CUIDADO CON EL BALANCED SCORE CARD

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

10-2005

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El BSC, según su autor el Dr. Kaplan, busca la "operativización" de la estrategia, mediante un conjunto de indicadores en al menos cuatro perspectivas. De esta forma, se pretende alinear toda la organización hacia la estrategia establecida y dar seguimiento a su cumplimiento. No obstante lo anterior, ya se empiezan a ver fuertes signos de cómo se va tergiversando su propósito, tal y como ocurrió con anteriores doctrinas administrativas.

Hemos mantenido que generalmente "nos enamoramos del modelo y olvidamos el problema". Como el Justo a Tiempo se reflejaba en la reducción de inventarios, se empezó a divulgar para éste propósito, perdiendo de vista su definición: "La búsqueda de la excelencia, mediante la continua eliminación de lo que no le agrega valor al producto; todo lo que no le agrega valor al producto o servicio, es desperdicio", con este claro propósito, se eliminaron inventarios en proceso, transportes innecesarios, reproceso de productos, tiempos perdidos de maquinaria, cuellos de botella, papeleo, etc.. Cuando se empieza a difundir su utilización, la propuesta fue: "una técnica para reducir los inventarios", en lugar de una filosofía para eliminar lo que hace que el inventario sea alto, ya que "el tamaño del inventario es directamente proporcional al tamaño de los problemas que tiene la organización".

Con la Calidad Total, sucedió lo mismo; al observar que sus resultados se obtenían con los aportes que los trabajadores brindaban por medio de los círculos de calidad, se consideró como una forma de trabajar, que aquellos debían aprender. Se enseñaban técnicas estadísticas para la solución de problemas y luego se dejaba solos a los trabajadores, para que buscaran algún problema a resolver, ajenos, en la mayoría de los casos, a la calidad de los productos y servicios. No se consideró el Control Estadístico de Proceso (SPC) como la forma de conocer si los procesos están fuera de control o bien si existe una necesidad de mejorar su capacidad, para luego involucrar a las personas relacionadas con éste, para cambiar la situación detectada. Este es el trabajo de los círculos de calidad. Lamentablemente se descargó en los trabajadores el éxito de la Calidad Total, en lugar de convertirse en una forma de administrar. Frank Carlucci promovió el "Total Quality Leadership", insistiendo que el problema de la calidad era de "liderazgo". Hoy se habla del "Total Quality Management" y el "Quality Management System", que finalmente se propone en ISO 9000:2000.

En la época de la Reingeniería de Hammer y Champy, se destacaron sus resultados por la reducción de personal, y se utilizó como una forma disimulada para despedir gente y no el concentrar sus esfuerzos en rediseñar los procesos del negocio. Hoy dice Hammer, "Estaba equivocado, la palabra clave en la definición de reingeniería es "proceso" y no radical". "Sus problemas fueron los procesos y a fin de resolverlos, las empresas tienen que hacer de los procesos el centro de atención". En muchas empresas en cuanto se menciona la palabra "reingeniería", se da una oposición total, "satanizaron" la palabra y con justa razón.
Con el "boom" de ISO 9000 se da fuerte divulgación a la certificación, muy poco se habla de la calidad obtenida, de la mejora en la satisfacción de los clientes o en el mejoramiento de la rentabilidad. Muchos olvidan que un sistema de calidad es el mínimo necesario que una empresa debe tener, y el propósito es obtener mayores ganancias. Tienen como objetivo final, la certificación y así lo dicen en su propaganda: "!Lo logramos, nos certificamos¡", "Somos ISO".

De la experiencia en los procesos de consultoría y en diferentes seminarios impartidos en Centroamérica sobre el tema del BSC, observamos como los indicadores de gestión se convierten en lo importante. En algunas empresas con la excusa del BSC, se han creado indicadores que no tienen relación con la estrategia empresarial. Hemos encontrado el BSC convertido en un instrumento del departamento de Recursos Humanos que lo utiliza como medio para la evaluación del desempeño de las diferentes áreas de la empresa.

Las mediciones que se establecen en el BSC, son las que van a permitir monitorear el cumplimiento de la estrategia, tanto en el corto plazo como en el largo plazo, por medio de indicadores de resultado e inductores de desempeño (drivers), así como lograr el alineamiento de la organización con su estrategia.

Principalmente el BSC busca comprobar la hipótesis planteada en su estrategia por medio de la relación causa efecto en cada una de las perspectivas, para cada uno de los temas estratégicos seleccionados y convertir esto en un proceso de aprendizaje.

El BSC no sustituye el proceso de planificación estratégica, únicamente le está poniendo a la estrategia un cuadro de mando para conocer con mayor precisión cuál es el desempeño organizacional y actuar antes de que sea demasiado tarde.

El Scorecard, equivale al tablero en los estadios deportivos que indican el marcador del partido, o bien al "dash" o tablero de mando en un vehículo. En ambos casos el indicador no es lo importante, sino la destreza que cada uno tenga en interpretarlos y contar con las competencias necesarias para lograr un mejor desempeño.

Por último y también muy importante, lo que se busca al aprender de la estrategia es desarrollar una cultura de alto desempeño que permita a la organización diferenciarse de sus competidores.

Para no caer en el mismo error de técnicas administrativas anteriores, el Dr Kaplan nos dejó un valioso esquema para desarrollar una organización orientada por la estrategia: A. Descongelar: 1. Movilice el cambio mediante el liderazgo gerencial, B. Cambiar: 2. Traduzca la estrategia en términos operacionales, 3.
Alineé la organización a su estrategia, C. Mantener: 4. Haga de la estrategia trabajo de todos y 5. Haga de la estrategia un proceso continuo.
 

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