Siempre sentí atracción por la temática de la «resolución» de los conflictos organizacio-nales. Tanto de esos que ponen en riesgo la continuidad de una organización como la de aquellos otros que influyen en la performance de la misma, aunque a fuerza de costumbre se fueron incorporando a lo cotidiano, para dejar de ser lo que son y pasar a formar parte de la «personalidad» de la organización.
En mis comienzos, enamorado de frases leídas o escuchadas, he intentado «resolver» conflictos comenzando por el «qué» o por el «cómo» sin tener en cuenta a «quiénes» estaban involucrados en la cuestión a resolver. Me transformaba en el «resolvedor» de todo eso que se presentaba como conflictivo.
Con el tiempo, y un cúmulo de experiencias cosechadas, he comprobado que la técnica suele «quedar chica», en la medida que no se contemple al empresario o dirigente como sujeto activo del conflicto a resolver y que mi participación se reduce a un intento para que ciertas cosas puedan resolverse. Sin duda, un enfrentamiento personal, muy saludable y aliviador, con mis propios límites.
Las frases armadas, muy lejos de aportar soluciones, se terminan convirtiendo en un intrincado laberinto del que resulta muy difícil salir. En más de una oportunidad me he encontrado en organizaciones que operaban con una estructura laberíntica, lo que permitía «patear las cuestiones hacia delante». A fuerza de imaginación, casi siempre se pueden dilatar decisiones. De allí, el famoso: mañana empezaré…
¿Quién no ha dilatado asuntos?
Lo «tramposo» de esto es que el tratamiento de «las cuestiones» se hace desde afuera, no desde el mismo corazón del laberinto. Relatamos nuestros conflictos «como si» no fueran nuestros, «como si» en cualquier momento, las paredes del laberinto en el que nos encontramos fueran a desaparecer y despejar nuestra visión. «Como si» todo se fuera a solucionar como por arte de magia. «Como si» mantuviéramos el control de la situación. Con el tiempo, comprobamos que esto no «era» así y terminamos reconociendo que todo se ha tratado de una ilusión que operó «como si» fuera LA realidad, la única.
De hecho esto es así. Se trata de nuestra realidad que por alguna razón, en un momento determinado comienza a molestarnos. Estar atentos a esta molestia es la clave para desmantelar un potencial encadenamiento de ilusiones.
Meternos en el conflicto no es otra cosa que «ser sujetos» del mismo. Enfrentarnos a la responsabilidad que nos compete por ser, al menos, parte del mismo. Muchas veces, incluso, somos generadores del conflicto y otras, hasta el mismo conflicto.
Decimos de la boca para afuera que «crecemos en el conflicto, que vivimos en el conflicto, sin registrar (por no querer, no poder o no darnos cuenta) que las frases dichas repercuten «adentro» de cada uno de nosotros y, obviamente, en nuestras organizaciones. También nos acostumbra-mos a los dobles mensajes, a la dicotomía entre el decir y el hacer. Nos olvidamos que, como sostiene Serrat, «en la vida todo se paga, a plazos o al contado, pero todo se paga». Hoy somos lo que hicimos ayer y estamos haciendo lo que seremos mañana.
Según mi experiencia, laboral y personal, a partir de la cercanía a la mediana edad (45 años) el dirigente o empresario «vive» el conflicto de una manera diferente. Ya no nos alcanza el ímpetu guerrero, aparece «algo» que complica nuestro accionar. Comenzamos a no bancarnos más ciertas cosas que «antes» nos bancábamos. Es «como si», de golpe, el laberinto ahogara. Se suceden síntomas como confusión, desgano, mal humor, cansancio, desánimo, ansiedad, angustia, bronca, dolor en las cervicales, presión arterial, colesterol, etc… Esta es una manera inequívoca de «enterarnos» que necesitamos involucrarnos en los conflictos y no «ponernos afuera» de los mismos.
Nacemos, crecemos y vivimos en una sociedad que nos «empuja» a ser individuos exitosos, competitivos, los mejores. También nos motivan (sobre todo en la última década) para que juguemos en equipo. Todos nos aprendemos el decálogo del líder exitoso y formamos parte de tribus con gran cantidad de caciques. Todo va bien si el equipo hace lo que yo digo, de lo contrario, yo no juego más. Marginamos a los otros y no nos damos cuenta que nos marginamos nosotros mismos. Usamos a los otros como excusas.
Crecimos en una sociedad en la que el ejercicio de la autoridad, como mínimo, es lamentable. Se trata de una autoridad en la que no hay cabida para el otro, en la que no hay disenso, en la que no hay sostenimiento de lo creado. Una sociedad en la que no vale eso de «juntos aunque no estemos de acuerdo». Una sociedad en la que no es común sumar visiones. Excluimos a los otros, y sin ellos, nunca llegamos a crear lo nuestro. Sin lo nuestro, tenemos muy pocas chances de SER, nos faltan los espejos, nuestros ombligos se hacen aburridos. La soledad suele «pegar fuerte».
Las frases pueden ser hermosas y cálidas, también pesadas y frías. Las palabras enmarañan. Nos enmarañamos con nuestras propias palabras.
Mi objetivo, como consultor, es lograr que el empresario «se incluya» en su empresa, que sea parte de la misma. De nada sirve que la sienta desde afuera o que se sienta la propia empresa. Nada aportan los «no se dan cuenta de nada, yo se los advertí», ni los «si no hago yo las cosas, no las hace nadie».
Es necesario escuchar el diagnóstico que el propio dirigente da sobre su empresa. En esos cinco minutos, donde todo parece estar claro se despliega el prólogo de la aventura que está por comenzar, de la que el empresario debe ser su gran protagonista, su héroe.
«El rango de lo que pensamos y hacemos está limitado por aquello de lo que no nos damos cuenta. Y es precisamente el hecho de no darnos cuenta de que no nos damos cuenta lo que impide que podamos hacer algo por cambiarlo. Hasta que no nos demos cuenta de que no nos damos cuenta seguirá moldeando nuestro pensamiento y nuestra acción» (Dr. Ronald D. Laing)
La misión consiste en ir desentrañando «aquello» que el empresario o dirigente no se da cuenta que no se da cuenta. De nada sirven las sugerencias de posibles acciones que yo, desde afuera, incluso con la mejor intención, pueda aportar. Todo pasa por acompañar el proceso, eso sí, siempre y cuando el empresario «se deje acompañar». Muchas veces, nuestra omnipotencia no nos permite aceptar compañía. Nosotros solos podemos todo… Incluso, para mí mismo, «el acompañar a otro» es un maravilloso ejercicio que me enfrenta a mi propia omnipotencia. A ese fantasma que me insta a ser el mejor, el único, el infalible.
Reconocer que «algo» puede no estar andando del todo bien es el primer gran paso de esta aventura. De poco sirven los caminos iniciados desde la falta, desde lo que no hay, de lo que podría ser si las cosas fueran de tal o cual manera. La cosa es como es y hay lo que hay.
La clave para que este acompañamiento resulte efectivo es el de permitir que el empresario o dirigente vaya descubriendo por sí mismo aquellas cosas que pueden estar provocando su malestar o conflicto. De muy poco sirven las soluciones inmediatas («pomadita milagrosa») para conflictos, muchas veces crónicos. Este acompañamiento puede efectuarse de manera individual o grupal. Caminos hay muchos; y sólo andando se hace camino. Incluso, errando caminos se está haciendo camino. En definitiva, todo está bien, siempre y cuando estemos abiertos a revisar lo que hacemos. Nos cuesta «ponerle el cuerpo» a la autocrítica.
A lo largo del camino suele aparecer el desánimo, las ganas de largar todo y pensar que si hasta ahora lo hice así para qué innovar. Incluso, puede suceder que lo que se sentía como molesto, ya no se sienta así. Cuesta comprender que este desánimo es parte de la aventura. Es la batalla que libramos contra nuestros propios fantasmas, totalmente reales hasta tanto los enfrentamos y vencemos. Es, justamente, la oportunidad que se nos presenta para sentirnos los genuinos héroes de nuestras propias historias.
Después de todo, hay que reconocer que una aventura (vida) sin batallas no es aventura.
