METODOLOGÍA ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Autor: Grupo Kaizen

Estrategia y dirección estratégica

10-2005

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La contribución a la estrategia, por parte de un facilitador, no debe a ser el diseño de la estrategia misma. Su función debe ser la de estimular la discusión sobre la estrategia, brindar al personal conceptos sobre como hacerla única, evitar las fallas de una planificación estratégica puramente lineal y alinear esa estrategia con el cambio.

El producto de este proceso debe ser el propósito y la visión unificadas en toda la organización.
1.- Facilitar el propósito unificado:
Como facilitadores debe aplicar una metodología comprobada y diseñada para hacer que produzcan sus mejores y más creativas ideas.
a. Preparar el ambiente cultural de la sesión inicial
b. Consultar al grupo en como crear un propósito (misión) y una visión unificada.
c. Cada participante deberá contribuir a un ambiente que fomente la creatividad, el pensamiento estratégico y la unidad (una condición en la cual todo el mundo está comprometido conjuntamente en la concepción de la idea). La unidad solo se puede alcanzar poniéndose de acuerdo en que es una condición deseable, por lo que tienen que haber grandes choques de opiniones diferentes.
d. Buscar un consenso sobre la dirección que se busca y que las fuerzas se dirijan en un mismo sentido.
e. Para lograr la unidad todos deben participar de lleno y sin miedo, en un ambiente seguro, donde cada persona pueda ser oída y respetada.
f. Identificar los comportamientos necesarios para asegurar un ambiente seguro y creativo. Reglas básicas: participar, no callar a nadie, escuchar atentamente, no sentirse coaccionado por las jerarquías de las personas, hablar claramente, no interrumpir a nadie, apagar los celulares, recibir mensajes solo durante los descansos y no fumar.
g. Objetividad: una vez presentada una idea, ésta pertenece al grupo, y ya no es suya. Alentar la crítica de las ideas no de las personas. También quiere decir tratar de olvidad su agenda personal, la lealtad debe ser hacia la empresa y no hacia su actual posición o ambición personal.
h. Estimulo a la diversidad: el proceso que lleva a una visión conjunta se distingue por la diversidad de ideas, cuanto mayor sea esta, mayor calidad habrá en las discusiones.
1. Solicitar a un miembro velar por el cumplimiento de las reglas.
2. Dividir a la gente en grupos pequeños para discutir y escribir lo que piensan es el propósito de la empresa, dar razón a su existencia.
3. Disolver los grupos y discutir en conjunto los resultados del ejercicio.
4. Resolver las diferencias. (Leer en voz alta, discutir abierta y francamente, identificar los elementos comunes de cada grupo) (Aplicar TKJ o el Diagrama de Afinidad.
5. Definir el propósito fundamental de la empresa o misión y posteriormente validarla con todo el grupo.
2. Establecer la Visión:
a. Solicitar a cada grupo definir una visión de éxito para los cinco años siguientes. (¿Que necesidades satisfacer?, ¿cuál debería ser su fortaleza financiera?, ¿cuál debe ser su tamaño?, ¿cuál su ventaja competitiva?. Cuál es la condición futura deseada para cada uno de los protagonistas de la empresa?
b. Analizar las implicaciones de lo que presenta cada grupo. Deben ser estimulantes pero realistas.
c. Discutir sobre las diferencias y fusionar en una sola declaración de visión común.
3. Indicadores de visión:
a. Una vez se ha establecido una visión común, lo siguiente es hacerla mensurable quitando para ello las frases imprecisas, si siguen siendo imprecisas. ¿cómo van a saber que su visión se ha hecho realidad? Por ejemplo si se decide “ser una compañía líder”, se debe establecer como van a determinar que en efecto es la líder y como se va a medir su éxito. Algunos criterios mensurables son además de específicas, observables, cuantificables, verificables.
b. Identificar los indicadores claves para medir la visión (Esto vendrían a ser los Temas Estratégicos. Es importante definir para cada punto de la visión un indicador clave o tema estratégico.
4. Divulgación del borrador:
Presentar a cada una de las áreas de trabajo el propósito y la visión desarrollada como borrador haciendo las siguientes preguntas: ¿qué sienten sobre el propósito de la misión y la visión?, ¿son importantes?, ¿qué podemos hacer para sentir que son nuestros?, ¿cómo se podría cambiar ese propósito y esa visión con el fin de que sean más significativas para cada uno de ustedes?
5. Estrategia creativa:
En una siguiente sesión se debe revisar y hacer ajustes al propósito y a la visión para posteriormente trabajar en las estrategias creativas para hacerla realidad.
La estrategia creativa es un ordenamiento singular de actividades correctas y congruentes para responder las necesidades reales de segmentos específicos del mercado. Implica que se sabe que hacer, que hacer de manera diferente de la competencia y que no hacer. Implica calidad en todas las actividades y alineación para asegurar una coordinación perfecta.
Consejos para el desarrollo de una estrategia creativa:
1. Cuestionar las suposiciones: las estrategias que se basan en romper esas reglas son más creativas y crean claras ventajas.
2. Adaptar los productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes. La clave es calcular exactamente que combinación de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por un precio dado.
3. Alinear estrategia y cambio: hay que visualizar lo que uno quiere que pase en el futuro y luego formular una estrategia para lograrlo.

Fórmula para alinear la estrategia con el cambio:
1. consulta: se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema con el fin de discutirlo de la mejor manera posible. Las reglas básicas de la consulta incluyen transparencia, espontaneidad, objetividad y participación, se involucra a las personas que puedan agregarle creatividad en su formulación y a las que van a ser claras en su formulación, con el propósito de lograr un sentido de pertenencia y con ello tener más posibilidades de éxito.
2. acción: es la continuación lógica de la consulta. La consulta produce la estrategia, la acción es la ejecución de la estrategia, sometiendo a prueba los supuestos sobre los que se basa.
3. revisión: consiste en el proceso de evaluar la acción. Se comprueba así si la estrategia está funcionando. Preguntarse: ¿cuál es la brecha entre el punto a donde se encuentra y el punto a donde se quiere llegar?, ¿Será porque se trata de una estrategia equivocada?, ¿Porqué no está siendo bien implementada?, ¿ Porqué sus supuestos básicos no son válidos?, ¿Porqué el entorno ha cambiado?
Las estrategias requieren un completo análisis de las necesidades específicas del mercado y un estudio de las competencias claves de la empresa. Las estrategias de cada unidad deben ser desarrolladas en consulta con los expertos de cada unidad.
Cuestionario:
a. ¿Cómo pueden posicionar a la empresa para darle una ventaja única?
b. ¿Cuál es la mejor combinación de negocios?
c. ¿Cuáles sinergias entre las áreas o empresas deben ser explotadas?
Estrategia de grupo:
Una buena estrategia de grupo sitúa las unidades de negocios en una posición tal que el grupo logra una ventaja singular.
Elementos básicos:
1. Determinar la combinación correcta de la inversión del portafolio de negocios, según las fortalezas de cada empresa en comparación con los de su mayor competidor y los atractivos del mercado de cada una.
2. Identificar lo que hace único al grupo. Los hilos conductores que unen las empresas, tales como la tecnología, la base común de clientes, la capacidad productiva, el acceso a los recursos y los métodos de venta y distribución.
3. Máxima potenciación de la sinergia entre empresas para reducir costos, aumentar la diferenciación y ampliar las ventajas competitivas. Compartir algunas actividades de la cadena de valor, tales como compras, logística, operaciones, servicio, mercadeo, planificación, comunicaciones, control de calidad, posicionamiento de marca.
4. Transferir las mejores prácticas en los procesos de gestión relacionados con los recursos humanos. Selección, promoción, ubicación, evaluación, compensación y desarrollo administrativo.
5. Crear una cultura de excelencia común para todas las unidades. Vivir los valores, mantener una relación estrecha con los socios, trabajar en equipo, crear un ambiente abierto propicio para la creatividad e innovación.
2 Desarrollar estrategias para comunicar la visión
a. Responsabilidad alineada: Es necesario una estrategia de implementación efectiva en donde cada persona responda por cuotas específicas y cuantificables en la implementación de la estrategia.
b. Información enfocada: la gente necesita información regular y frecuente sobre la forma en como está desempeñándose en su área de responsabilidad.
i. Preguntas: ¿está disponible esta información?
ii. ¿qué datos concretos se necesitan en cada área?
iii. ¿dónde se encuentran los datos?
iv. ¿Como obtenerlos de manera regular?
v. ¿Deben figurar en gráficas de control, histogramas, o tablas?
c. Capacidades alineadas: es la capacidad de que cada individuo domine todas las habilidades específicas para tener éxito en sus áreas de responsabilidad.
d. Comportamientos alineados: con la visión y la estrategia. Es lo que las personas hacen y dicen. Las acciones o comportamientos diarios se deben alinear e integrar con los resultados y valores de la organización.
e. Equipos alineados: la gente necesita metodología y capacitación. Apropiación de los resultados, apoyo para el análisis de los datos, determinación de causas y búsqueda de nuevas oportunidades.
f. Tutoría alineada: surge de la necesidad de las personas de responder apropiadamente a la información acerca del resultado. Las personas necesitan apoyo personal, orientación y ánimo para convertir la información sobre su desempeño en energía positiva. Los gerentes de todos los niveles deben prestar especial atención a sus empleados directos ayudándolos a tener éxito en todas sus áreas de responsabilidad.
g. Compensaciones alineadas: la alineación requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribución real y alineada con la visión y a la estrategia.
Integrador:
Se requiere de una persona a cargo de la supervisión de los 7 conceptos lo cual se puede desarrollar mediante un software como Delphos para dar seguimiento del desempeño, así como del impacto de los planes de actividades, suministrar puntos destacados de las tendencias de cada persona y el impacto de estos en esas tendencias, ubicar los comportamientos que se deben mejorar, reforzarlos y contribuir a potenciar las capacidades y a premiar la participación.
Metodología que se desprende del libro
Total Alignment. From Vision to Reality
de Riaz Khadem, Ph D, Editorial Norma.
Autor de Administración en Una Página.
 

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