INTEGRACIÓN ISO 9000 Y BALANCED SCORECARD

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

09-2005

Algunos consideran que el BSC e ISO 9000, son dos temas excluyentes y que no hay forma de combinarlos para lograr un resultado exitoso. Nosotros mantenemos el argumento que todas las técnicas pasadas y las futuras que se desarrollen, se integran en el mediano o en el largo plazo, pues una empresa no puede obviar los elementos básicos que caracterizan una determinada técnica y utilizarla en el momento que la empresa lo requiera.

Es cierto para Calidad Total, para Reingeniería, para ISO 9000, para el EVA, para el ABM e igualmente para el Balanced Scorecard.
Recientemente visitamos una empresa certificada bajo ISO 9000, la cual utilizó el BSC como una forma de medir la gestión de su sistema de calidad. Este ejemplo demuestra que ambos sistemas son complementarios en muchos aspectos. Tan solo el desconocimiento de una u otra técnica sería la justificación para descartar una de ellas. Es recomendable que los auditores que certifican los sistemas de calidad, conozcan a profundidad como funciona el BSC, y puedan tomar evidencia de que la eficacia tanto en la satisfacción del cliente, como en lograr resultados financieros positivos para la organización. Un sistema de gestión de la calidad tiene sentido si contribuye a la estrategia de la empresa. Por otra parte al implementar el BSC, se deben considerar dentro de sus iniciativas estratégicas la implementación de un sistema de Calidad para la consolidación de sus procesos o bien un sistema de gestión ambiental, si consideran la perspectiva de la comunidad.

La empresa de nuestro ejemplo está dedicada a la comercialización de productos y servicios en diferentes áreas. Dio un primer paso incursionando en los elementos que propone el Sistema de Gestión de la Calidad, bajo la normativa ISO 9001:2000, con una gran diferencia, los objetivos trazados no solo buscaban como fin ultimo la certificación, sino otra serie de temas dentro de los cuales destacamos:

• Ordenamiento de la empresa
• Agilizar el proceso de inducción del personal
• Poder replicar su sistema en nuevas sucursales

Con esta visión en mente, trabajaron con gran dedicación en alcanzar su propósito. En el primer objetivo incluyó no solo un sistema de calidad de aquellos procesos relacionados con su servicio, sino que también abarcó las áreas de contabilidad y finanzas, algo que muy pocas empresas certificadas han hecho.

El proceso de inducción va más allá de lo tradicional en nuestras empresas, realmente es una inmersión en la organización, lo cual incluye los productos, los servicios, los procedimientos, etc. La facilidad para replicar la organización los ha llevado a abrir varias sucursales inclusive fuera de Costa Rica.

Dentro de su macro-proceso estableció una serie de flujos principales. El flujo del dinero, el flujo del producto, el flujo del servicio, el flujo de ventas y la Gestión de Recursos. Para cada uno de ellos se establecieron un conjunto de indicadores para determinar su eficacia, lo cual se relacionó con las cláusulas de la norma ISO 9001:2000.

En este particular podemos identificar su integración con el BSC, pues cada uno de los flujos establecidos tal y como se agruparon, equivale a cada una de las perspectivas que plantea esta metodología. El flujo del dinero no es otro que la perspectiva financiera, cuyos indicadores normalmente incluye % de utilidad, ROI, días cobro, etc.

El flujo del producto y el flujo de servicios están relacionados con la perspectiva de procesos internos, la cual tiene como indicadores el porcentaje de precisión de inventarios, su rotación, velocidad de entrega, tiempo de respuesta, equipos en espera etc. El flujo de ventas equivale a la perspectiva del cliente, de ahí que sus indicadores más destacados sean Volumen de ventas, Efectividad de cartera, velocidad de entrega, auditorias de servicio, quejas.

La gestión de recursos es la alternativa a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento también conocida como Innovación y Desarrollo. Dentro de esta perspectiva encontramos la gestión de recursos humanos, infraestructura, gestión de calidad, etc. Como indicadores presentan el % de rotación, la eficiencia del RRHH, el % de SAC y SAP cerradas, etc.

Si bien no podríamos afirmar que su mapa de procesos equivale al mapa estratégico, si se pudo comprobar que se busca operativizar la estrategia planteada desde su visión, su política de calidad y sus objetivos, lo que vendría a ser una forma de establecer la hipótesis que sugiere el BSC. Aunque no hay un planteamiento que establezca directamente la relación causa efecto entre objetivos e indicadores, si hay una muy buena aproximación a lo que el BSC propone y lo más importante, es que su sistema les funciona y da un gran aporte a toda la organización y a su estrategia.

Al sistema se le da seguimiento mediante un conjunto de indicadores tipo semáforo para los diferentes niveles de desempeño de los procesos, el cual está ligado a las bonificaciones que la empresa distribuye entre su personal. La calidad paga.

Logrados los objetivos primarios procedieron a integrar esta herramienta con el CRM (Administración de la relación con los Clientes), como una iniciativa que contribuye estratégicamente a la perspectiva de clientes. ( flujo de ventas).

Aunque en el BSC no plantea dentro de su metodología el círculo de mejora continua, se retoma el principio que proviene de la Calidad Total: Planear (Definir Estrategia, Objetivos, Indicadores, Metas e iniciativas), Hacer (Desarrollar las iniciativas, ejecutar los procesos). Verifica el cumplimiento de los objetivos, la veracidad de los indicadores y la efectividad de las iniciativas, con el desarrollo de un proceso de auditoría interna de forma programada y sistemática y Actúa, proponiendo objetivos, metas e iniciativas cada vez, mucho más ambiciosas, en lo que se conoce como la Revisión por la Dirección. Estos dos últimos elementos dan seguridad a la implementación exitosa del BSC y evaluar si éste es adecuado a la organización, a su estrategia y al entorno.

Cuando la empresa llegó a esta etapa y sentía que se estaban haciendo bien las cosas, llamó a un certificador, para que diera fe de que tenían un sistema maduro, implementado y controlado, y en constante mejora. Por supuesto obtuvieron la certificación.

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Por:

Gilberto Quesada para el Grupo Kaizen S.A. 
 

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