RETROALIMENTACIÓN SOBRE EL BSC

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

10-2005

Introducción:

En los procesos de consultoría sobre el BSC brindamos una serie de recomendaciones, las cuales por su importancia pueden ser útiles para muchas de las empresas que estén incursionando en esta herramienta gerencial.

El propósito fundamental del BSC pretende brindar tanto información como formación a toda la organización por lo que es importante se establezcan los mapas estratégicos con claridad principalmente para la identificación de las relaciones causa efecto tanto de los objetivos como de los indicadores y algunas iniciativas, de forma que cada funcionario entienda la importancia de su papel dentro de la estrategia general de la empresa.

Recomendación No 1:

El objetivo general planteado debe estar claro para las partes interesadas.

Si se plantea una meta general, así como una Visión y una Misión que es más una aspiración de lo que se quiere que lo que se es, deja un poco de duda sobre que es lo que realmente se desea lograr.

Generalmente, dependiendo del enfoque que se quiera dar, el BSC se realiza a partir de un desglose de la Visión (temas estratégicos), de forma que en los pasos siguientes pueda establecerse con claridad los ligámenes entre las perspectivas, así como responder adecuadamente a las preguntas tales que se deben plantear ante cada perspectiva.

Recomendación No 2:

Los objetivos deben estar ligados a la Visión, e indican lo que la empresa desea obtener desde el punto de vista financiero.

La visión planteada se desglosa en temas estratégicos. Deben cuestionarse cuáles son los aspectos que permitirán financieramente sentirse satisfechos con el logro de la visión.

Debe ser clara la relación con los objetivos de las siguientes perspectivas de formas que éstos obedezcan a la necesidad de lograr los temas estratégico propuestos en la perspectiva financiera y que serán logrados por medio de las otras perspectivas.

Recomendación No 3:

Es importante que una vez planteada la Visión se efectúe un análisis FODA en donde se determinen que oportunidades existen en el entorno que puedan ayudar de manera efectiva al logro de Visión o bien amenazas que sean obstáculo para su consecución. Adicionalmente deben definirse los factores claves de éxito necesarios para el logro de la Visión. Posterior a este paso, se evalúa con que factores se cuenta, lo que viene a ser las fortalezas y por el contrario con los que no se cuenta serán las debilidades. Este análisis FODA, se retoma posteriormente en la fijación de iniciativas. Si no se desea hacer un análisis FODA, es conveniente establecer los obstáculos por objetivo.

Recomendación No 4:

Debe existir una fuerte y clara relación de la estrategia con las diferentes perspectivas y medir cuál es su efecto.

Habiendo planteados los temas u objetivos en la perspectiva financiera, no debería plantearse en la perspectiva de clientes un solo objetivo: "Deleitar a los clientes" como el único inductor que ayude a lograr varios temas, deben analizarse otros posibles temas en esta o en otras perspectivas para el logro los objetivos de la perspectiva financiera. Es bueno considerar que deleitar a los clientes puede tener un alto costo si no se controla, además de que una vez que se brinda algo diferente a un cliente, este lo querrá permanentemente indiferentemente de que sea o no rentable para la empresa.

Una vez planteados los objetivos desde la perspectiva financiera, se establecen los "como" por medio de la perspectiva del cliente, posteriormente desde la perspectiva de procesos se debe definir en que procesos hay que actuar para lograr tanto los objetivos financieros como de cliente, etc.

Recomendación No 5:

Debe establecerse la relación causa efecto entre el objetivo de "Deleitar a los clientes" y los objetivos de la perspectiva de los procesos internos.

Desarrollar el mapa por tema estratégico permite que se integren los objetivos e indicadores en cada una de las perspectivas para así evaluar si está haciendo lo correcto o falta algo por hacer.

Recomendación No 6:

Deben plantearse las nuevas formas en que se debe desempeñar el personal para el logro de los retos establecidos en los objetivos.

Definidas las tres primeras perspectivas, lo siguiente es establecer las competencias y habilidades requeridas e infraestructura necesaria para el logro de lo anterior, todo en una relación causa efecto en donde pueda mostrarse como la perspectiva inferior contribuye a la superior o bien de forma horizontal.

Las nuevas competencias para poder desempeñar el puesto, así como las forma de medirlas, debe estar relacionado con la propuesta de valor, la innovación y la tecnología, además debe estar claro cual será el aprendizaje del personal y como será el desarrollo de su carrera dentro de la empresa.

Recomendación No 7:

Es conveniente establecer la relación causa efecto entre los indicadores de cada perspectiva, así como entre las diferentes perspectivas.

Debe quedar claro una relación directa entre los indicadores "lag" y los inductores "lead", Un inductor "lead" de una perspectiva superior puede ser indicador "lag" de la perspectiva inferior.

Los indicadores de cada perspectiva además de tener una relación vertical, pueden tener una relación horizontal con otros indicadores de la misma perspectiva.

Recomendación No 8:

Los indicadores establecidos deben obedecer a un factor crítico que deba controlarse.

Debe quedar claro que la medición que se establezca realmente indique si se ha logrado o no el objetivo planteado.

Para cada uno de los objetivos deben identificarse los factores críticos que deben controlarse para el logro de los objetivos. Estos son los indicadores que miden si se logra el resultado buscado con el objetivo. Para cada objetivo debe plantearse una meta retadora (más allá de lo que hoy se tiene, con fechas de cumplimiento en mediano y largo plazo, si la meta es similar a los valores actuales, pierde relevancia estratégica y no necesariamente debe aparecer en el BSC).

Recomendación No 9:

Debe quedar claro el propósito de establecer indicadores "lag" e inductores "lead", cada uno con su respectivo "target" o meta, los inductores "lead" pueden convertirse en indicadores lag de la siguiente perspectiva o bien de un segundo nivel jerárquico (Gerencia, Area, Sección, departamento).

Un indicador que muestre como se medirá si se han alcanzado los resultados (lag), debe contar con indicadores de proceso o inductores (lead), los cuales pueden estar dentro de la misma perspectiva o bien corresponder a un indicador (lag) de la perspectiva inferior.

Así como es válido una relación causa efecto para los objetivos, también lo es para los indicadores. El indicador de resultado (lag) mide al objetivo y generalmente es uno o dos indicadores. Cada indicador de resultado (lag) debe tener su meta (target) a alcanzar en determinado plazo. (No necesariamente todas las metas deben lograrse al final de una misma fecha). Cada indicador de resultado (lag) está ligado a uno o varios indicadores de actuación (lead) los cuales igualmente deben tener una meta que puede ser de mediano o corto plazo, o bien de largo plazo si corresponde a un lag de otra perspectiva. Los indicadores o inductores de actuación deben permitir hacer los ajustes necesarios para poder alcanzar las metas de largo plazo. Insistimos que ambos indicadores (Lag y lead) deben tener metas.

Recomendación No 10:

El soporte estadístico permite demostrar el ligamen entre indicadores lag y lead.
Puede ser conveniente si se tiene información histórica, hacer una análisis de correlación entre indicadores para identificar claramente el ligamen existente entre ellos. Excell permite hacer análisis de múltiples variables.

Recomendación No 11:

Las iniciativas deben ser claros lineamientos de cual será la forma de actuar de la organización para el logro de su estrategia.

Las iniciativas son planes de acción medibles, con los cuales sólo se podrán alcanzar las metas ambiciosas planteadas en cada objetivo. Las iniciativas forma parte de la estrategia que la organización se plantea para poder alcanzar su visión.

Generalmente son propias de la alta dirección (por lo estratégico de las mismas) que a diferencia de las tácticas o actividades a llevar a cabo dentro de cada iniciativa, las cuales son establecidas en niveles inferiores.

No es conveniente plantear discusiones sobre la ubicación de una propuesta sobre si es iniciativa o táctica, ya que podría ser una discusión estéril, más bien debe cuestionarse lo estratégico o vital de tal iniciativa para poder alcanzar el objetivo planteado. Muchas de las iniciativas podrían estar actualmente en proceso dentro de la organización o bien plantearse a partir del análisis FODA, recomendado anteriormente o bien de los obstáculos para alcanzar un objetivo.

Generalmente la perspectiva financiera no tiene iniciativas puesto que esta perspectiva mide los resultados de los logros alcanzados en las iniciativas de las otras perspectivas, salvo que sean iniciativas totalmente financieras como emisión de acciones, readecuación de deudas, etc.

Si se elimina una iniciativa y siempre es factible poder lograr la meta propuesta, podría concluirse que la iniciativa no es estratégica, ya que debe ser algo indispensable como el aire al ser humano.

Es conveniente primero revisar las iniciativas actuales antes que desarrollar nuevas. El cuestionamiento está enfocado en la contribución vital para el logro de uno o varios objetivos de la misma o de diferente perspectiva. Si no existen iniciativas para algunos objetivos, debe evaluarse que obstáculos existen para poder alcanzar el objetivo, revisar el análisis FODA y establecer la iniciativa o bien concluir que el objetivo no es estratégico, pues no existe nada que se pueda hacer para lograrlo.

Las iniciativas o proyectos actuales que no soporten a ninguno de los objetivos podrían eliminarse por no ser estratégicas para la organización.

Elementos adicionales:

Es conveniente la utilización de otros análisis como el uso de formatos sobre los indicadores respondiendo a la pregunta, ¿qué se medirá?, ¿cómo se medirá?, ¿quién lo medirá?, frecuencia de medición y frecuencia de revisión.

Adicionalmente para cada meta se debe establecer la situación actual, la meta propuesta, la fecha de cumplimiento y el proceso relacionado con esa meta. Debe contarse tanto con metas de corto y mediano plazo como de largo plazo ( 3 a 5 años)

Siguiente paso:

El BSC debe convertirse en un instrumento de gestión, a lo cual hay que acostumbrarse. Corporativamente se debe manejar el primer año en los niveles superiores. Una vez que la practica demuestre la validez de lo planteado y luego de una exhaustiva revisión gerencial del instrumento para evaluar si cumple con el propósito para el cual fue establecido, deben hacerse los ajustes necesarios.

Luego de que se ha demostrado la confiabilidad y eficacia del BSC se puede transmitir a los siguientes niveles y asimismo relacionarla a la compensación variable.

Por último recomendamos la utilización de una aplicación informática amigable que permita administrar en tiempo real el volumen de información que se genera para cada uno de los indicadores establecidos, para eso existen tanto desarrollos locales como internacionales, uno de los cuales hemos utilizado con mucho éxito.

 

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