E-learning y universidades corporativas

Autor: Ing. José Enebral Fernández

MEJORES PRÁCTICAS

06-2005

En el mundo de la formación en grandes empresas, empezó a sonar, en los 90, un nuevo buzzword: la “universidad corporativa”. Recuerdo que por entonces, ya quizá en declive el de la dirección por objetivos, sonaban otros muchos postulados entre los profesionales de recursos humanos: la excelencia, el liderazgo, el trabajo en equipo, la gestión por competencias, la reingeniería de procesos, el benchmarking, la learning organization, la gestión del conocimiento, la orientación al cliente… Todavía no sonaba el e-learning porque estábamos en la etapa off line, pero lo de la “universidad corporativa” parecía algo distinto, que contribuía al alineamiento y la sinergia de los esfuerzos dedicados, y también a dar solidez y significado a los grandes departamentos de formación.
 
Empecé a leer sobre corporate universities mediados los años 90, y recuerdo que se hablaba, entre otras, de la de Motorola o la de Disney.

Llegué a publicar una pequeña columna en marzo del 98 sobre esta tendencia, y recibí enseguida la llamada de una antigua amiga, que trabajaba en el área de formación de una gran empresa, en Madrid. Supongo que fue sólo un pretexto para saludarnos periódicamente, pero me dijo que mi columna había contribuido a aclararle un poco las ideas, en relación con el proyecto de universidad corporativa (UC) de su compañía; lo que sí puede creerse es que por entonces había alguna divergencia inicial, típica de los arranques de estos proyectos de cambio.

Desde luego, yo no habría podido improvisar mucho más de doscientas palabras en 1998.
[http://www.gestiopolis.com/estilos/primer-scroll.htm] 
Decía en uno de aquellos párrafos: “En organizaciones grandes, con diferentes y distantes centros de trabajo, el aseguramiento de la rentabilidad y eficiencia de los esfuerzos dedicados exige soluciones bien orquestadas. Algunas compañías han incorporado el modelo universitario: han puesto en marcha su propia universidad. El modelo apunta al reconocimiento de facultades o disciplinas acordes con la actividad productiva de la compañía y con su estilo de gestión o cultura empresarial, y establece carreras ajustadas a las necesidades presentes y futuras de los puestos de trabajo”. Y añadía:

“Estas corporate universities se dotan también de centros de selección y assessment, y en ocasiones desarrollan una actividad de investigación que permite ofrecer asesoría técnica y aun consultoría en management, al resto de departamentos de la empresa”. Pero más tarde me fue pareciendo que la etiqueta se utilizaba tal vez con alguna generosidad; que, para hablar de universidad corporativa, podría bastar con tener un departamento de formación suficientemente importante, al que se incorporaran las nuevas tecnologías (TIC).
 
Enseguida llegaron, en efecto, los campus virtuales y la etapa on line de la formación en grandes empresas, y las corporate unis pudieron ir adquiriendo una forma diferencial, de modo que parecieran algo más que hot air.

 Hoy se dan diferentes significados a este significante, como por cierto ocurre con el denominado e-learning; pero quizá la de universidad corporativa puede parecer, a veces, una mera etiqueta. Supongo que los grandes departamentos de formación (de las empresas que los tienen) podrían hacer lo mismo sin etiquetarse así, incluso aunque de verdad copiaran el modelo universitario para la orquestación de carreras profesionales, e incluso aunque pudieran dedicar esfuerzos a la investigación en materia de recursos humanos. Si la etiqueta se impone es que debe ser útil…; aunque habría que saber, en cada caso, qué hay exactamente detrás de ella.
 
He leído que estas UC vienen a intentar cubrir la distancia entre el mundo académico y el empresarial, ya que los universitarios no llegan suficientemente formados a las empresas…

También he leído en Internet lo que supuestamente distingue a un área de formación de corte tradicional, de una moderna UC… La verdad es que no me ha parecido encontrar nada que no correspondiera a un área de formación de nuestros días (aunque no se hubiera acogido a la etiqueta), pero también he visto que se otorgan grandes reconocimientos y premios a las mejores universidades corporativas, de modo que debe haberlas ejemplares.
 
Es cierto —o me lo parece— que algo nuevo había que hacer en las empresas para asegurar el alto rendimiento de sus personas.

 En teoría, una gran empresa se dotaría de una universidad corporativa para mejorar los humanos recursos (inteligencias “profesionales”) de sus recursos humanos (trabajadores y directivos), con el mejor aprovechamiento de la inversión, de modo que la organización avanzara hacia la excelencia y la prosperidad; pero de alguna de las UC de que tengo alguna información, diría yo que superan en imagen y prestigio social a las propias compañías a que sirven. Por ejemplo, de una de ellas se habla (bien) a menudo al hacerlo también del e-learning, pero la empresa ha visto esfumarse en nuestro país su brillantez pasada, y ha sufrido un desplome brutal de sus acciones.

En otro caso, la UC recibe premios y reconocimientos —sin duda constituye una referencia—, pero la empresa tiene dañada su imagen ante la ciudadanía. Y en otro caso distinto de los anteriores, la empresa parece dudar entre hablar expresamente de universidad corporativa y evitar hacerlo (optando por hablar de instituto de aprendizaje…), pero también parece lucir sus esfuerzos de formación.
 
Todos estaríamos de acuerdo en que podemos ser más eficaces, y aun más felices, individual y colectivamente, en las empresas, y en que algo podría hacer la formación al respecto. Pero, además de pensar en reingenierías de los grandes departamentos de formación, quizá habría ciertamente que pensar en reingenierías del aprendizaje continuo.

Esto es complejo, pero si uno ha aprendido a aprender (importante metaaprendizaje éste), quizá sólo necesita ya una buena biblioteca (que ya las había en las grandes empresas en los años 70 y 80, si no antes) y estar conectado a Internet… Todo esto depende de muchas cosas y es ciertamente mucho más complejo, pero he visto que se habla del “independent lifelong learning” para cuando los universitarios lleguen al mundo laboral; lo que yo añadiría es que, más allá de conocimientos, tendríamos que ser conscientes de qué otras competencias hemos de cultivar y desarrollar.
 
En una consultora en que trabajé, tuve un jefe que decía ser quien más sabía sobre gestión por competencias, e incluso se propuso escribir un artículo titulado “Todo lo que usted siempre quiso saber sobre gestión por competencias” (o algo así).

Desde luego, sabía mucho sobre las herramientas y la metodología de soporte del sistema, y yo mismo aprendí de él; pero creo que, si los continentes no se llenan de contenidos realmente útiles y valiosos —si no se hace una descripción útil de las competencias necesarias y un diseño eficaz de las soluciones para su desarrollo—, entonces, ¿para qué sirven los continentes? Ahí es donde me parece que podemos estar fallando: en los contenidos; en lo que hemos de aprender. Y algo así podría estar pasando con las universidades corporativas: si —más allá de los premios y reconocimientos que reciben sus responsables— no contribuyeran a la excelencia y prosperidad de sus empresas, a través del desarrollo profesional de sus personas, ¿a qué estarían contribuyendo?
 
Bien por las UC que funcionen bien, aprovechando seguramente a tope las TIC, aunque parezca sospechoso el empeño por lucir llamativas etiquetas… Si una universidad corporativa contribuye de manera determinante a mejorar los perfiles competenciales de las personas, merece, sin duda, ser distinguida de aquellas otras que no contribuyan tanto; pero probablemente la mera atribución de la prestigiosa etiqueta no hace milagros en este sentido (aunque pueda hacer otros milagros).
 
  Reingeniería del aprendizaje
 
Esa reingeniería del aprendizaje permanente de que hablábamos, pasaría sin duda por la proactividad del individuo, por su autoconocimiento, por el competency movement y por el e-learning…, por lo menos. Pero, si un individuo no fuera consciente de las debilidades de su perfil profesional y no deseara mejorarlo, ya podríamos tener un bonito edificio en un atractivo lugar, con muchos acres de terreno, que difícilmente aprendería el individuo; ya podríamos igualmente tener una buena plataforma de e-learning, que no sería bien aprovechada…

 Y si, sospechando quizá que no iba a ser muy utilizada, llenáramos la plataforma de contenidos mediocres, aunque estableciendo un sistema de extrínseca motivación mediante créditos o puntos, entonces lo que podríamos generar es algún rechazo al método por parte de los usuarios. Conclusión: si una UC tiene recursos (materiales) para ello, tal vez debería empezar por predicar el mantra del autoconocimiento y el del lifelong learning (aprendizaje a lo largo, y ancho, de la vida).
 
Sin duda, el e-learning resulta especialmente idóneo (como método), tanto por la asunción de protagonismo del alumno, como por la sintonía con la idea del aprendizaje permanente y del trabajador del conocimiento: podría hablarse de lifelong e-learners. Pero estamos hablando de organización y metodología del aprendizaje con ayuda de las TIC; falta hablar de objetivos a alcanzar con el mismo.

 Hablaremos también entonces de objetivos perseguidos; pero antes, si echamos por un momento la vista dos o tres décadas atrás, parece que, en algunos casos, la formación se distribuía entre los empleados y directivos como una especie de beneficio a repartir...: “hay tanto de presupuesto, somos tantos, a tanto tocamos…”. Aún hoy, cuando veo algún programa máster para “Directores de Formación”, sospecho a veces que se preparan “administradores de presupuestos”, y no tanto “consultores de formación”… Permítanme esta atrevida reflexión, para provocar la suya.
 
Puede que alguna vez se hayan preguntado como yo: “Pero, ¿de qué depende que una empresa del saber —una empresa que utiliza la información y el conocimiento como materia prima esencial o única— vaya bien y prospere?”. Yo me digo que muy frecuentemente depende de las decisiones que tome la Dirección; que si la cosa va bien, todos contentos y la formación se orquesta, en general, por precisa, y también como premio a directivos y trabajadores… Pero creo que si la cosa va mal, corren riesgo los presupuestos de formación.
 
Ahora recuerdo —porque me pareció llamativo— que, el año pasado, en el Expomanagement´2004 de Madrid, ante un auditorio de ejecutivos y directivos, Tom Peters dijo: “Todos hablamos de la importancia de las personas, pero el 98% miente...”. Lo recuerdo ahora porque si la Alta Dirección no creyera en la importancia de las personas, tampoco creería en la formación.

 Desde luego, yo me quedé pensando en que el guru de la excelencia empresarial —quizá el más brillante como conferenciante, aunque hubo bastantes y muy buenos— exageraba deliberadamente; pero aquí, como en todo, el lector tendrá su propia opinión. Quizá no tan digresivo este párrafo, después de todo: ¿qué pasa entonces con la formación en las empresas? ¿Cómo la ve la Alta Dirección?
 
Al respecto, les reproduzco una declaración a Expansión y Empleo (julio de 2004) del primer ejecutivo de una consultora española, José Ignacio Díez, de FYCSA, sobre la formación en las empresas: "Los departamentos de formación no están bien posicionados, no tienen poder interno. Por encima de ellos no hay interés en el asunto, están preocupados por las ventas y la cuenta de resultados. Además, tampoco los consejeros delegados ni los siguientes niveles tienen tiempo para dar ejemplo asistiendo a actividades formativas”.

 En el reportaje, éste y otros dirigentes de consultoras de formación señalaban que las empresas compran cursos y servicios formativos por precio, y no por calidad. No tenemos que estar plenamente de acuerdo con estos proveedores, pero algo nos deben estar diciendo.
 
En realidad y salvo ayudas o bonificaciones, la formación parece ser cosa de los buenos tiempos y reducirse en vacas flacas; de modo que su relación con la prosperidad de la empresa puede formularse de dos maneras.

 Por una parte, se dice que personas bien formadas contribuyen a la prosperidad, y a eso parecen adherirse las universidades corporativas, los departamentos de formación, los proveedores de e-learning, las consultoras de formación, otros agentes del sector y los propios individuos. Pero, por otra parte y en la práctica, quizá es la prosperidad la que contribuye a la formación de las personas, porque hay más formación en los buenos tiempos; dicho de otro modo, en malos tiempos los empresarios recortan el presupuesto porque les parece prioritario el ahorro de costes. ¿Lo perciben ustedes así?
 
En la medida en que la universidad corporativa funcionara al margen de la marcha coyuntural de la compañía, con presupuesto garantizado, eso podría constituir un sólido avance frente al modelo tradicional. Pero si no fuera así, habríamos de creer que las UC son un lujo de los buenos tiempos, y quizá una carga en los malos. ¿Es vital, o no es vital, la formación en la empresa? Yo creo que lo que es vital es el aprendizaje, tanto para la empresa como para el individuo; porque si sabes mucho no pueden desprenderse de ti, y si, a pesar de ello, lo hacen, entonces te vas con tus conocimientos y tu desarrollo profesional.
   
Los objetivos del aprendizaje
 
Les había invitado a hablar de esto —de los objetivos del aprendizaje—, pero si ya les ha parecido demasiado, pueden dejarlo aquí, que no se lo tomaré en consideración. Pueden ser partidarios de las UC o escépticos al respecto, pero el auténtico debate, la actualidad en el siglo XXI, estaría quizá en el aprendizaje permanente, proactivamente conducido por el individuo, aunque reciba para ello medios, apoyo y tutela. Pero, ¿qué debemos aprender? La pregunta puede formularse inicialmente de otro modo: ¿qué perfil nos exigen los nuevos tiempos, para el ejercicio profesional?
 
Si usted llegó alto y tiene resuelto el futuro, puede sucumbir a la creencia de que ya sabe suficiente; incluso así, podría aprender por la satisfacción de hacerlo, o para lucir su saber, o en beneficio colectivo. Pero casi todos hemos de aprender para prolongar nuestro valor en el mercado de trabajo, a pesar del paso del tiempo. A este respecto, recordemos ahora concretamente en qué consiste un trabajador ideal, en la economía del conocimiento. Más o menos, el perfil del nuevo trabajador del conocimiento que nos dibuja Peter Drucker:
 
1. Ha alcanzado ya un visible grado de desarrollo personal y profesional.
2. Maneja con soltura las TIC.
3. Tiene suficientes destrezas informacionales (búsqueda, interpretación, evaluación, etc).
4. Sabe qué sobra y falta en su perfil profesional.
5. Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto utiliza los medios a su alcance.
6. Goza de cierto grado de autonomía en su trabajo.
7. Practica también el aprendizaje en equipo, en entornos físicos y virtuales.
8. Ofrece el mejor rendimiento de su perfil competencial.
9. Persigue la mejora y la innovación.
10. Subordina sus intereses particulares a los colectivos.
 
Si no les convence esta lista —una atrevida improvisación del trabajador “10”—, modifíquenla y, sobre todo, prolónguenla; pero no pierdan la oportunidad de examinarse continuamente frente al perfil deseable. En la medida en que una universidad corporativa, o un departamento de formación, o un programa abierto de formación continua, satisfaga alguna de sus necesidades, aproveche sus oportunidades; pero no deje que nadie protagonice su desarrollo profesional: hágalo usted mismo. Busque apoyo, consejo, tutela; pero tenga usted sus metas (coincidentes o compatibles con las de su empresa) y persígalas. Ahora volvamos sobre el punto 4.
 
Debemos, desde luego, seguir el avance del conocimiento en nuestro campo, e incluso contribuir a dicho avance si la organización contempla actividades de I+D. En realidad, todos deberíamos constituir un pequeño e íntimo centro de I+D, intentando hacer cada día mejor las cosas, y contribuyendo a la colectividad cuando descubramos que algún cambio realmente funciona.

Pero si el conocimiento nos procura capacidad de actuar —fundamento éste de la denominada gestión del conocimiento—, no olvidemos que para actuar bien, con elevado rendimiento, para ser un star performer, necesitamos algo más que saber más. Necesitamos habilidades técnicas y funcionales, inteligencia cognitiva y emocional, fortalezas personales, dominio de nosotros mismos... Pero no sólo hemos de tener lo bueno y positivo, también hemos de neutralizar lo malo y negativo. Al final, en ocasiones las cosas salen mal sin que haya habido déficit de inteligencia ni de formación; puede haber presencia perniciosa de trastornos y perversiones profesionales que no hemos neutralizado, quizá porque no somos conscientes de ellas.
 
Fíjense por ejemplo, en un individuo narcisista: un auténtico peligro, especialmente si se trata de un ejecutivo. Fíjense ahora en alguien codicioso o sediento de poder: otro grave peligro en las organizaciones. Fíjense ahora en un jefe con presunción de infalibilidad. Recuerden ahora esas reuniones en que íbamos a tomar decisiones por consenso y al final las tomamos por cansancio... ¿Atienden a estas cosas las universidades corporativas, a las que atribuimos más recursos que a un departamento de formación tradicional? ¿Atienden las universidades corporativas a la terra incognita (especie de hiato) entre el perfil competencial y el alto rendimiento? ¿Se trata siempre de universidades corporativas, o a veces de grandes academias?
 
¿Atienden al aprendizaje colectivo, más allá de los individuales? ¿Atienden a la inteligencia de la organización, según el modelo de Chun Wei Choo, o de Senge, o de Nonaka, o de otros? ¿Tienen su propio modelo? ¿Están estas inquietudes, u otras más importantes, presentes en la génesis de las universidades corporativas? ¿Qué objetivos de eficacia (Kirkpatrick) se plantean las UC? ¿Eligen, en su caso, proveedores de formación atendiendo a la calidad, y no tanto al precio? Confiemos en que todas estas respuestas vayan resultando satisfactorias en todos los casos, y saludemos todas las iniciativas tendentes a la mejora de la productividad y la competitividad de las organizaciones.
 

[http://www.gestiopolis.com/estilos/cierre-lectura.htm]

Ing. José Enebral Fernández Consultor en Management y Recursos Humanos jenebral1arrobami.madritel.es  

Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".

[http://www.gestiopolis.com/estilos/fondo-contenidos.htm]

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