METAS AUDACES

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

10-2005

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En muchas oportunidades tanto en seminarios, consultorías como en las evaluaciones para el "Premio a la excelencia", hemos sufrido cierto nivel de frustración por lo poco poderosas que son las Visiones que las empresas proponen.

Todas han desarrollado un plan estratégico, cuentan con una serie de objetivos, indicadores, metas, etc, pero se concluye que difícilmente éstas empresas saldrán del nivel en donde se encuentran. El proceso estratégico, inclusive los que lo complementan con el BSC (Cuadro de Mando Integral), conlleva una rutina que plantea muy pocos o ningún reto a los funcionarios de la organización.

Se esperaría que un plan estratégico realmente plantee la transformación de la empresa, que vaya más allá de lo que ha sido en los últimos años, en donde realmente valga la pena quedarse trabajando. Muy pocas o ninguna de las empresas que conocemos, muestran realmente un proceso de transformación, más bien, es más de lo mismo, inclusive muchas de ellas repiten las mismas palabras gastadas de "ser líderes", etc, etc.

Hace ya bastante tiempo Harvard Business Review, publicó un artículo de James Collis, "Building your Company´s visión", en donde se mostraban las metas que muchas de las empresas exitosas de hoy día se propusieron años atrás y que son ejemplo de lo que uno esperaría encontrar en una visión realmente poderosa.

Algunas de ellas se caracterizan por definir concretamente la meta que esperan alcanzar de una forma cuantitativa o cualitativa:
Convertirse en una compañía de $125000 millones en el año 200 (Wal-Mart 1990)
Democratizar el automóvil (Ford Motor, principio de los 30)
Convertirse en la compañía más conocida por cambiar la imagen mundial de baja calidad de los productos japoneses (Sony, principio de los 50)
Convertirse en la institución financiera más poderosa, útil y de mayor alcance del mundo, que alguna vez haya existido. (City Bank, predecesor de Citicorp., 1915)
Convertirse en el participante predominante de aviones comerciales y llevar al mundo a la era de los jet (Boeing 1950)

Otras claramente establecen su propio punto de comparación de lo que desean lograr:
Convertirse en la Nike de la industria ciclística (Giro Sport Desing, 1986)
Ser tan respetados en 20 años como lo es actualmente Hewlet-Packard (Watkins-Jhonson, 1996)
Convertirse en la Harvard del occidente (Stanford University, 1940).

O abiertamente pregonan contra quien es la pelea:
Derrotar a RJR como la compañía número uno del mundo (Phillips Morris, decada de 1950).
Aplastar a Adidas (Nike, década de 1960)
¡Yamaha wo tsubusu! (Destruiremos a Yamaha) (Honda, decada de 1970)

Por último algunas establecen claramente en que tipo de empresa quieren convertirse:
Transformar esta compañía de un contratista de defensa a la mejor empresa de alta tecnología y diversificada del mundo. (Rockwell, 1995).
Transformar ésta división de un proveedor de productos internos poco respetado, a una de las divisiones más respetadas, emocionantes y buscadas de la compañía. (División de Apoyo para componentes de una compañía de productos de cómputo, 1989)
Convertirse en el participante número uno o dos de todos los mercados que servimos y revolucionar esta empresa para tener las fortalezas de una compañía grande combinada con la escasez y agilidad de una empresa pequeña (General Electric, Co, década de 1980).
Difícilmente vemos en nuestras empresas centroaméricanas un nivel de reto, claridad y coraje como los ejemplos citados, salvo algunas excepciones. En Centroamérica tenemos un ejemplo en donde el localismo de las compañias aéreas de cada país, reflejaron en su mismo nombre el nivel que querían alcanzar.

La excepción fue una de ellas, que se planteó un rumbo distinto: "Transportes
Aéreos Centroamericanos". Ésta última con una visión más poderosa absorvió a la mayoría.

Cuando tuvimos la oportunidad de asistir un proceso de transformación de una empresa centroamericana de distribución de energía, observamos que en su visión se establecía: "Convertirse en el mayor y más eficiente distribuidor de energía eléctrica de centroamérica", muy probablemente lo logren.

El proceso de desarrollar una visión tiene como requisito el plantearse Metas Audaces, porque como decía Hunter en la Paradoja: "Hay que estar demasiado loco para pensar que haciendo lo mismo obtendremos resultados distintos". Aquí es donde estriba el verdadero poder de una visión, es donde tiene sentido el esfuerzo de un plan estratégico. Poco aporte tiene un BSC (Cuadro de Mando Integral) con su conjunto de perspectivas e indicadores, si las organizaciones realmente no se han propuesto un verdadero reto, una transformación hacia un destino mejor. Dice Joe Baker, una visión tiene que ser positiva, alentadora, y desafiante para justificar el esfuerzo.

La duda que salta es si realmente estaremos conscientes de la importancia y la necesidad de tener un plan estatégico, o es un mero rito que las empresas cumplen, algunas de ellas forzadas por reglamentaciones que las obligan a presentar un plan ante los entes supervisores, o bien incluirlas en el Manual de Calidad, para qu lo vean los auditores. Visiones, van y vienen, se fijan objetivos y estrategias, pero nada cambia. ¿está de acuerdo con la Visión que se plantea su empresa?
 

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