MAPAS ESTRATÉGICOS

Autor: Grupo Kaizen

Estrategia y dirección estratégica

10-2005

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Los Mapas Estratégicos (o procesos de pensamiento)

En los seminarios sobre Balanced Score Card se plantea como primer paso una hipótesis, lo cual siempre se ve como algo difícil de establecer. Para ayudar a comprender mejor esta etapa podemos aprovecharnos de los ejemplos de otros autores, que también han utilizado conceptos similares en el planteamiento de sus teorías. La forma de desarrollar la hipótesis es similar a desarrollar un mapa conceptual que muchos utilizamos en la Universidad o bien como lo plantea Eliyahu M. Gouldratt autor del best sellers "La meta". Gouldratt planteó el tema en uno de sus últimos libros como "procesos de pensamiento" , núcleo fundamental de la Teoría de las Restricciones. Una de las ventajas de los procesos de pensamiento es que obligan a verbalizar las corazonadas y así permite liberar realmente la intuición y la habilidad para verificarla. Por otra parte, si no se tiene intuición, no habrá método que valga. La intuición es una condición necesaria para encontrar soluciones, pero dista mucho de ser suficiente.

Cuando se está constantemente "apagando incendios", se tiene la impresión de que está rodeado de miles de problemas. Los procesos de pensamiento estratégicos sostienen que éstos problemas no son independientes unos de otros, sino que hay fuertes lazos de causa y efecto entre ellos. Hasta que no se establezcan estas relaciones de causa efecto, no se tendrá una imagen suficientemente clara de la situación. El primer paso es usar una forma muy sistemática para armar lo que se llama un árbol de realidad (hipótesis), diagramando las relaciones de causa efecto que conectan a todos los problemas que prevalecen en una situación, una vez hecho esto se percata de que no tiene porqué lidiar con muchos problemas, porque en el núcleo casi siempre hay una o dos causas independientes.

Los procesos de pensamiento nos dan una idea de cómo plantear una hipótesis. Se comienza con una lista de problemas (entre cinco o diez de ellos), o efectos indeseables como los llama Gouldratt, el siguiente paso es conectar unos a otros y termina con una identificación clara de uno o dos problemas medulares, permitiendo posteriormente el uso de la intuición para encontrar una solución al problema medular.

Es importante encontrar una relación de causa y efecto por lo menos entre dos de los problemas listados en el primer paso, sin importar cuáles son, no es necesario jerarquizar los problemas. Lo que si es conveniente es hacer un ejercicio de tanteo revisando la lista de problemas y las conexiones saltarán a la vista, aunque no siempre es tan evidente al escribirlas.

Para hacer estas conexiones se pueden utilizar los "post it", escribiendo en ellas los problemas. Se pegan en un rota folio y se conectan con una flecha. Algunas veces puede ser necesario clarificar la conexión causa efecto insertando un paso intermedio. Puede ser que algunas afirmaciones sean ciertas o correctas en todo tipo de industria o bien que sea cierto para tan solo una de ellas.

Es importante re leer lo escrito y hacer las correcciones necesarias a efecto de que tengan sentido y que no haya insuficiencia de información. El siguiente paso es conectar todos los otros problemas, en algunos casos en una forma de prueba y error, lo cual podría salir de la combinación de dos problemas. Tratar de atar todos los problemas aparentes puede conducir a una parálisis por análisis.

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