EL VALOR DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

Autor: Grupo Kaizen

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10-2005

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Ya hace bastante tiempo se viene hablando de la importancia del Recurso Humano como el activo más valioso de toda empresa. Y efectivamente así es, no obstante, no siempre este activo intangible se valora de esa forma. Al ser considerado el Recurso Humano como activo, no se le deben aplicar conceptos propios de los activos físicos y financieros, tales como sujeto a depreciación, obsolescencia, deterioro y reemplazo. El Recurso Humano es uno de los varios activos intangibles con que cuenta toda empresa, al igual que su cartera de clientes, el conocimiento, la cultura organizacional, las bases de datos, etc., los cuales solo tienen sentido en cuanto incrementan el valor de la empresa. Durante la visita a NY, pudimos estudiar el libro “Strategy Maps”, de los doctores Kaplan y Norton, autores del BSC (Balanced Scorecard), así como un articulo que escribieron recientemente, sobre el problema de la medición de los activos intangibles. Los autores se cuestionan la forma que pueda tener una empresa para medir una cultura empresarial que permita a los empleados entender y creer en la misión, visión y valores centrales de la organización. O bien como definir el retorno sobre la inversión en un sistema de administración del conocimiento o en una nueva base de datos de clientes?.

El problema va mas allá de tan solo contar con una medición, lo importante es conocer como los activos intangibles impactan en los estados financieros, lo cual hasta hoy es prácticamente imposible. No hay forma de contabilizar el valor de las habilidades de los empleados, la capacidad de los programas informáticos, la cultura organizacional, de la misma forma en que muchas compañías miden sus activos tangibles. Kaplan dice, que a diferencia de los activos financieros y físicos, los activos intangibles son difíciles de imitar por los competidores, lo cual los convierte en una poderosa fuente sostenible de ventaja competitiva.

Una definición de estrategia plantea que: “La estrategia consiste en diferenciarse de la competencia porque la empresa es única en algo que es valioso para sus clientes y le es difícil de imitar”. Esa diferenciación solo se logra por medio de los activos intangibles. Si la gerencia pudiera encontrar una forma de estimar el valor de sus activos intangibles y la forma en como ellos contribuyen a lograr esa diferenciación valiosa para sus clientes, podrían medir y administrar más fácil y acertadamente, la posición competitiva de sus empresas.

A diferencia de los activos financieros, los activos intangibles significan cosas totalmente diferentes para distintas personas. Una fuerza laboral con un fuerte sentido de servicio y satisfacción al cliente es más crítica para una empresa comercializadora que para una empresa de manufactura. Kaplan y Norton afirman que tanto los activos tangibles como los intangibles no crean valor por sí mismos.

Necesitan ser combinados con otros activos. La inversión en tecnología, por ejemplo, tiene poco valor a menos que sea complementado con el entrenamiento del recurso humano y un programa de incentivos. Y en sentido contrario, muchos programas de entrenamiento al personal tienen poco valor, a menos que sean complementados con moderna tecnología.. Si la capacitación que se brinda no contribuye al logro de la estrategia, difícilmente la empresa mejorará su posición competitiva. Hacer más de lo mismo, no llevara la empresa a ninguna parte.

Algunas veces se ha dicho, con sorpresa de quienes lo escuchan que “la capacitación es un desperdicio”, lo cual ahora cobra sentido con lo planteado en este articulo.

Kaplan recomienda: “hay que comprender cuáles son los activos intangibles que afectan directamente el desempeño financiero. El problema es que actúan indirectamente por medio de complejas cadenas de relación causa efecto”. El recurso humano, como el principal activo intangible es una fuente de creación de valor, pero el gran reto es identificar qué cambios en el sistema de RRHH creará ese valor en cada organización en particular. Un sistema de RRHH debe proveer una base para desarrollar un método para gestionar el RH como un activo estratégico así como para medir su impacto en el desempeño de la empresa.


Uno de los artículos que más visitas ha recibido el sitio www.grupokaizen.com está relacionado con el tema de “Seis Sigma”, lo cual evidencia que se ha vuelto a poner de moda. Muchas empresas están brindando entrenamiento y promoviendo su utilización, con el propósito de mejorar la calidad de los procesos. Kaplan cuestiona su uso y dice “ese mejoramiento podría incrementar la satisfacción y la lealtad de los clientes, y también crear algún exceso en la capacidad instalada.

Pero solamente si la empresa puede transformar la lealtad en una mejora de las ventas y márgenes o bien eliminar o aprovechar el exceso de recursos, se podría decir que la inversión en entrenamiento paga. Lo mismo ocurre con el desarrollo de sistemas de gestión, tales como en calidad, ambiente, etc.. ISO es un requisito indispensable, pero no suficiente. La mejora en los activos intangibles no se refleja de igual manera como cuando una empresa compra nueva maquinaria de producción, lo que pronto se ve reflejado en las ventas y en los beneficios, el impacto en los estados financieros de los nuevos activos tangibles es inmediato.

El valor de los activos intangibles depende en gran medida del contexto de la estrategia que la empresa esta buscando, pero dadas sus características se hace difícil valorar como éstos agregan valor a la empresa. Si una empresa costarricense como Pali o bien una internacional como Mc Donald’s que aparentemente siguen una estrategia de bajo costo, si se enfocan en programas como Seis Sigma, esto contribuye concretamente a sus estrategias porque ésta filosofía predica el mejoramiento continuo de sus procesos, lo cual contribuye a su estrategia de excelencia operacional. Por otra parte si la estrategia es ofrecer al cliente soluciones integradas como lo hacen los bancos, que tienen una oferta completa de productos financieros a través de su plataforma de servicio, requiere de empleados que establezcan y mantengan relaciones de largo plazo con sus clientes, éstos son los que se conocen como “ejecutivos de cuenta”. “Una organización no puede asignar valor financiero significativo a un activo intangible como “una fuerza laboral motivada y preparada” en el vacío, porque su valor se deriva solamente en el contexto de su estrategia”. Lo que la empresa puede medir, sin embargo es si su fuerza de trabajo esta apropiadamente entrenada y motivada para alcanzar una meta particular. Este es un buen argumento para todas aquellas empresas, que se matriculan con cualquier nueva técnica, o filosofía gerencial que aparece en el mercado. Esta sorpresa se la han llevado cuando inician un proceso de certificación ISO 9000, y posterior a ello, caen en la cuenta que no han obtenido mayores beneficios, principalmente financieros. El problema no es ISO, sino el porqué, de esa decisión de incursionar en un modelo, sin haber definido claramente cuál es la contribución esperada a su estrategia.

En conclusión, la única forma de medir el valor de los activos intangibles es definiendo la relación que estos tengan con la estrategia de la empresa. “Si la empresa tiene una buena estrategia y si los activos intangibles están alineados con esa estrategia, entonces los activos crean valor para la organización”.

Esto se logra en la definición de la hipótesis estratégica y en el planteamiento del mapa estratégico. Si los activos no están alineados con la estrategia o si la estrategia es débil, los activos intangibles crearan poco valor. Este punto es vital, a la hora de definir los indicadores para este tipo de activo, por ejemplo que tanto podrá aportar a la estrategia medir la cantidad de horas de capacitación brindada o bien el número de empleados capacitados, si la capacitación que se brinda no tiene relación con la estrategia, su valor es prácticamente cero. Y todavía más, es necesario medir cuál es el aporte de la capacitación al logro de la estrategia, similar a lo que se conoce como medir la efectividad de la capacitación, en cuanto permite alcanzar los resultados planificados.

Este artículo está basado en “Measuring the Strategic Readiness
of Intangible Assets by Robert S Kaplan and David P. Norton,
publicado por Harvard Business Review, www.hbr.org
 

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