LAS EMOCIONES (Y LO SOCIAL) EN LAS EMPRESAS
Autor: Eric Gaynor Butterfield
OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN
10-2005
Abstract de la disertación de Eric Gaynor Butterfield en el Congreso
organizado por The Organization Development Institute International,
Latinamerica, 2001)
Se han resumido los siguientes autores de dicha conferencia de Eric
Gaynor Butterfield.
· Argyris, Chris
Chris Argyris (“Personality and Organization” – 1957; con D. Schon:
“Organizational learning: A theory of action perspective” – 1978) se
destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y
las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como
conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y
desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y
prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día.
Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.
La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una
necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en
ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo
social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas
puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace
durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo
no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas
y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo
y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen
distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y
el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los
superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.
El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido
abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el
comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante.
Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros
organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las
personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en
siete tipos principales de desarrollo:
De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto
De la dependencia hacia una relativa independencia
De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad
de comportamientos
De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia
intereses más profundos de mayor alcance y estables
De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad
De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control
Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta
para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que
éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros
organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado
involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las
mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en
fortalecer día a día una característica que tienen las empresas : la de
parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la
creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que
hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por
Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los
desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo – que
han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros
organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.
Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de
interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja
competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se
encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente
de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales,
empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros es
prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas.
Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y
desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto
en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran
cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas
respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con
una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no
se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las
personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen.
Todas estas características se encuentran dentro de una cultura
organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber (“The theory of
social and economic organization” – 1947), donde las tareas se reducen a
un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especialización que
tanto en términos de acciones como de resultados y recompensas promueve
una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten
entre sí alejándose de los objetivos organizacionales.
Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿Cómo
puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en
forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a
sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos
rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en
alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el
funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y
Eric Gaynor titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” -
2005).
Cuantos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las
siguientes: “Nuestra política no lo permite” ; “Nuestros valores
piramidales siempre han sido éstos”. Sucede muy frecuentemente en
instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen
que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el
profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha
institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede
cuando se aparta de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los
miembros organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo
comportamiento aceptable ... y su performance no ha de alejarse mucho de
ella.
Sin embargo a veces las organizaciones reciben algunos electro-shocks
desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas
desarrollan mecanismos de acompañamiento que son muchas veces
fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser
creativo y hacer llegar sugerencias ... pero es muy probable que las
mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta –
excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se
premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que
surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa
en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide
que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo,
pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y
despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de
corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o
cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en
éstos tres años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que
pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente). El
participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales
sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos
globales de la corporación, pero sus parciales resultados
departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad
corporativa.
La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:
a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios
b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y
compartir los propios
c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales
d. La habilidad de ayudar a los demás a poseer ideas propias, la
habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a
experimentar.
Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan
estas paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en
la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no
cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz
estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La
ventana de Johari (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional
realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo
organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y
también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener
una relación fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe
una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza
con lo que realmente hace en las acciones del día a día dentro de la
organización.
El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido
estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y
Schon (ver libro ya citado). En dichos comportamientos encontraron –
preferentemente – las siguientes 4 propiedades:
establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser
alcanzados en grupos
maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo
dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el
control y los hace menos dependientes de otros
minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en
público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al
guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)
comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación
de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de
los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas
que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment
racional-objetivo.
Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el
“Modelo I” donde se mueven uni-dimensionalmente y con el objetivo de
tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿
Cómo estás ? tiende a responder muy frecuentemente : “OK ... con todo
bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto
y franco sobre temas de relevancia por lo general es evitado dando lugar
a lo que Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo
que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar”
al superior en la organización.
Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de
aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso,
que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver
Peter Senge).
Los postulados del Modelo II incluyen:
Inicie acciones sobre información confiable
Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros
Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas
aquellas partes que son competentes y agreguen valor
Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y
competencia
Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”
Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre
las opciones elegidas
Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes
involucradas acompañen en el cambio
Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias
acciones y compromisos
Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos
para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no
está consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso
sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a
sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la
organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.
Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por
las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los
distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El
trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer
asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre
lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y
como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal
involucrado. Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les
han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en
ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas
defensivas.
· Blake, Robert R. y Mouton, Jane S.
Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en la cúspide de una
empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de
las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial. Robert
Blake & Jane Mouton (“The managerial grid III” – 1985) han ganado una
fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que está en línea con
la concepción de una organización matricial.
Como hemos visto a través de la revisión de distintos enfoques disímiles
de tanto académicos como practitioners y consultores de empresa, la
llegada de la organización matricial responde en gran medida a la falta
de adecuación – por decir lo menos – de los arreglos organizacionales
prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado. Tanto la
administración científica, como los principios de la administración, el
movimiento de relaciones humanas y la organización burocrática no
permitían solucionar los principales dilemas que confrontaban las
organizaciones ante una vez cada más cambiante situación en el contexto.
Teniendo en cuenta su formación como psicólogos, Robert Blake y Jane
Mouton focalizaron su atención en el management de la empresa y en
particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para
alcanzar eficiencia organizacional.
Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las
ciencias del comportamiento que se tenían en aquél entonces. La labor
gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder, siendo
éste mucho más que el gerente. Por muchos años distintos científicos de
las ciencias del comportamiento y su aplicación en el mundo empresario
se devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que
caracterizaba principalmente al líder más efectivo, existiendo dos
corrientes principales:
e. aquella que se acercaba a la concepción relacionada con la
administración científica, y
f. aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como
“Relaciones Humanas”
Una y otra vez los investigadores y académicos encontraban evidencias
tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo
cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones. Una
Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de
análisis profundos dentro de las investigaciones realizadas que
derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros estudios
propios, concluye que el líder eficiente es aquél que integra
eficazmente dos orientaciones : hacia el trabajo y hacia las personas.
Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder
realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del
calibre de Blake & Mouton.
Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial
iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es
asignado e incluye otras importantes facetas:
- el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales
- el gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros
- el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros
- el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos
- el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos
hacia la innovación
- el gerente puede generar en el personal energías adicionales
promoviendo la experimentación
- el gerente puede enseñar sus propias competencias
Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales
para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, más
las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman
sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de
consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz
gerencial” que está compuesta por dos variables principales:
interés-orientación (“concern”) por la producción
interés-orientación (“concern”) por las personas
El interés por la producción no significa que se presta únicamente
atención a lo que sucede dentro del área de producción fabril y que el
mismo fuera fácilmente cuantificable. Incluye otros factores como por
ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la calidad del
servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de
ventas, entre otros.
El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros,
el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades
individuales del personal, entre otros.
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés
por la producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde
el uno muestra muy poco interés por la producción y 9 significa el más
alto grado de interés por la producción. En el eje de las “y”
representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje
distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco
interés por las personas y 9 significa el más alto grado de interés
posible por las personas.
Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan
distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún
lugar dentro de esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustración se
simplifica el análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que
reflejan distintos estilos gerenciales.
El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la producción y
prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo
gerencial tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones
de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas
tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros
deben hacer, que, cuando existe algún problema o disfunción o error la
conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al
subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que
debe hacer, en que tiempo y bajo que estándares es considerado
prácticamente una subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza
por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo
pierde.
Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este
estilo gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran
parte de los esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia
derrotar el sistema (para los subordinados los estándares establecidos
solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límites). La
creatividad está más bien orientada a lastimar los resultados y
demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables. Todo
tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de la
alfombra, o se patean para delante ... hasta que el dique reviente. Es
muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los
subordinados que se manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también
“Modern Organizations” de Amitai Etzioni - 1964). Robert Blake y Jane
Mouton sugieren que una organización dentro de una sociedad industrial
altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de
liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de
Norteamérica debido a que alguna inapropiada educación orientada hacia
habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo
gerencial.
Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el
trabajo) es el estilo 1 – 9. Blake & Mouton denominan a este estilo
“gerenciamiento country club”. Este estilo de gerenciamiento es el
opuesto al anterior sugiriendo que por mas “que le pongas medias de seda
el chancho va a seguir siendo chancho”. Los subordinados – bajo este
esquema – hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores
son puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva
tarjeta amarilla a través de su secuencia de errores, sin llegar a la
tarjeta roja. El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene
vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo “juntos y
revueltos”; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en
cuenta por la empresa. La organización no aprende de los errores pues
los errores no salen a la superficie ... y si salieran no se estudiarían
para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que
debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por
ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los
objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo. Todas las
personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la
organización tiene que aceptarlos; por lo general los “high achievers”
de D. A. Mc Clelland (“Toward a theory of motive acquisition” – 1965) no
tienen sitio en organizaciones que operan principalmente bajo este
estilo gerencial. Los organismos públicos y del estado nacional,
provincial o municipal como así también las grandes corporaciones
oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los gobernantes de turno) y
además las empresas que operan bajo “costo+un plus” operan muchas veces
dentro de alguna escala cercana al estilo de “gerenciamiento country
club”.
El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones
pero sí puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la
interacción entre un superior y un subordinado. Las organizaciones que
no son muy prolijas en cuanto a la relación ingresos y egresos de
personal, pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo
rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser
promocionados, que hacen tareas por debajo de lo que están realmente
capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de gerenciamiento
entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los
subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan
responsabilidad ni respondabilidad por sus acciones y las de su
personal. Chris Argyris sugiere que este estilo gerencial puede
encontrarse dentro de una gran gama de empresas.
Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton
denominan como estilo pendular, del tipo 5 – 5 . Se caracteriza por
mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo
negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a
Michel Crozier: “The bureaucratic phenomenon” – 1964), cuando hace
referencia a los “juegos de poder”). Aprietan las clavijas para alcanzar
un mayor nivel de productividad que perciben como que está presente en
el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el
rigor, el superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo
gerencial “en el medio de la nada” es que muy rápidamente los
subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos
mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la
organización política. Este estilo de gerenciamiento busca un standard
medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización bajo este
estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo
solamente objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para
sostener su existencia.
Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton
denominan “gerenciamiento a a través de equipos”, donde se trata de
integrar eficazmente a las personas con la producción. Nosotros podemos
decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del
gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas
y a estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar
con gerentes dentro de una organización. Cuando un gerente nos dice a
The Organization Development Institute International, Latinamerica que
está teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con los
objetivos a alcanzar en la producción, nosotros le decimos que es un
gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no
tendría el un trabajo, se podría prescindir de el sin que la empresa
tenga consecuencias negativas.
A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y
adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más
alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales.
El personal que conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado
apropiadamente, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que
ha fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que
deben ser realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es
funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo
organizacional. Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la
cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la
creatividad y también a la innovación.
Una característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es
que los enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no
ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo
las circunstancias 9-1 o 1-9 – que supuestamente son aplicables bajo
ciertas situaciones particulares dentro de la concepción de autores
importantes como Fred Fiedler (“A theory of leadership effectivess” –
1967) y Victor Vroom (“Organization Theory” – 1990), se han de
presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la
salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus propios
subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse
pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y
hábitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que
se ha identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9,
uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al
estilo 9 – 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales
“debido a una situación particular”.
Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en
intervenciones de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para
lograr el máximo de resultados se debe cambiar toda la cultura
organizacional para lo cual han desarrollado una serie de etapas, en
total 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da
cobertura a distintos aspectos, siendo ellos:
Análisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se
familiarice con el comportamiento organizacional.
Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la
óptica de métodos de resolución de problemas
Partiendo de la fase anterior se amplía el alcance trabajando la
relación entre distintos grupos poniendo foco especialmente en aquellas
unidades cuyo éxito depende en gran medida de habilidades colaborativas
Se establecen objetivos organizacionales para toda la organización bajo
performance óptimas pero alcanzables
Se implementan los cambios
Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados
y se sugieren medidas correctivas
Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica
donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el
grupo gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de
la implementación de su modelo de organización matricial. Es posible que
los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado muy
fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el
advenimiento de la organización virtual requiera realizar algunas
adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a nivel
individual como organizacional (Eric Gaynor – Congreso de Desarrollo
Organizacional, Buenos Aires, Argentina , 1997).
· Fiedler, Fred. E.
Fred Fiedler (“A theory of leadership effectivess” – 1967) ha mostrado
un fuerte interés en saber cuál es el estilo de liderazgo efectivo y
eficiente y para ello pone foco en la relación superior – subordinado
dentro de un grupo, unidad o departamento dando por hecho que la persona
que lidera debe tener necesariamente las competencias técnicas.
Resulta interesante y muy positivo para aquellos interesados en cambio,
eficiencia y desarrollo organizacional, seguir la línea de pensamiento
de Fiedler ya que presenta resultados que no siempre condicen con lo que
habitualmente se cree y está en la cabeza de los practitioners.
Fred identifica dos estilos principales de liderazgo:
líderes motivados a través de las relaciones, quienes tienen en cuenta
las necesidades de los subordinados, los escuchan y tienen en cuenta sus
sugerencias y recomendaciones, tienen en cuenta los sentimientos del
personal, y a su vez ellos mismos como líderes le dan importancia a lo
que el subordinado piensa respecto de ellos.
Líderes motivados a través de la tarea, que priorizan por sobre todo
alcanzar los resultados con los recursos asignados y dentro del tiempo
previsto. Este tipo de líder se siente cómodo dentro de una organización
estructurada con procedimientos claros donde existe una metodología de
trabajo que debe ser cumplida por el personal. En aquellas situaciones
donde la organización no tiene estos procedimientos desarrollados y
prescriptos ellos de muy buenas ganas los desarrollan, implantan y
administran.
Algo que deja muy en claro Fred Fiedler es el hecho que ninguno de estos
dos estilos de liderazgo es el más efectivo para todas las situaciones
con lo cual se distancia de las contribuciones realizadas por otros
importantes expertos (Rensis Likert, Douglas McGregor, Robert Blake &
Jane Mounton). Para Fiedler es la naturaleza del trabajo que confronta
el líder sumado a la situación dentro de la cual opera, lo que determina
el mejor estilo de liderazgo.
Y aquí es donde Fred Fiedler resulta sumamente innovador eligiendo una
forma particular de medir estos dos estilos de liderazgo (ver el trabajo
de Eric Gaynor presentado en el Congreso de Desarrollo Organizacional,
Argentina, 1997 donde expone una metodología similar para la práctica de
re-ingeniería). En su cuestionario, los líderes deben mencionar a las
personas con quienes han trabajado e identificar quien es la persona con
quien “peor trabajarían”. (En el trabajo de Eric Gaynor se sugería
seleccionar al inicio de la consultoría con quienes se prefería
trabajar).
La persona con quien “peor trabajarían” era el “co-trabajador menos
preferido”. Los líderes motivados a través de las personas al tomar su
decisión de todas maneras verían a estas personas como no-confiables y
quizás poco consideradas, pero también los calificarían como de alguna
manera agradables y sensibles. Mientras que los líderes motivados a
través del trabajo lo verían al subordinado no solo como desleal o poco
agradable sino que también lo calificarían como aburrido, tenso, falso y
pendenciero.
En un Seminario de Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor, Marzo del
2003) éste hace mención al hecho que la calificación respecto del
trabajo de otros es influido fuertemente por aspectos subjetivos. En un
trabajo de campo dentro de una entidad financiera se encontró evidencia
que mostraba a los auditores calificando más alto (mejor calificación) a
unidades recientemente auditadas que tenían observaciones muy fuertes,
mientras que otras unidades con observaciones menores obtenían una
calificación “menor”. Estudiada ésta situación la explicación dada
naturalmente por los auditores se basaba en que las unidades auditadas
con baja calificación no los habían “atendido tan bien” como las otras
unidades (que tenían mayores observaciones).
Ahora bien ¿Qué es lo que ha encontrado Fred Fiedler? Y más importante
aun: ¿Cuáles son sus implicancias prácticas?
La primera implicancia sugiere que debe existir lo que Fred llama
“Leader match”, ya que la performance del líder ha de depender tanto de
cuán favorable es la situación que se confronta como también del estilo
que hace uso desde su posición de liderazgo. Por lo tanto, y cuando este
balance no existe parece que se pudiera mejorar la performance haciendo
una de las dos cosas: 1. cambiando el estilo de liderazgo, ó 2.cambiando
la situación y el contexto de liderazgo.
Respecto del punto 1. Fiedler sugiere que cambiar el estilo del líder no
es realista y por lo tanto no es aconsejable, ya que distintos intentos
de hacerlo no han mostrado resultados positivos por el principal motivo
de que el estilo de liderazgo motivacional está muy dentro de cada una
de las personas (como un componente de la personalidad básica que el
personaje no puede modificar). El lector puede ir al trabajo de Victor
Vroom que tiene algunas ideas distintas.
La segunda implicancia resultante de las hipótesis de Fiedler que han
sido validadas por sus propios trabajos de investigación y por
posteriores trabajos donde se han replicado los mismos hallazgos,
sugiere que los líderes motivados a través de la tarea tienden a
funcionar más eficientemente en “situaciones muy favorables” y también
en “situaciones poco favorables”. Los líderes motivados a través de las
relaciones, por el contrario, tienden a ser más efectivos en situaciones
intermedias.
Todos aquellos que están trabajando desde la academia o la práctica del
mundo organizacional hubieran seguramente querido que Fred fuera un paso
más allá investigando qué es lo que sucedería agregando una variable más
: el grado de turbulencia en el contexto. Aparentemente, y de esto aun
no tenemos evidencia, ante contextos turbulentos la situación de la
empresa parece mecerse desde una situación muy favorable a otra poco
favorable; si esto fuera cierto estaríamos esperando líderes más
motivados hacia las tareas que motivados hacia las personas bajo las
circunstancias cambiantes en el planeta desde fin del siglo pasado y que
aún perduran.
Teniendo en cuenta sus propios hallazgos Fiedler no es muy adepto a los
cursos de liderazgo orientados a enseñar y adoptar un nuevo y distinto
estilo como lo sugieren Robert Blake y Jane Mouton. Más bien sugieren
que la capacitación, entrenamiento y formación debe orientarse hacia
darle más conocimiento técnico aún de modo que tenga una real ventaja
competitiva y más know-how de tipo administrativo. Este último es
especialmente importante para que tenga oportunidades crecientes de
desarrollo dentro de la organización.
En algunos trabajos posteriores Fred Fiedler trata de discriminar entre
la inteligencia cognitiva y la inteligencia de tipo emocional al sugerir
que los líderes “inteligentes cognitivos” operarían en forma más
eficiente como líderes motivados hacia la tarea mientras que aquellos en
los cuales predomina la inteligencia emocional serían más efectivos en
grupos donde los líderes están motivados hacia las relaciones. Los
resultados alcanzados no son absolutamente claros como resultado de
estas apreciaciones y están sujetas además a la crítica “funcionalista”.
· Goleman, Daniel
Daniel Goleman (“La inteligencia emocional” - 1995) parte del hecho que
se da por sentado que los profesionales – que trabajan en las
organizaciones – tienen suficiente capacidad intelectual y técnica –
para desempeñarse en el trabajo diario. Lo que sucede es que las
organizaciones al igual que los grupos y las personas, para subsistir y
crecer en el tiempo necesitan tener una ventaja competitiva. Y sugiere
que esto se logra “a través de ciertas cualidades personales, tales como
la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.”(“La
inteligencia emocional en la empresa” - 1998).
Por lo tanto su hipótesis básica sugiere que las empresas que
desarrollan las 5 habilidades básicas de inteligencia emocional como un
componente vital de su filosofía gerencial y de actuar, tendrán la
ventaja competitiva ya que cada vez más y más los Clientes no se centran
simplemente en el producto sino en el servicio, o en el servicio que se
agrega al producto.
En los inicios de “la organización” como mecanismo productivo el enfoque
privilegiado era el de Frederick Taylor (“Administración Científica” –
1917) basado en el mejor y mayor uso de cada uno de los miembros que
tienen las personas (sus brazos y piernas), centrando la atención en qué
manera mecánica se podía adoptar haciendo uso del cuerpo del trabajador.
El hombre podía trabajar y operar con un grado de eficiencia cercano al
de la máquina o por lo menos complementándose como una pieza de la
máquina. El movimiento de relaciones humanas hizo ver que este era un
enfoque “demasiado simplista” y años más tarde con el monumental trabajo
de Herbert Simon y James March (su libro titulado “Organizaciones”, del
año 1958) prioriza el enfoque cognitivo poniendo foco al proceso de la
toma de decisiones dentro de las empresas. La inteligencia cognitiva – a
a través de su piedra fundamental – se instala dentro del mundo
organizacional.
Fue necesario el extraordinario talento de David McClelland para que los
practitioners y académicos se dieran cuenta de los “límites” de utilidad
de los tests psicológicos y los tests de inteligencia cognitiva, como
así también del poco correlato entre ellas y el grado de contribuciones
que hacían los participantes organizacionales dentro de sus empresas. Mc
Clelland postulaba que habilidades puntuales como por ejemplo la
empatía, la auto-disciplina y la iniciativa, distinguía a los más
exitosos de aquellos que mostraban un interés en seguir concurriendo al
trabajo.
En su libro titulado “La inteligencia emocional en el trabajo - 1997,
Goleman sostiene que los empleadores cada vez privilegian más y más
aspectos que van por encima de las aptitudes técnicas y menciona algunas
de ellas:
- Saber escuchar y comunicarse oralmente
- Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y los reveses
- Dominio personal
- Confianza en sí mismo
- Motivación para trabajar en pos de un objetivo
- Deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado
- Efectividad grupal e interpersonal
- Espíritu de colaboración y de equipo
- Habilidad para negociar desacuerdos
- Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el
liderazgo
Creemos interesante que el lector interesado en el excelente trabajo de
Daniel Goleman se familiarice con el capítulo 3 de su libro arriba
mencionado donde hace referencia a las habilidades blandas. Las cinco
habilidades de la inteligencia emocional son divididas por Goleman en
dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con “aptitudes
personales” y la segunda con las “aptitudes sociales”. Las aptitudes
personales incluyen las siguientes habilidades:
Auto-conocimiento
Auto-regulación
Motivación
Mientras que las habilidades sociales incluyen:
La empatía
La habilidad social propiamente dicha que tiene que ver con “la
habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables”.
Otro capítulo que representa contribuciones importantes tanto para los
practitioners, académicos y consultores en cambio, eficiencia y
desarrollo organizacional es el que Goleman titula: “Tomar el pulso de
la organización”. Allí hace mención a uno de los principales padres
fundadores de la implementación de esquemas participativos en las
organizaciones, el Dr. Carl Frost (“The Scanlon Plan”; MSU – 1975).
Daniel hace referencia a un trabajo de consultoría liderado por el Dr.
Carl Frost en Suecia, en una de sus empresas líderes: Volvo. A
continuación vamos a repetir el texto donde Goleman hace mención a este
trabajo puntual del Dr. Carl Frost.
“Aunque los gerentes (en Volvo) parecían muy conformes y hasta felices
de prolongar sus vacaciones, Frost sintió la necesidad de plantear
preguntas, de sacar a la superficie datos que la gente de Volvo parecía
ignorar. El hecho fundamental era que las empresa estaba perdiendo la
carrera global por el mercado automotriz: sus costos de fabricación
excedían los de todas las grandes automotrices del mundo; sus
trabajadores tardaban el doble que los japoneses en armar un automóvil y
las ventas al extranjero se habían reducido, en los últimos años, en un
50 %.”
“La compañía estaba en crisis; su futuro (y el de sus trabajadores), en
peligro. Sin embargo, según cuenta Frost, todo el mundo actuaba como si
no hubiera problema alguno. Nadie parecía ver relación alguna entre las
vacaciones que iban a tomar y el preocupante futuro de la empresa.”
“Esta actitud despreocupada era señal de una falla inquietante en la
comunicación; permitía que los trabajadores de Volvo ignoraran cualquier
vínculo entre su situación y el destino de la empresa. Esta falta de
conexión, dice Frost, significaba que no asumían mucha responsabilidad
en cuanto a ayudar a la empresa a ser más competitiva.”
“La inoculación contra esas colusiones consiste en formar una
organización mas honrada y abierta en sus comunicaciones internas. Esto
requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad
que pueda provocar, y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una
cuestión. Pero ése debate solo es posible si la gente se siente en
libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el
ridículo.”
Y en su último capítulo Daniel Goleman tiene en cuenta que por supuesto
la inteligencia emocional no es una varita mágica que soluciona todos
los problemas en todas las situaciones independientemente de las
personas que están involucradas. Pero se puede esperar que en los
próximos años las empresas que puedan operar en forma más coordinada y
participativa han de estar en mejores condiciones de tener una ventaja
competitiva, lo que hace vital tener en cuenta a la inteligencia
emocional.
Y concluye: “Pero aparte de la inteligencia emocional de las
organizaciones para las que trabajamos, el poseer esas habilidades nos
ofrece una manera de sobrevivir con nuestra humanidad y nuestra cordura
intactas. Y según el mundo cambie, estas aptitudes humanas pueden
ayudarnos, no sólo a competir, sino a alimentar la capacidad de
encontrar placer y hasta gozo en el trabajo.
· Herzberg, Frederick
Frederick Herzberg (“Managerial choice: to be efficient and to be human”
– 1976) es un psicólogo que ha estado interesado en la salud mental de
las personas y al igual que otros renombrados autores (Chris Argyris)
sugiere que posiblemente las organizaciones no sean los mejores sitios
para que las personas desarrollen sus inquietudes y necesidades. A su
vez es razonable esperar que dichas inquietudes y necesidades le provean
cierta satisfacción a las personas; de este modo satisfacción ha sido
una variable de relevancia para Frederick.
No cabe ninguna duda que mucho de su trabajo guarda relación con las
ideas de Herbert Simon y James March (ya citados) sintetizadas en la
monumental obra titulada “Organizaciones”. Allí estos dos autores – que
a su vez toman prestado de Chester Barnard (“The functions of the
executive” – 1938) muchos conceptos y prácticas empresariales – sugieren
que la relación aparentemente lineal entre satisfacción y productividad
que sostenía el aquel entonces prevaleciente movimiento de Relaciones
Humanas, no es correcto. Para Frederick Herzberg la satisfacción del
participante organizacional es una variable importante y quiere
averiguar y saber algo más de lo que se sabía hasta ese momento.
Esta inquietud de Herzberg por la variable “satisfacción” lo llevó a
liderar un trabajo de investigación donde participaron unos 200
profesionales en su gran mayoría contadores e ingenieros en la ciudad de
Pittsburg, a quienes se les solicitó relataran – dentro de una serie de
sucesos – aquellas situaciones en que se sintieron muy bien como también
en aquellas otras donde no estaban satisfechos. Se realizó una tipología
de eventos que, posteriormente, pudieron relacionarse con “satisfacción
en el trabajo” e “insatisfacción en el trabajo”.
Y de aquí surgen una serie de componentes que no se condicen con lo que
el estado del arte de las ciencias del comportamiento tenía registrado
hasta ese entonces. Frederick Herzberg encontró algunas evidencias que
resultaron ser un hallazgo muy importante por las implicancias que
tienen para las organizaciones en su marcha hacia la eficiencia, cambio
y desarrollo organizacional.
Encontró que cinco factores estaban fuertemente relacionados con la
satisfacción en el trabajo, las que son detalladas a continuación:
1. logro
2. reconocimiento
3. cuán atrayente era el trabajo en sí mismo
4. responsabilidad
5. potencial de crecimiento
Por otro lado encontró también evidencia que la carencia de estos cinco
factores no era frecuentemente mencionada como una fuente de
insatisfacción. Mas bien lo que encontró Herzberg es que las razones de
la insatisfacción en el trabajo estaban más bien relacionadas con otros
factores distintos de los arriba mencionados:
a. la política general de la empresa y su “administración”
b. supervisión
c. salarios
d. condiciones de trabajo
e. relaciones interpersonales
Entre otras cosas esto significa que si estoy interesado en mejorar la
productividad y la eficiencia por más que empuje “las fuerzas a favor
del cambio” (Kurt Lewin) y entre ellas están las que se mencionan bajo
a,b,c,d, y e es muy improbable que aumente la satisfacción del empleado
y que este a su vez aumente su fuerza motivadora. Es muy probable que se
ha de encontrar mejores resultados teniendo en cuenta las variables
mencionadas bajo 1,2,3,4, y 5.
Y es aquí donde Frederick Herzberg también toma en cuenta las
conclusiones del excelente trabajo realizado por los investigadores de
Ohio State University cuando dilucidan “lo que hace el líder eficiente”.
Usualmente los investigadores – y también los académicos y practitioners
– dividían sus opiniones respecto de si el líder eficiente se orientaba
hacia el trabajo o si lo hacía hacia la persona. Los investigadores de
Ohio State University descubrieron que estas – orientación hacia las
personas u orientación hacia el trabajo – no eran polos opuestos de una
misma dimensión sino más bien eran dos dimensiones distintas. Y Herzberg
penetra en esta ruta al estudiar satisfacción en el trabajo sugiriendo
que también aquí esta variable tiene dos dimensiones distintas, y no
polos opuestos de una sola.
Es interesante tener en cuenta la asociación que hace Frederick Herzberg
con pasajes bíblicos. Los factores que guardan relación con la
insatisfacción son análogas a las necesidades “de Adán” orientadas a
evitar carencias tanto físicas como sociales, ya que la expulsión de
Adán lo obligó – de allí en más - a satisfacer necesidades relacionadas
con la naturaleza animal, como lo son la comida, seguridad, pertenencia,
etc. Por otro lado los factores relacionados con la satisfacción como
fuerza motivadora en el trabajo están mas cerca en lo bíblico bajo la
concepción de Abraham, quien en su concepción de la naturaleza del
hombre destaca otros aspectos y valores, como lo son el l ogro,
desarrollo, y crecimiento.
La concepción de Adán (en la relación individuo – organización) está
relacionada principalmente con la eliminación de insatisfacciones
mientras que la concepción de Abraham tiene que ver con privilegiar el
desarrollo y crecimiento individual como fuente de satisfacción.
Por lo tanto un hallazgo importante a partir del trabajo de Frederick
Herzberg tiene que ver con que “satisfacción en el trabajo” no es el
opuesto de “insatisfacción en el trabajo”; mas bien “ninguna
satisfacción en el trabajo” resulta ser el opuesto de satisfacción en el
trabajo” y “ninguna insatisfacción en el trabajo” es el opuesto de
“insatisfacción en el trabajo”.
En estudios posteriores se replicaron los resultados originales. Y se
extendieron las consecuencias encontradas mostrando que los factores
motivadores en su gran mayoría estaban relacionados con el crecimiento y
desarrollo de las personas mientras los factores higiénicos o de
contexto guardaban relación con la insatisfacción en el trabajo.
Pues entonces ¿Qué es lo que deben hacer los superiores si es que desean
aumentar la performance de sus subordinados? Algo que queda muy en claro
es que no tiene sentido dedicar atención a las variables que están
relacionadas con los factores higiénicos (la paga, políticas de
personal, condiciones físicas en el trabajo), aunque por supuesto van a
eliminar la insatisfacción en el mismo (las empresas no llegan a ser
eficientes por el solo hecho de que su personal “no se queja”; necesitan
sentir ciertos estímulos y energías como nuevas fuerzas motivadoras). La
mayor parte de los factores higiénicos son percibidos por el personal
como algo a lo que tenían derecho, en cambio aquellos factores
relacionados con el enriquecimiento en el trabajo como ser:
oportunidades de desarrollo y logro, responsabilidad, reconocimiento,
respondabilidad sí llegan a representar estímulos importantes como para
aumentar la fuerza motivadora.
Es interesante destacar que aquí el foco de Herzberg está puesto en la
tarea, que es muy similar a la concepción de Frederick Taylor unos 40
años antes. Sin embargo aunque ambos ponen foco en el trabajo tienen una
diferencia fundamental ya que la orientación principal de Frederick
Taylor privilegiaba una división de las tareas y simplificación en el
trabajo cada vez mayor, mientras que Frederick Herzberg sugiere el polo
opuesto: que la tarea gane en complejidad al enriquecérsela, y de allí
el nombre de “enriquecimiento del trabajo” (job enrichment).
Frederick deja bien en claro que job enrichment no es lo mismo que “job
enlargement” que puede resultar de agregar a tareas no enriquecidas
otras tareas que también son no enriquecidas. Otra práctica común en
algunas organizaciones es el traslado lateral o rotación en el trabajo
donde la persona pasa de un trabajo no enriquecido a cumplir otro
trabajo que también es no enriquecido.
Ahora bien ¿como se hace para que un trabajo se enriquezca dando a la
persona oportunidades de crecimiento y desarrollo como consecuencia de
un mayor nivel de autonomía y responsabilidad? Esto no es fácil, pero se
puede lograr. Una de las formas es a través de la eliminación de
controles ya que las mismas llevan implícita una falta de autonomía al
hacerse necesario “el otro”. El lector interesado puede echar una ojeada
al trabajo de James Thompson titulado “Organizations in Action” – 1967,
donde hace mención a distintas formas de interdependencia dentro de una
organización.
Es muy común que la fuerza de ventas no esté autorizado a interactuar
con las personas de tele-marketing para hacer más efectivos sus
servicios, y que por el contrario, deba hacerlo a través de su superior,
este con su par, y finalmente este baja al personal de tele-marketers.
Es difícil conseguir buenos resultados bajo esta práctica que es muy
común dentro de las empresas. Muchas prácticas organizacionales no
permiten al personal tomar ciertas libertades personales para
relacionarse con Clientes y con proveedores e incluso para firmar cartas
que van a impactar sobre sus resultados, y es por ello que los empleados
altamente motivados, dispuestos a correr riesgos, inician acciones a
través de lo que se conoce como organización informal. Cuando el
mecanismo informal del empleado heroico resulta exitoso este tiende a
repetir la situación operando informalmente una vez más y corriendo
nuevos riesgos para alcanzar nuevos resultados heroicos; pero si de 100
“batallas” gana 99 es posible que una sola pérdida lo catapulta a lo que
el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor se refieren como un dilema de “Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional”, tal es el título de su libro.
Una pregunta que se le hace habitualmente al trabajo de Frederick
Herzberg tiene que ver con “Qué es lo que le queda por hacer al
supervisor” Trabajos de investigación muestran suficiente evidencia
empírica donde el trabajo del supervisor en lugar de ser degradado es
más bien agrandado, o mejor dicho, tiene la extraordinaria oportunidad
de ser enriquecido (ver el trabajo de Arnold Tannenbaum: Control in
Organizations” – 1968). Resumiendo podemos decir que el trabajo de los
gerentes en las organizaciones tiene que ver con Adán al tener que
proveer al personal factores higiénicos adecuados como para eliminar
insatisfacción en el trabajo y también está relacionado con Abraham al
tener los gerentes que movilizar factores que impactan directamente
sobre la motivación. Sin éstas últimas la organización no ha de poder
sostenerse en el tiempo, ya que el hombre por su propia naturaleza debe
siempre – y ante todo – “tener un futuro”.
· Lawler III, Edward E.
Edward E. Lawler (“Pay and organizational development” – 1981) ha
encontrado mucha evidencia que muestra la importancia de la paga y del
sistema de recompensas en los resultados organizacionales y, en gran
medida, debido a ello se ha especializado en poner foco a los sistemas
de remuneración que se presentan en las organizaciones las cuales, según
su punto de vista, son influenciadas fuertemente por lo que sucede en la
sociedad.
Para Edward Lawler cualquier medida que tomemos dentro de la empresa
debe estar relacionada con el sistema de compensación. Y para ello se
refiere a la evidencia surgida como resultado de un trabajo de campo
donde se ha seleccionado cuatro distintos métodos para mejorar la
productividad:
a través de sistemas de incentivos
estableciendo objetivos
enriqueciendo el trabajo
aumentando la participación
Queda claro para el lector que Lawler ha seleccionado distintas maneras
para aumentar la eficiencia y efectividad organizacional que se
relacionan fuertemente con las best theories y best practices.
“Estableciendo objetivos” hace referencia al trabajo de Peter Drucker (“The
practice of management” – 1954) conocido popularmente como dirección por
objetivos, mientras que “Enriquecimiento en el trabajo” es la propuesta
de Frederick Herzberg para mejorar la organización, y finalmente
“Aumentando la participación” se encuadraría dentro de la propuesta de
Arnold Tannanbaum. De estas cuatro opciones donde la primera es su
propia mejor opción, se encuentra evidencia donde en cuanto a su
relación con mejora de productividad los sistemas de incentivos están en
el orden del 30 por ciento mientras que las dos subsiguientes
(estableciendo objetivos y enriqueciendo el trabajo) cada una de ellas
no llega al 20 %. Finalmente la influencia del factor “Participación” es
de menos del 1 por ciento.
Edward Lawler se pregunta porqué “la paga” es materia de conflicto
dentro de la organización y además muchas de sus personas están
insatisfechas con ella, lo que se evidencia a través de distintos
trabajos de investigación donde se muestra evidencia que por lo menos el
50 % de las personas están insatisfechas con lo que ganan, y además las
personas satisfechas con su paga ha decrecido en el tiempo.
Uno de los motivos tiene que ver con lo que J. S. Adams (“Toward an
understanding of inequity” – 1963) ha llamado a su propia teoría:
“Equity Theory”. Bajo equity theory la satisfacción de la paga que uno
recibe – y el nivel de productividad de uno mismo – tiene que ver con la
paga “del otro” y la productividad “del otro”. La paga no es solamente
algo en sí misma; tiene mucho que ver con el resto e incluso con lo que
uno mismo percibe como justa paga. En el Congreso de Desarrollo
Organizacional del año 1997, Eric Gaynor ha mostrado que las personas en
su interacción dentro de las organizaciones, perciben realizar mayores
contribuciones de la paga que reciben. Y si ocasionalmente esa paga
pudiera ser “excepcionalmente” alta en relación a lo que contribuye,
entonces se ha de referir a “otras contribuciones realizadas en el
pasado como elemento de compensación o llegar a considerar incluso (en
la actualidad) las futuras contribuciones por realizar. Es decir, en la
cabeza (mejor dicho la mente) de las personas las contribuciones
realizadas son a veces el resultado de la percepción de las ya
realizadas, más las que contribuye “hoy” e incluso las por realizar,
mientras que la paga tiene que ver más bien con solamente el presente.
Distintos estudios muestran además otros datos importantes que deben ser
tenidos en cuenta por las personas involucradas en procesos de cambio,
eficiencia y desarrollo organizacional. Entre ellas:
Proponemos más mejoras y sugerencias que “los demás”
Nuestras contribuciones son más importantes que las “del resto”
Nuestras competencias y conocimientos son de mayor valor
Nuestras fortalezas personales tienen mayor peso e importancia
Tomamos en consideración las propuestas de otros
Somos más innovadores que el resto
Al comparar la paga de uno con “un tercero” la persona elige la
condición / persona / situación más favorable. Solamente muy pocas
personas toman en cuenta tener que comparase con aquellos que realizan
altas contribuciones en relación a lo que reciben. Y el análisis
comparativo que hacen los distintos participantes organizacionales no
solamente toma como referencia a otro sujeto dentro de la misma
organización; la comparación es más abarcativa incluyendo también a
otras personas en otras organizaciones.
Lawler sabe que “la paga” relativa – a través de su comparación con la
de otros – tiene una fuerte incidencia sobre la productividad y también
sobre otros factores importantes como lo son: la orientación hacia
logros, la motivación, el nivel de involucramiento, la tasa de
ausentismo, la rotación del personal, entre otros. Por lo tanto,
levantar la paga dentro de una organización no significa una solución
por su factor de relatividad, pues la misma empresa tiene a su vez que
tener en cuenta su propia estructura de costos y el impacto del mismo
sobre la institución. De allí que Edward Lawler sugiere ver a la paga
como un elemento dentro de todas las formas de compensación posible y a
su vez identifica algunos aspectos vitales que deben tenerse en cuenta.
El primero de ellos es el “clima organizacional” donde bajo el enfoque
de Likert (sistema 4 o sistema 4T) o de Mc Gregor (teoría Y) como
consecuencia de prácticas participativas y un sistema interno abierto
basado en la confianza los distintos participantes organizacionales
hacen más flexible su percepción de satisfacción con su paga en relación
a terceros. En un clima organizacional donde prevalece el autoritarismo
como es el caso del sistema 1 de Rensis Likert o Teoría X de Douglas Mc
Gregor (“Leadership and Motivation” – 1966), el monitoreo y control
desde la cúspide muchas veces no condice con una propuesta basada en la
coordinación y cooperación.
También la tecnología tiene mucho que ver con el sistema de compensación
y para ello Edward Lawler toma en cuenta el trabajo de Joan Woodward
(“Industrial organization: theory and practice” - 1965) donde establece
una tipología basada en unidades, producción en masa, o procesos
productivos. Teniendo en cuenta el número creciente de organizaciones de
servicio y también financieras, Edward Lawler sugiere la necesidad de
desarrollar un sistema de compensación y remuneración que tenga en
cuenta otros componentes como es el caso del “establecimiento de
objetivos en forma conjunta” que guarda algunas distinciones con la
dirección por objetivos.
El trabajo de Derek Pugh (“Organizacional structure in its context: The
Aston Programme” – 1976) y del Aston group han mostrado la influencia
del tamaño de la organización y de distintas variables de estructura
organizacional (como lo son el grado de centralización, el grado de
formalización, etc.) sobre la eficiencia, cambio y desarrollo
organizacional. La organización que adopta la forma descentralizada como
ha sido el caso de General Motors Corporation cuando consolidó su
posición de liderazgo respecto de Ford Motor Co., permite establecer un
sistema de compensación más relacionado con los niveles de
productividad.
Lo más importante según Lawler es que se tenga en cuenta que debe
existir un “match” apropiado entre las características de la
organización y las características del sistema de remuneración, lo cual
es más sencillo decir que hacer, especialmente porque puede convertirse
en un problema de si primero viene el huevo o la gallina. Aunque no
sabemos exactamente todo lo que se debe hacer para lograr este “match”
apropiado sí sabemos por otro lado que hay algunas cosas que no tenemos
que hacer o que debemos modificar. Un sistema de paga regulada donde se
emparejan los pagos por las contribuciones de distintas personas – tal
cual lo sugieren los sindicatos – no es el mejor mecanismo para aumentar
la eficiencia organizacional y consolidar su posicionamiento en el
mercado. Mantener en secreto lo que ganan las personas hace que la mayor
parte del personal perciba que otros ganan más “por encima de lo que
realmente ganan”, y por consiguiente aumenta la insatisfacción personal
con la paga.
Así como Victor Vroom (ya citado) desarrollaron un esquema cognitivo
para identificar aquellos líderes más eficaces y eficientes, Edward
Lawler desarrolló todo un esquema decisorio basado en los conceptos
arriba mencionados. Su tabla de decisiones parte de identificar el tipo
de cultura organizacional, la que es dividida en dos: autoritaria o
democrática. A su vez cada uno de estos dos estilos organizacionales son
subdivididos de acuerdo con su tecnología siguiendo a Joan Woodward, en:
producción unitaria, en masa, en proceso, o de servicios profesionales.
Estas distintas subdivisiones son sujetas a dos opciones adicionales
según el tamaño de la entidad: grande o pequeña y finalmente todas estas
opciones posibles pueden dividirse en otras dos según siga un esquema
centralizado o descentralizado. Para cada uno de estos distintos tipos
de “organización final” Edward Lawler sugiere “un mejor sistema de
compensación” que el lector avezado y el profesional interesado en
eficiencia, cambio y desarrollo organizacional, puede llegar a aceptar o
a disentir. De todas maneras sabemos que las organizaciones deben
cambiar y lo deben hacer ya que su contexto es cambiante; y el cambio
organizacional debe contemplar un cambio en el sistema de compensación y
remuneración. Las que no lo hacen quedan sujetas a la fuerza de sus
contendores o a las del mercado.
· Leavitt, H. J.
Para cualquier persona interesada en comportamiento individual y su
impacto sobre “otros”, los grupos y la empresa, el trabajo de Leavitt no
puede ser ignorado.
Existen diversas publicaciones de Leavitt que han significado aportes
importantes pero una de ellas en particular es reconocida por su
relevancia en cuanto a la relación entre los conceptos de autoridad y
redes de comunicación y su impacto sobre los logros de los
participantes. Este trabajo de Leavitt fue publicado en el Journal of
Abnormal and Social Psychology (número 46, enero 1951, páginas 38-50)
bajo el título de “Some effects of certain communication patterns on
group performance”.
Leavitt es un maestro en el manejo de la comunicación. Pocos expertos
han realizado contribuciones similares a las suyas, y en especial
respecto del comportamiento individual y grupal en las organizaciones.
La forma o manera en que los distintos miembros de un grupo pueden estar
“linkeados” o interactuar en dicha red comunicacional, es sumamente
variada; y es posible que solamente muy pocos de estos intercambios sean
de real utilidad. ¿Cual(es) de todos estos patrones hace(n) un aporte
significativo al grupo? Esta es “la pregunta del millón”. Algunos
resultados de dicho estudio muestran que:
1. Los patrones de comunicación de cada grupo determinaban su
comportamiento. 2. Las posiciones que los participantes ocupaban durante
el patrón comunicacional influían sobre el comportamiento mientras
ocupaban dichas posiciones. 3. La característica principal del patrón
comunicacional en cuanto a diferencias comportamentales era el grado de
centralización.
Un hallazgo muy significativo – e ignorado incluso hoy día después de
más de 50 años – muestra que cuando el grado de centralización e
independencia están distribuidos en forma pareja, probablemente no ha de
existir un líder, sucederá un número importante de errores, el nivel de
actividad ha de ser alto, la organización se moverá en forma despacio, y
el nivel de satisfacción de los participantes ha de ser alto. Además el
ocupante de un rol o posición con un bajo nivel relativo de
centralización respecto de otros miembros del grupo, ha de ocupar una
posición de seguidor, dependiente del líder, aceptando sus instrucciones
y mandatos, y representando un rol que permite a este participante poca
oportunidad para alcanzar prestigio, un nivel de actividad importante y
auto-expresión.
Leavitt sugiere 4 formas de trabajar en grupos:
- Círculo
- Cadena
- Y
- Rueda
En un extremo existe la rueda (con centralización mayor) y el círculo
(con menor grado de centralización). Es sumamente provechoso para las
personas interesadas en los procesos de cambio tener en cuenta las
implicancias del uso de estas distintas formas de operar ya que tanto
los niveles de “satisfacción” como los resultados a alcanzar varían
entre las mismas.
The Organization Development Institute International ha usado para estos
efectos un Cuestionario – Test siguiendo a Leavitt basado en las
siguientes preguntas:
¿Tenían un Líder en su grupo? ¿Quién era?
¿En qué posición estaba ubicado el Líder?
Favor de describirnos como estaba organizado su grupo
¿Está usted satisfecho con el trabajo que ha estado realizando en su
grupo?
A medida que transcurría el tiempo en su grupo ¿puede decirnos como se
sentía usted tanto en lo relacionado con los resultados como a título
personal?
¿Existía algún problema o algún obstáculo que impedía el perfecto
funcionamiento del grupo? ¿Puede compartir con nosotros cuáles eran?
¿Podría decirnos en qué momento aparecían estos obstáculos o bajo qué
circunstancias?
¿Piensa usted que existe alguna forma para que su grupo sea más
productivo? ¿Qué sería y como lo haría?
¿Qué calificación le daría a su grupo en términos de resultados
alcanzados?
¿Qué calificación le daría a su grupo en términos de aprendizaje?
Si tuviera que organizar este trabajo en grupo nuevamente ¿que cambios
introduciría?
A su vez, en este nuevo grupo ¿cree usted que las demás personas se han
de sentir cómodas y contentas de volver a participar en él?
· Likert, Rensis
Rensis Likert (“New patterns of management” – 1961) conforma el selecto
grupo de practitioners, académicos e investigadores que han ido más allá
del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Farol
(“General and industrial management” – 1949), y al que también hacen
mención Burns & Stalker (1961), bajo la denominación de “organización
mecanicista”.
Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el instituto líder en
investigación social del estado de Michigan, USA (Institute for Social
Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma de
consultoría a empresas.
Rensis Likert estaba convencido – y había encontrado evidencia empírica
para ello – de que el tipo de supervisión que se basa en poner
permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están
comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que
refuerza el gerenciamiento en base a “tener permanentemente ocupadas a
las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de
supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”,
puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el
corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo
de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un
conjunto se han de mostrar muy rápidamente. En The Organization
Development Institute International, Latinamerica como consecuencia de
diversos trabajos de consultoría y la experiencia en este tipo de
supervisión “centrado en la tarea” le hemos dedicado una frase, que lee
así : “No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es
necesario”.
Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el
que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”.
Así como Arnold Tannebaum en sus diversos trabajos de campo y de
investigación muestra como el grado de control y de influencia no es un
juego de suma 0 – donde lo que uno tiene lo pierde el otro – y por lo
tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e
influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusión
seleccionando la variable centralización y discriminando entre la que es
centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas
no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino que las personas
son la organización. Algunas de las características de la supervisión
centrada en los empleados son:
ejercen un tipo de control general y no tan específico
ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
toman en cuenta la opinión de los subordinados
los involucran en los cambios
se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y
procedimientos
establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”
Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos
gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto
estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.
Las características generales de cada uno de estos estilos son:
Sistema 1:
- opera dentro del estilo autoritario explotador
- se basa en el temor y las amenazas
- la comunicación es desde arriba y hacia abajo
- existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y
el subordinado
- las decisiones se toman en la cúspide de la organización
Sistema 2:
- opera dentro del estilo autoritario benevolente
- consigue cumplimiento a través de las recompensas
- las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores
- la información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy
ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el
jefe quiere escuchar
- las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la
empresa, pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser
delegado a los subordinados
Sistema 3:
- opera dentro del esquema consultivo
- consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas,
ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algún
involucramiento
- el flujo de la información comienza a transformarse en comunicación;
es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que
no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas
cantidades y en forma muy cautelosa
- las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la
empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de
influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades
- los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su
trabajo
Sistema 4:
- opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal
- la gerencia se maneja con recompensas económicas
- la gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal
- la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer
altos objetivos de performance
- la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos
en el trabajo
- la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y
se realiza sobre base cierta
- los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el
punto de vista psicológico
- la toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través
de procesos grupales
- existe una superposición entre los grupos donde el superior de una
unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama
“linking pins” (eslabones de enlace).
Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de
posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones
que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:
necesidad de competencias técnicas muy específicas
requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo
presencia de urgencias por encima de lo importante
cuando el contexto opera bajo una “torta fija”
funcionamiento de la organización en base a la eliminación del contendor
posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar
solamente los flancos
Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo
pueden perderlas con el transcurso del tiempo y muy rápidamente. Es el
tipo organizacional llamado “depredador” a que hacemos mención en The
Organization Development Institute International, Latinamerica. En el
mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con
actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la
desmotivación tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad
departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas,
según Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotación de personal
que en términos de alta migración de personal les hace perder a las
personas mas valiosas (ver tambien el libro del Dr. Donald Cole y Eric
Gaynor: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” - 2004). En
este perfil de empresas centradas en el trabajo se da además, y con
mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el
personal.
Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de
relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de
tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre
otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades,
inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy cerca de lo señalado
por Mary Parker Follett (“Creative experience” – 1924) algunas décadas
atrás.
Donde Likert hace una contribución que va mas allá del trabajo de Mary
Parker Follett es en relación con lo que el mismo denomina una serie de
variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en día existen métodos
objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil específico
perteneciente a un empleado en particular, y hace mención a algunas de
ellas. Entre otras:
el nivel de motivación personal
el nivel de motivación grupal y organizacional
el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización
la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir
con los organizacionales
el grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías
el grado de confianza existente entre los pares
la eficacia del sistema de comunicación
la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los
subordinados
la medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del
management
la medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la
carrera del miembro organizacional
Esta información – entre múltiples otras – permite apreciar tanto al
practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la
empresa a través de lo que Rensis Likert llama el “sistema de
interacción e influencia”. Haciendo esto en distintos momentos se podrá
apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas
como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar
a la organización hacia el escenario preferido. Ya las sugerencias y
recomendaciones que se hacían “a dedo” no necesitan hacerse más. “La ley
de la situación” a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a
partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir
la marcha organizacional. El termómetro organizacional está en marcha y
el modelo “action-research” provee una herramienta y metodología que
jamás ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y
consultores.
Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos
Rensis Likert identificó un sistema organizacional que iba más allá del
Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de Organización Total).
El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen
las organizaciones de mayor diferenciación y al mismo tiempo mayor
integración (ver trabajo de Lawrence and Lorsch, “Las organizaciones y
su contexto” - 1968). La organización bajo el sistema 4 T debe manejarse
ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos
de sus superiores y resto del personal comienzan a reportar
simultáneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino,
por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que
la organización es función de la interacción de grupos de personas que
deben actuar en forma coordinada a través de “relaciones de apoyo” (supportive
relationships) entre todos ellos. Los superiores debe dar apoyo a sus
subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a
sus superiores, especialmente “bajo situaciones nuevas”.
El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina
en mayor medida los conflictos entre las personas). El sistema de
interacción-influencia permita detectar los problemas antes que se
sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de
compromiso de todos los miembros organizacionales a través de una fluida
comunicación, permite manejar termómetros de performance que están
visibles a los ojos de todos.
Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales
que deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas
menciona:
II. Acceden a objetivos de performance “altos” en la cabeza del líder
que son transmitidos a – y aceptados por - los subordinados
III. El refrán “El que sabe, sabe y el que no sabe es jefe” deja de
tener vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a
conocimientos y expertise técnico, como así también en aspectos
relacionados con la administración y finanzas, y la capacidad de
diagnosticar y resolver problemas
IV. El líder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho
más allá de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus
subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programación,
uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y
promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su
unidad.
Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir más allá del
sistema 5 en el cual sugiere que la autoridad proveniente de la
jerarquía va a desaparecer por completo. En la medida que la
organización virtual cobra fuerza y se reduce la intermediación, como
así también se presenta una reducción de los niveles medios dentro de la
organización, parece que la visualización de Likert cobra cada día algo
más de fuerza.
· Mayo, Elton
Se lo reconoce a Elton Mayo (“The social problems o fan industrial
civilization” – 1949) como el padre fundador del movimiento de
Relaciones Humanas. Después de Mayo – y de sus aportes y contribuciones
– las personas interesadas en eficiencia, cambio y desarrollo
organizacional dejaron de observar a las organizaciones como sistemas
formales y las comenzaron a visualizar como organismos con toda la
complejidad que ello implica.
Su trabajo de investigación se divide en tres etapas y sugiere la
necesidad de desarrollar dentro de las organizaciones mecanismos de
coordinación que reduzcan los conflictos y desacuerdos entre los
distintos participantes organizacionales y las distintas unidades de la
empresa. En sus últimos años, y fascinado por sus conclusiones dentro
del ámbito del trabajo como además la mayor importancia relativa de éste
en relación a otras unidades sociales como lo son la familia y la
comunidad en general, quería dilucidar como se pueden desarrollar nuevos
mecanismos de cooperación.
El trabajo de Elton Mayo está fuertemente relacionado con la extensa
investigación en términos de tiempo y alcance que el liderara entre
fines de 1920 y principios de 1930. Este trabajo de campo en profundidad
estaba interesado desde sus inicios en explorar las diferencias
significativas existentes en rotación de personal de una unidad (que
llegaba al 250 %) con el resto donde rondaba en menos del 10 %. Con el
propósito de explorar en qué medida se producían cambios mejorando las
condiciones tanto del trabajador como del trabajo.
Se estableció un sistema de pausas – administrado desde afuera - y subió
tanto la moral como la productividad.
Luego se les dio la oportunidad para que ellos mismos administraran las
pausas – y volvió a haber mejoras en la productividad y en la moral.
Estos dos experimentos llevaron a la conclusión “inicial” que mejorando
el ambiente en el trabajo y reduciendo la monotonía se producían mejoras
en la productividad y moral.
Debemos citar que antes del experimento anterior se hizo un estudio
sobre el impacto de la iluminación en los rendimientos de los
trabajadores. Lo sorprendente es que – independientemente de cambios en
la iluminación donde un grupo tenía cambios y el otro se mantenía
constante – no se encontraron diferencias significativas y lo más
sorprendente es que la producción aumentó en ambos grupos.
Ante estos dilemas Elton Mayo lideró un trabajo de fuerte alcance y
profundidad incluso en el tiempo (por unos cinco años) con el propósito
de dilucidar respecto de éstas conclusiones oscuras.
En un grupo conformado por 6 operarias se hicieron diversos cambios en
las condiciones en que ellas trabajaban. Entre las condiciones podemos
citar: pausas, descansos para refrigerios, reducción de horas,
reconocimiento hacia las operarias a través del “escucha”, entre otros,
y los hallazgos mostraron que la performance aumentaba como consecuencia
de cada cambio introducido.
Ante esta situación se decidió volver a la situación original eliminando
las mejores condiciones a que se ha hecho mención en el párrafo anterior
y los resultados mostraron que la productividad seguía aumentando
llegando incluso a niveles jamás alcanzados. A estas alturas Elton Mayo
seguía teniendo algunas preguntas importantes para preguntarse pero de
lo que si estaba seguro era que los cambios inducidos desde afuera no
estaban relacionados con los niveles de productividad. Una nueva
explicación inicial sugería que las operadoras tenían una mayor
satisfacción con el trabajo que realizaban debido a la libertad de que
gozaban.
Lo que en realidad estaba sucediendo tenía que ver con que las seis
operarias que participaban de la investigación se habían conformado en
un grupo social y que ese mismo grupo era el que estaba estableciendo
sus propios estándares de producción. Y aquí se produce una explosión de
conocimientos respecto de lo que sucede en las empresas que era en gran
medida ignorado hasta ese entonces: las personas no solamente trabajan
para la empresa sino que más bien son la empresa.
Teniendo en cuenta que el trabajo de investigación de Elton Mayo
implicaba una relación muy estrecha en el día a día entre los distintos
investigadores y las seis operarias, es importante señalar que la
variable “expectativas” también es de vital importancia. Lo que estamos
sugiriendo es que en esta relación directa entre el personal y los
investigadores, las seis operarias tenían bien en claro lo que los
investigadores querían alcanzar como resultado de su estudio: mayor
productividad. Los aumentos continuos bajo todo tipo de cambio
sorprendieron totalmente a los investigadores que pensaron encontrarse
ante un verdadero misterio.
A partir de este momento los estudios de Elton Mayo – como los de la
mayor parte de la gente pionera – fueron simplificados en sus
conclusiones como consecuencia del componente interpretativo. Elton
sugiere que la satisfacción con el trabajo es en gran medida función del
patrón social informal bajo el que opera el grupo. Y esto puso un límite
a la creencia generalizada hasta esos momentos – incluso en los propios
investigadores cuando comenzaron su trabajo – de que el mejoramiento de
las condiciones físicas podía tener un impacto significativo en los
niveles productivos.
Incluso este trabajo se relaciona con los hallazgos de Daniel Goleman y
su teoría sobre la inteligencia emocional. Ya avanzados en las
investigaciones resultaba obvio al equipo de investigación que las
actitudes emocionales de los trabajadores tenían un impacto
significativamente mayor sobre la producción que las dificultades que
ellos confrontaban en la situación de trabajo. Y aquí es donde Elton
hace una enorme contribución sin igual, especialmente para aquellos
momentos. Por un lado la gerencia opera en términos de productividad,
eficiencia, costos e ingresos mientras que el personal opera en términos
de emociones con racionalidad limitada.
Mayo continuó su experimento aún más, con un grupo de operarios que
estaban bajo una “observación directa” de los investigadores. Este grupo
no mostró interés alguno en el sistema de incentivos que ofrecía la
empresa, y tenía una “norma de producción” que no varió en momento
alguno (ver también a Michel Crozier (ya citado) y su estudio en la
industria tabacalera en Francia). Este grupo de empleados bajo
observación operaban con alta cohesión y alta solidaridad entre ellos, y
ambas variables se orientaban en contra de las necesidades de la
gerencia. Los grupos tenían muy claro lo que tenía que producirse y el
output a entregar, con límites tanto máximos como mínimos de
productividad (lo que en The Organization Development Institute
International, Latinamerica llamamos el avión a hélice que operando en
zona montañosa tiene un límite tanto inferior como superior para
desplazarse. Con este tercer trabajo de investigación Elton Mayo
confirma finalmente la importancia de los grupos informales en
determinar los niveles de productividad.
Mayo hecha por tierra la idea tradicional en aquel entonces y aun
prevaleciente especialmente dentro del “pensamiento de los economistas”
que sugiere que el hombre es hedonista y persigue sus propios y
personales intereses racionales, y como consecuencia de ello sugiere que
la “creación y desarrollo de mecanismos de coordinación” es una de las
principales tareas del gerenciamiento.
Podríamos decir que como consecuencia del trabajo de Elton Mayo los
líderes sobresalientes son aquéllos que logran alcanzar resultados
sobresalientes en sus respectivos grupos de trabajo, lo que es
consecuencia directa del nivel de aceptación que el líder obtiene de sus
seguidores. La cohesión como variable por sí sola no es ni positiva ni
negativa, depende en gran medida de su orientación hacia o contra el
líder. Mayo nació en 1880 y falleció en 1949 pero su influencia tiene
total vigencia hoy día para las distintas unidades de análisis:
individuos, grupos, organizaciones y comunidades.
· Mc Gregor, Douglas
Douglas Mc Gregor (“Leadership and Motivation” – 1966) nació en 1906 y
falleció en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets
Institute of Technology durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo
está muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de
Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin dejar de
mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formación las
investigaciones de Elton Mayo.
Fue Presidente de un Colegio – Antioch College – y menciona que mucho de
su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene
que ver con sus experiencias como líder de dicha institución. Se sugiere
al lector que haga referencia sobre estos temas a dos otros libros : 1.
el trabajo de Victor Thompson (“Organizations in Action -. 1967), y 2.
el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor “Suicidio Profesional y
Asesinato Organizacional” - 2004.
¿Cuál es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor ? Para Mc Gregor
las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los
gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. En base a
esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma
de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar
resultados, y a su vez ese estilo tiene también que ver como el propio
gerente es.
Algunas de las características de los gerentes se orientan a establecer
dirección a través del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con
una supervisión mas bien estricta (Taylor y también Fayol). Al existir
alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el
subordinado), los supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana
muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc
Gregor denomina Teoría X.
Esos supuestos básicos sugieren que:
La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y
preferirían no hacerlo.
Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no
son propensos a tomar iniciativa.
Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia
“superior” que le de dirección a sus actividades y que también
establezca métodos de control sobre las mismas.
Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus
subordinados
Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar
las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en
la productividad.
Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema
establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a cambio
(muy cerca de la administración científica de Frederick Taylor)
El trabajo del gerente no incluye la función de coach.
Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos
con trabajar se debe adoptar – desde el punto de vista del superior – un
sistema de coerción, donde se parametrizan los comportamientos del
subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos
parámetros.
La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas
de sus superiores
La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo
y menos aún ser “respondables”
La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante su
trabajo bajo la práctica de “la mamadera”. No tienen ambición en su
mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer
los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.
Según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha
prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy
efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano
de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De
todas maneras no es fácil la transición de un modelo X a un modelo Y
donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonomía al tener
los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han
mencionado más arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en
la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que
los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles
gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior
de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las
funciones staff – y sus respectivos miembros – prefieren responder y
relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no
proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan
con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X
como auditores, controladores o inspectores.
Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la
organización puede llegar a acudir con el propósito de transforman a la
empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal,
los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros.
De todas maneras, si la organización en su conjunto no se transforma
estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de
sostenerse en el tiempo.
Los postulados de la Teoría Y se caracterizan por tener estos supuestos
básicos :
La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar;
dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de
satisfacción o de castigo
Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son
propensos a tomar iniciativa siempre que estén comprometidos con los
objetivos a alcanzar
Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia
“superior” que le de dirección a sus actividades y que también
establezca métodos de control sobre las mismas
Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan
de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer
objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables
Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus
subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos
cuantitativos por encima de indicadores cualitativos
Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes
organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con
los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos,
dando incentivos de distinta índole además de los incentivos económicos
El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach.
La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma
autónoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones
no-repetitivas en su trabajo
La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de
sus actos
La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas
de otros; tienen ambiciones personales y están dispuestas a hacer los
esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan
Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de
un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo
económico
Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de
realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar
el equipo directivo y gerencial
Son muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan
niveles de productividad cercanos a los de su real potencial
En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol
gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al
personal, por encima de la orientación tradicional de darle dirección
desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados
que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su
ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al
lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor:
“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.
· Moss Kanter, Rosabeth
Ha estudiado por muchos años el papel que juegan las mujeres junto a los
hombres dentro de las corporaciones, y también el rol de los “change
masters”s, junto con aquellas distinciones que empujan a la organización
hacia el cambio y la innovación.
En uno de sus trabajos de investigación –sumamente inusual en aquél
momento – estudió tres roles claves dentro de una corporación:
el de los gerentes
el de sus secretarias
el de “las esposas de los gerentes”. Existían muy pocas mujeres
gerentes, y en dichos pocos casos sus esposos no fueron ubicados en esta
categoría c.
Algunos de los hallazgos encontrados en dicho trabajo fueron:
la dirección de la empresa elegía personas “como ellos” en quienes
confiar
los gerentes dedicaban mucho de su tiempo a reuniones, en el orden del
33 al 50 %
aquellas personas consideradas “deviants” y “non-conformists” eran
considerados sospechosos
también eran considerados sospechosos aquellos que su presencia (forma
de vestirse, entre otros) era diferente del standard
el valor más importante era “ser predecible”
se aceptaba algún grado de “pensamiento diferencial” pero siempre y
cuando no fuera en contra de los valores
llevarse el trabajo a la casa o trabajando hasta tarde en la oficina era
prueba del grado de compromiso gerencial
el criterio de selección y promoción se basaba en la homogeneidad
lealtad era un valor de mayor importancia
quedarse en la oficina hasta que se fuera su superior era casi
“obligatorio”
conformidad y aceptación social eran un verdadero standard de conducta
la orientación de la empresa era hacia eliminar o reducir las
incertidumbres en cuanto a performance
el punto anterior llevaba al grupo gerencial a operar dentro de un
círculo cerrado
Muchos de los gerentes (hombres) manifestaron que no se sentían muy
cómodos cuando tenían que trabajar con una gerente-mujer, dando diversos
tipos de explicación para ello. Por otro lado las secretarias tenían un
rol muy definido que Kanter (The change masters: corporate entrepeneurs
at work” – 1984) denominó como “la esposa de la oficina” y su carrera en
términos de promoción vertical era relativamente corta, llegando
usualmente a lo que sería una posición terminal a menos que su propio
gerente fuera promovido. Consiguientemente la vida organizacional de la
secretaria estaba ligada con la de su jefe. Finalmente el estudio
muestra que la esposa del gerente no tenía ninguna relación de empleo
formal u oficial con la empresa, pero de todas maneras tenía una
progresión en su carrera.
Esta progresión de carrera de la esposa del gerente cubría tres etapas
principales, las cuales presentaban características diferenciales cada
una de ellas, con sus consiguientes problemas transicionales
especialmente para aquellas esposas no proclives al cambio. Durante la
primera etapa la esposa del gerente no tiene participación alguna en el
trabajo del esposo quien debe dedicar muchas horas y energía en función
de un expertise particular con una alta especialización. A su vez el
gerente no juega rol alguno en su hogar, pareciendo como que su esposa
le aplica la ley de reciprocidad, dejándolo fuera de actividad en la
casa. Esta mutua exclusión causa cierto tipo de estrés y crea algunos
resentimientos en la relación (no es inusual escuchar a las esposas de
los gerentes que se han divorciado durante esta etapa, que ellas
dedicaron su vida y dejaron de estudiar “sacrificándose por la carrera
de su esposo”, y por otro lado los gerentes quejarse de que “no
entienden porque deben pasar tanto mantenimiento a sus ex – esposas si
ellas nunca trabajaron”.
Una vez que el profesional exitoso es transferido a un rol gerencial y
la importancia de su expertise y conocimiento profesional deja de ser
excluyente en cuanto a importancia, la esposa del gerente debe acompañar
a su esposo en lo social en calidad de anfitriona, teniendo las
amistades distintas implicancias de negocio, Bajo estas circunstancias
la capacidad de adecuación social de la esposa del gerente pasa a ser un
factor clave en el desarrollo de la carrera de su esposo. No todos los
profesionales tienen la misma progresión de crecimiento en su carrera y
por lo tanto el relacionamiento con algunos de ellos – que no han sido
promovidos – irá desapareciendo o disminuyendo en el tiempo, mientras
que se irán creando fuertes vínculos de relacionamiento con nuevas
profesionales que han sido promovidos (tampoco es fácil vivir con el
éxito mientras exista un tendal de heridos – personas no promovidas o
anclados en una etapa terminal - y muertos – que han dejado de
pertenecer a la organización). Para mayor información sobre este tema
sugerimos acudir al libro del Dr. Donald Cole y de Eric Gaynor titulado:
“Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” - 2004.
Finalmente y en su tercera fase, el gerente ingresa a la etapa
institucional como resultado de estar en la cúspide de la pirámide y
formar parte de la dirección superior, lo que le presenta la exigencia
de un buen relacionamiento con el contexto. Talcott Parsons (“The
structure of social action” – 1937) sugiere que el rol principal del
presidente de una empresa no es el de establecer los objetivos, ni de
alcanzar cierto nivel de utilidades, ni de pagar ciertos dividendos a
los accionistas; su rol principal a ese nivel es el de legitimizar a la
empresa en su contexto. No son pocas las personas que están contentas
con asistir a un concierto o a un ópera, y tampoco todos pueden jugar al
golf, o pasear en un gran yate; sin embargo las personas que están en la
cúspide organizacional lo hacen aunque ello no les representara placer;
no es casualidad que todas estas actividades con sus gastos implícitos
puedan ser deducidas de impuestos. Y se espera de la esposa que realice
otras actividades como son obras de caridad y de beneficio para la
comunidad siempre y cuando el relacionamiento con las personas del
contexto sean las apropiadas. El esposo debe mostrar y exhibir confianza
e integridad, y también debe hacerlo su esposa, siendo uno de sus
principales trabajos el de convertir a su esposo en un hombre integral.
Para ello debe suprimir sus propias creencias personales y por supuesto
no inmiscuir asuntos de familia con “los negocios de su esposo”. Eso
podría resultar fatal y por lo tanto, el alejamiento o acercamiento con
sus familiares es realizado principalmente como consecuencia de la
conveniencia personal con los destinos de la empresa, suprimiendo
relaciones de afecto dentro del ámbito familiar.
Rosabeth Moss Kanter ha sido pionera en cambio y eficiencia
organizacional, siendo una de las pocas personas que ha priorizado el
rol empresarial lo que la condujo a diseñar y conducir un trabajo de
investigación sobre “change masters”. En base a dicho trabajo identificó
dos opciones prevalecientes en cuanto al cambio.
La primera de ellas tiene que ver con aquellas organizaciones que se
orientan a innovar y consiguen hacerlo mientras que las segundas son
aquellas que en su propia filosofía de dirección y en las prácticas
gerenciales desarrollan mecanismos que impiden la innovación.
Las firmas innovadoras se caracterizan por:
- tener un enfoque integral hacia los problemas
- desarrollan mecanismos creativos ante los problemas que confronta
- van más allá del conocimiento existente al día de hoy
- desafían las prácticas actuales
- se sienten cómodos operando en los bordes
- sus competencias son tomadas solamente como puntapié inicial o un
trampolín
- están fuertemente interesados en saber y conocer todo lo que
actualmente no saben ni conocen
- no toman en cuenta indicadores del pasado
- se posicionan hoy en el futuro de mañana
Por oposición, Rosabeth Moss Kanter señala que las otras firmas siguen
un enfoque segmentario.
- las estructuras dentro de la empresa son segmentadas
- los problemas son usualmente divididos en partes
- se buscan soluciones a las partes
- los problemas de “otros” departamentos ... efectivamente, son de los
demás}
- pocos se preocupan por la organización en su conjunto
- se dedica mucho tiempo a hacer eficientemente todo lo que no es
necesario
- cuando se hacen reuniones de Comité, es poco probable que al final de
la reunión se decide que se hace de nuevo o distinto, quien es el
responsable de hacerlo, en cuanto tiempo y cómo
- funciona bajo el esquema mecanicista (Tom Burns)
- prevalece la centralización en la cúspide
Kanter no deja de enfatizar la importancia de la diversidad,
descentralización y espíritu empresarial como factores indispensables
para el desarrollo de una sociedad con oportunidades de crecimiento
económico y personal.
· Schein, Edgar H.
Edgar Schein (“Organizational psychology” – 1980) se graduó como
psicólogo social y ha sido Profesor en el MIT. Es un investigador
curioso, quien trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha dado
oportunidades de familiarizarse con los procesos de transición y cambio
organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus
experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su
calidad, nitidez, simpleza y practicidad.
Ha estado