procesos son cada vez más reducidos, y con ello la necesidad de contar con información que permitan rapidez decisiones en materia de marketing, ventas, finanzas y producción. Sí un ciclo de vida de un producto o servicio está en el orden de los seis meses, las decisiones entorno a los mismos no pueden tardar meses, ni siquiera semanas. La velocidad, la rapidez a pasado a ser fundamental, pero mucho mejor si la misma está acompañada de calidad y eficiencia.
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