Objetivos funcionales y objetivos de procesos BSC

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

10-2005

En muchas oportunidades hemos observado que cuando se desarrollan planes estratégicos, muchas empresas tienen objetivos generales asignados a áreas específicas. Por ejemplo: objetivos financieros asignados al departamento financiero, objetivos para el recurso humano, asignados al Dpto. de Recursos Humanos y objetivos de clientes en el departamento de Ventas o Mercadeo.

Parece que de acuerdo a lo tradicionalmente establecido, las organizaciones con una estructura funcional, principalmente en los entes gubernamentales, consideran que la responsabilidad de un objetivo por ejemplo de recursos humanos le compete exclusivamente a ese departamento, lo cual no es correcto bajo las nuevas formas de administrar.

Tanto en los principios de los sistemas de gestión como ISO o bien el mismo Balanced Score Card se establece que los objetivos deben desarrollarse por procesos y no funcionalmente, la reingeniería aunque vendido de forma errónea, tan bien proponía ese enfoque. Cada una de las áreas funcionales de la empresa, podría contar dentro de sus objetivos operativos, los que correspondan a cada una de las cuatro perspectivas que propone el BSC.

Esto implica que un departamento de ventas, podría tener objetivos con respecto a su recurso humano, objetivos con respecto a aspectos financieros, etc. Un departamento de Personal puede tener dentro de sus objetivos los temas financieros, los temas de cliente etc.

Ha sido tradicional que las áreas funcionales consideren que ellos no tienen clientes, pese a lo que tanto se ha hablado con respecto a los clientes internos, además que, de una u otra forma, todos deben contribuir al logro de los objetivos superiores de la organización.
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Las organizaciones sin fines de lucro, supervisadas por entes contralores, requieren presentar sus planes anuales operativos en forma funcional, obviando la contribución que cada uno puede aportar a los objetivos estratégicos establecidos. Y siempre se hace así, aunque no se esté de acuerdo, hay que cumplir con la ley, aunque ésta sea aberrante.

La metodología del BSC, plantea que si se desea obtener resultados financieros exitosos como fin último de una organización (con fines de lucro), únicamente podrá hacerlo satisfaciendo las necesidades explícitas e implícitas de los clientes de forma tal que se les brinde el deleite que esperan. Pero es cierto que la forma de lograr resultados sobresalientes con los clientes es contar con procesos ágiles, eficientes y amigables, estableciéndose así una relación causa efecto. Por último concluimos que la satisfacción total de los clientes, se da, sí y solo si, hay satisfacción total de los empleados, por lo tanto deben existir objetivos orientados a tal fin, porque es de ésta forma como se da soporte a los otros objetivos, y con ellos se cierra el ciclo estratégico. Esto es lo que se conoce como el planteamiento de la hipótesis en los mapas estratégicos.

Es importante estar claro que un objetivo estratégico se logra si toda la organización está alineada con éste, por lo cual cada área o departamento debe contribuir a su logro fijándose a su vez objetivos operativos de área totalmente alineados.

Los objetivos operativos generalmente son el medio de cómo se logran los objetivos estratégicos lo que posteriormente lo hace válido para los indicadores y las metas. Esto es lo que se conoce como despliegue o efecto cascada del plan estratégico, llegando hasta los objetivos para cada una de las personas de la empresa. Cuando esto es así cada persona sabe como debe contribuir con el conjunto de sus labores diarias al logro de los objetivos estratégicos superiores de la organización. Objetivos e indicadores forman un organigrama de relaciones causales y jerarquía.

Muchas veces se insiste en que además de los objetivos a raíz del plan estratégico, hay otros objetivos e indicadores. Por supuesto que existen, pero no son estratégicos, pues cuando se analizan a la luz de la hipótesis estratégica planteada, fácilmente evidencian el poco aporte que brindan a ésta. Un indicador de rotación de personal o bien numero de horas de capacitación, en nada contribuye a una estrategia de cercanía con el cliente. Cuando se tiene duda sobre este argumento, es posible hacer una correlación entre dos variables o indicadores (específicamente entre un indicador y un inductor, para ser más concreto), ya sea en una forma directa o bien desfasada, y fácilmente se podrá determinar que no tiene ninguna o muy poca relación. En qué contribuye a la estrategia la cantidad de horas que la persona pasa sentada en el aula, si los contenidos de la capacitación no están alineados con lo que la empresa ha definido como su norte. Es muy probable que las metas se logren y por mucho, pero el cambio no se da en las personas. Algunos objetaran que lo malo no es el indicador, es el contenido. Aunque hay algo de verdad, la actitud de las personas está dada por la forma en como se miden, de ahí que debemos fijar indicadores que realmente nos indiquen el comportamiento con respecto a la estrategia y no meros objetivos e indicadores tradicionales que en nada contribuyen a la mejora que las empresas requieren.

Un punto final es el de las metas, lo cual por su importancia, merece ser ampliamente destacado. Metas basadas en la historia pasada, en que siempre ha sido así, hacen ver que en ningún momento se desea salir del letargo empresarial actual. Alguien nos decía que primero se debería hacer el plan y posteriormente fijar la meta, cuando es absolutamente todo lo contrario. Si la meta es ambiciosa se esperaría un excelente plan para alcanzarla. La mayoría de las metas que se fijan, no merecen el tiempo que se designa en hacer un plan, la mayoría de ellas, sin hacer absolutamente nada lograrán alcanzarlas.

Las metas ambiciosas buscan lograr la transformación de la organización, si no hay ambición, pues es muy poco lo que se logra con este esfuerzo. No hacer nada puede ser una alternativa.
 

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