METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

10-2005

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Introducción

Recientemente pudimos revisar una información referida a una serie de guías para la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC), sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores.

Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción, estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización.

"El BSC comienza con la Visión de una compañía y sus estrategias, para lo cual posteriormente se definen los factores críticos de éxito.

Los indicadores son construidos como un punto de ayuda cuya base es la medida de actuación de las áreas críticas para el logro de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral muestra la actuación mediante el sistema de medición, derivado de la Visión y la estrategia, y reflejando la mayor parte de los aspectos más importantes del negocio. El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementación y planificación estratégica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una organización alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles, y facilitando la valoración y mejora programada de su estrategia".

Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuación ha enfocando su atención en los datos financieros, la cual se ha vuelto rápidamente obsoleta. Se recomienda a las empresas de la era de la informática adoptar herramientas eficientes de planificación, como la surgida en los inicios de 1990's, con los Dres. Robert Kaplan y David Norton de Harvard University, los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía:

La perspectiva financiera (¿cómo percibimos nuestros accionistas?)
La perspectiva del cliente (¿cómo percibimos nuestros clientes?)
La perspectiva de proceso (¿en qué procesos deberíamos sobresalir si queremos tener éxito?)
El aprendizaje y la innovación (¿cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) .


"El Cuadro de Mando Integral conserva las medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras cuentan la historia después de los acontecimientos, una historia adecuada para compañías de la era industrial, para las cuales los valores en cartera, la capacidad financiera de largo plazo y las relaciones del cliente no eran críticas para el éxito. Estas medidas financieras son inadecuadas, sin embargo, para guiar y evaluar el camino que, las compañías de la era informática, deben tener para crear valor futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, la tecnología, y la innovación ".

Para los que han conocido la norma del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 pueden reconocer en ésta algunos conceptos cruciales tanto de los principios administrativos que sugirió el Dr. Deming como de la metodología del Cuadro de Mando Integral, en donde la calidad es definida por el usuario, principio de la mejora continua o Kaizen, el "empoderamiento" del empleado, y - primordialmente - la retroalimentación y gestión basada en medidas de desempeño. (La versión ISO 9001 del 2000 que es la que incluye estos últimos conceptos.

La metodología de BSC puede ser utilizada por compañías que contemplan la introducción de ISO 9000:2000, cuando establecen el mapa de procesos de la empresa con objetivos medibles, que fácilmente permitan monitorear el desempeño y tomar acciones basados en los beneficios financieros del sistema de gestión de la calidad, este aspecto ha sido poco destacado como parte de los resultados obtenidos de implementar un sistema de gestión ISO. En un reciente artículo publicado, "Un ejemplo exitoso, BSC e ISO 9000", se planteaba como una empresa logró integrar ambos conceptos.


Condiciones y Definiciones

Se presentan una serie de términos y definiciones que pueden ser de ayuda en la planeación e implementación de la metodología del Cuadro de Mando Integral, aunque algunas de ellas son poco utilizadas. De todas las que aparecen únicamente mencionamos las utilizadas en la metodología del BSC.


Clientes:

El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes, muy claro en el sector privado, pues son los que pagan por los productos o servicios. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o servicios de la organización o la unidad; los patrocinadores de la fundación, etc.. Pueden existir varias categorías de clientes; deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico.


Objetivo estratégico o general:

A menudo se considera sinónimo de una meta general. En un plan estratégico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades.


Meta (goal) estratégica o meta general:

Una elaboración de la declaración de misión, planteada con una especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. La meta puede ser una política programática, o la naturaleza de gestión, y es expresada de cierto modo que permita una valoración futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que está siendo lograda. Las metas cuantificables de actividades estratégicas, metas de resultado y metas de salida.

Visión :

La meta de largo plazo de la estrategia.

Imperativos estratégicos:

Los valores de compañía.

Valores:

Los principios guía generales para gobernar todas las actividades.

Temas estratégicos:

La estrategia general desplegada en categorías enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía, que pueden conducir al éxito global, como la satisfacción del cliente, reducción de costos, crecimiento del empleado, etc. Usualmente de uso general y no cuantificado.

Estrategia:

Hipótesis que propone la dirección una compañía o la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor.

Mapa de estrategia:

Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles, con el aprendizaje y crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfacción del cliente, y resultados financieros (o el valor de misión en caso de organizaciones sin fines de lucro). Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos' unido por flechas en una relación causa-efecto de lo que se asume pueda ocurrir. "El mapa" algunas veces es llamado "estratégico".

Objetivo (Objective):

Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. (Lo considera similar a la meta)

Según Kaplan su definición es: "Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito".

Factores críticos de éxito:

Los factores de éxito clave de la organización.

Factores Claves de éxito (KSF):

De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. No son tan específicos como las estrategias. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos.

Indicadores (indicator):

Una simple métrica que sea fácil de medir. Su objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas, entrevistas telefónicas etc..

Indicadores claves de desempeño (KPI):

Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional.

Mediciones (measurements):

Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación. El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía (Kaplan considera que únicamente el 20% de las actividades son las que contribuyen al logro de la estrategia). Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad, si bien son muy significativas internamente, no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas. Otras medidas son genéricas, y pueden ser agregadas, por ejemplo, satisfacción del cliente, el tiempo de ciclo, o los resultados financieros.
Según Kaplan "es la forma en cómo se medirá el éxito o falla( desempeño) en lograr la estrategia, contra el objetivo a ser monitoreado".

Meta (target):

Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. Ambos la medición y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". Un "target" amplio es igual, pero su valor cuantitativo es mucho mayor, exige un alto desempeño para poder lograrlo.

Kaplan define el "target" como "el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere".

Metas (targets) estratégicas:

Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado.

Actividades estratégicas:

Las actividades o las iniciativas que una compañía o una organización hacen para sí mismo, para lograr sobre sus metas estratégicas.

Iniciativas estratégicas:

Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica, incluyendo los planes e hitos.

En la versión de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos".

Retroalimentación:

La información obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. Debe existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes. La retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los procesos de negocios internos (usualmente través de todas las actividades). La retroalimentación de medidas, permite refinar la selección adecuada de las mediciones. La retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la frecuencia.

Actividades de apoyo:

Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas, pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas.

Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas.

El Costeo Basado En Actividades:

Una práctica comercial en la cual los costos son identificados en categorías detalladas de actividad, a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora pueda ser evaluada. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos, una información adecuada y un sistema para la recolección, involucrando todos los empleados relacionados con la actividad.

La Gestión Basada En Actividades:

El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuación financiera.

Premio Malcom Baldrige:

Un prestigioso premio, desarrollado en 1984 para ofrecer un incentivo a las compañías que acumulen el puntaje más alto, en un conjunto detallado de criterios de valoración de la gestión de calidad. Los criterios incluyen liderazgo, uso de información y análisis, planificación de recursos estratégicos, recursos humanos, gestión comercial de proceso, resultados financieros y enfoque en el cliente y su satisfacción. La Cámara de Industrias en Costa Rica, desarrolló un premio similar conocido como el "Premio a la Excelencia" que se concede una vez al año al cual pertenecemos como evaluadores de las últimas 5 versiones.

Benchmarking:

El proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria totalmente diferente, para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo, o comparar la eficiencia de una organización con otra. La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras.

Mejora de Procesos de Negocios:

Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el proceso, utilizando diagramas de flujo y otras herramientas, luego desarrollar un proceso de cómo "debe ser", en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor, más rápido, y más barato. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%, con riesgo moderado. Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados.

Mejora:

Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas como la reducción del costo, el tiempo de ciclo, y la satisfacción del cliente. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misión (la producción, el diseño, experimentación). O en las actividades de soporte para la misión. Puede haber algo de traslape entre estas.

Reingeniería De Proceso de Negocios:

Una metodología para un rápido cambio radical de los procesos del negocio, rediseñando los procesos a partir de cero y luego agregando automatización. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos, pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados.

Utilidad:

El logro financiero, o las ganancias menos los gastos. La ganancia es la razón de ser de la compañías del sector privado. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales, funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero. Para ellos la razón de ser o misión es el acta constitutiva del servicio, o una meta a ser lograda. Por consiguiente, hay una distinción básica en medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales.

Rendimiento del capital invertido (ROI):

El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora. Una importante medida en compañías del sector privado. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado.

Seis Sigma:

Literalmente, se aplica a la reducción de errores por seis desviaciones estándar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad, o sea cerca de 1 error en 300,000 oportunidades. En la práctica moderna, esta terminología ha sido ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria.

Control estadístico de Proceso (SPC):

Un procedimiento matemático para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. Desarrollado por Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye su éxito al igual que el TQM.

La Metodología Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organización desde cuatro perspectivas, para desarrollar medidas, recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de estas perspectivas:

• La perspectiva financiera
• La perspectiva del cliente
• La perspectiva de los procesos internos
• La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas como lo es la del Recurso Humano, La Comunidad o bien el aspecto ambiental como se plantea en Amanco.

Uno no puede mejorar lo que no puede medir. Así es que una medida debe ser desarrollada con base a las prioridades del plan estratégico, el cual provee los inductores comerciales cruciales y los criterios para la mayoría de las medidas gerenciales que se desea observar. Los procesos deben diseñarse para recoger información relevante para el despliegue, y análisis. Los que toman las decisiones deben examinar los resultados de los procesos medidos y las estrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compañía y proveer retroalimentación. (Esta guía deja por fuera la diferencia que los autores hacen de los "lead indicators" y los "lag indicators" siendo los primeros de ellos lo que aquí se mencionan como inductores.

El valor de las mediciones está en su habilidad para proveer una base objetiva para:

• La retroalimentación estratégica para presentar a los que toman decisiones el estado actual de la organización desde varias perspectivas.
• Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua.
• Evaluar las tendencias en la actuación y sobre como se debe dar seguimiento a las medidas.
• La retroalimentación alrededor de los mismos métodos, y a cuáles medidas debe dársele seguimiento.
• Entrada de datos cuantitativos para propósitos de pronósticos y los modelos para toma de decisión de los sistemas de apoyo.

La perspectiva financiera

La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad, y se debe contar con ellos. En efecto, a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros. Se debe tener cuidado sobre que el énfasis actual de las finanzas, conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas.

En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales, algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio.

La perspectiva del cliente

La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción indiferentemente del tipo de negocio. Si los clientes no están satisfechos, entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa, aunque, sin embargo, el cuadro financiero actual pueda verse bien.

En el desarrollo de medidas para la satisfacción, los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio.

La perspectiva de los procesos internos

Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio, si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos.

Además del proceso de gestión estratégica, pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misión, y b) los procesos de apoyo. Los procesos orientados a la misión son las áreas especiales de oficinas de gobierno, y muchos problemas se dan en estos procesos. Los procesos de apoyo son más repetitivos por naturaleza, y por lo tanto más fácil para medir y comparar usando medidas genéricas.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores, las personas - la única fuente de conocimiento - son el principal recurso. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento, en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera. En cualquier caso, el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador.

Kaplan y Norton hacen énfasis en que ' el aprendizaje ' es más que ' entrenar ';
También incluye a los mentores y tutores dentro de la organización, así como también la facilidad de comunicación entre trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda en un problema cuando se necesita.

Para mayor información sobre el Cuadro de Mando Integral o BSC puede verse en http://www.grupokaizen.com . El número de publicaciones del Cuadro de Mando Integral puede verse en, http://www.balancedscorecard.org/
 

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