JUGAR EN ZONA Y ENFOQUE A PROCESOS

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

09-2005

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Con frecuencia escuchamos la inquietud de muchas personas, sobre como poder identificar si realmente su empresa hoy día cuenta con un verdadero enfoque a procesos, esto generalmente a raíz de auditorías de certificación bajo la normativa ISO 9000.

Recordemos que uno de los principios de ISO dice: "Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso", adicionalmente recomienda el desarrollo de un mapa de procesos para identificar su interacción, etc.
Si bien es cierto muchos gerentes sienten que cumplen con este principio, pues reciben muy pocas observaciones por parte de los auditores, no se podría concluir que la empresa tiene realmente practica este enfoque.

Un ejemplo nos podría ayudar a entender mejor nuestro argumento.

Recientemente asistimos a una charla del español Juan Mateo, que en conjunto con Jorge Valdano (Jugador argentino y actualmente relacionado con la dirección del Real Madrid de España), escribieron un libro sobre liderazgo a partir de las experiencias tanto en el campo empresarial como en el deportivo. La charla útil para todo tipo de administrador, contó principalmente con la presencia de destacadas figuras del deporte nacional, entrenadores y gerentes deportivos y alguno que otro del campo empresarial. Contaba el señor Mateo la experiencia de un conocido entrenador de fútbol, que impulsaba el juego por zona, contrario al juego de seguir al hombre, por considerar esto último, un insulto a la inteligencia.

El entrenador del ejemplo, brindaba a sus pupilos, charlas técnicas sobre el tema, planteaba estrategias de juego, etc. Todo con el propósito de inculcar la importancia del juego por zona. Un día luego de ingresar al vestuario, reunió a su equipo y le dijo que en adelante volverían a jugar por marcar al hombre y olvidar la marca por zona. Todos los jugadores quedaron asombrados, luego de ser tan vehemente en que la mejor forma era la anterior y a coro preguntaron la razón del cambio. El entrenador les hizo ver, el estado del camerino en donde había ropa, zapatos, etc., tirados por el suelo, lo cual era recogido por el utilero, un hombre de 60 años. El entrenador les dijo, que la única forma de jugar por zona, era vivir en zona. Ellos tan pronto abandonaban la cancha se olvidaban y regresaban cada uno a lo suyo sin importarle el resto. De esa forma nunca entenderían lo que había tratado de inculcarles. "Para jugar en zona, hay que vivir en zona". Hemos escuchado también que Bora el conocido entrenador en cinco campeonatos mundiales, enseñó eso mismo a los jugadores ticos en el mundial del 90. Creó parejas de jugadores en donde cada uno debería cuidar lo que hacía el otro, no solo en la cancha, sino durante toda la concentración. (ver: "Proceso de creación de un equipo triunfador".

Para que una empresa pueda decir que tiene un enfoque a procesos, debe vivir en procesos. No obstante la intención de querer cumplir con este principio, se observa que cuando se establecen objetivos e indicadores, tan solo buscan alcanzar el logro individual y no el colectivo. La estructura sigue siendo funcional y no por procesos, a pesar de las múltiples enseñanzas que nos dio Hammer y Champy con la reingeniería en donde el propósito fundamental fue el enfoque a procesos, pero por una mala venta y una peor implementación el concepto no caló en muchas empresas del área.

En nuestras últimas experiencias en el desarrollo del Balanced Scorecard (BSC), encontramos que a pesar de que el modelo propone el establecimiento de objetivos e indicadores en función de 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y aprendizaje, se insiste en responsabilizar por cada grupo de objetivos a las áreas funcionales de la empresa. Muchos consideran que los objetivos de la perspectiva financiera son responsabilidad del departamento de finanzas, los objetivos de la perspectiva del cliente, son responsabilidad de Mercadeo-Ventas y los objetivos de la perspectiva aprendizaje y crecimiento, muchas veces se cambia a la perspectiva del personal y se asigna al departamento de recursos humanos.

Tal parece que a pesar del fuerte impacto que causó la reingeniería, la cantidad de empresas que buscan la certificación bajo ISO y a lo planteado en el BSC, se prevalece el concepto funcional en las organizaciones, hasta en la misma Calidad Total, Don José Leñero (q.D.g) nos recordaba el enfoque de sistemas. Cuando se tiene claridad en un enfoque se aplican muchas de las enseñanzas de doctrinas anteriores, nada se descarta.

Cuando en el BSC se establecen objetivos por perspectiva, es de esperar que cada una de las áreas funcionales (si estas prevalecen), despliegue sus objetivos en esas mismas perspectivas, auque resulta difícil dar a entender a Mercadeo-Ventas que también debe fijar objetivos desde la perspectiva financiera, de los procesos, de aprendizaje y crecimiento o tratar de que las áreas de Contabilidad-Finanzas consideren objetivos desde la perspectiva del cliente; le es difícil encontrar su contribución, a pesar de que en su función de servicio, debe apoyar a múltiples clientes internos. Operaciones (producción) y Recursos Humanos también tienen dificultad para encontrar objetivos e indicadores de otras perspectivas. El mal se da en toda la organización.

Recordamos algunos seminarios que impartimos sobre reingeniería, y algunos sobre enfoque a procesos, al interior de algunas empresas, en donde se permite hablar de todo menos en cambiar el organigrama o feudograma como nos decía Hammer. La organización funcional prevalece en nuestros tiempos.
Como complemento al enfoque a procesos, algunas empresas, establecen rondas de negociación entre áreas a efecto de que se pueda dar "la gestión de las interacciones", una forma de que los departamentos en la cadena de valor entiendan la importancia del resultado final.

El Dr. Kaplan además del Balanced Scorecard, nos ha legado el "Costeo Basado en Actividades" o "ABC", que también da origen al "ABM" o "Administración Basada en Actividades". El ABC muestra como la organización es una cadena de valor agregado, además, permite evidenciar el estado de inter-relación de las actividades que componen los procesos. Las actividades típicamente son responsabilidad de departamentos, pero también forman parte de los largos procesos interdepartamentales. El ABC muestra las deficiencias y/u oportunidades de mejoramiento en los procesos.

Cuando con el BSC, se fijan los indicadores en una adecuada relación causa efecto, tanto vertical como horizontalmente, es fácil entender el porqué: "Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso". Si el BSC plantea un conjunto de indicadores orientados al resultado de los procesos, podríamos decir que estamos ante una organización que realmente se gestiona por procesos.
Igualmente sucede con la compensación, no podemos esperar que las personas hagan unas cosas y las recompensemos por otras, es necesario cambiar la costumbre de fortalecer el trabajo en equipo y recompensar individualmente, cuando se tiene un verdadero enfoque a procesos la compensación viene por el resultado de éstos y no por los esfuerzos individuales.

Hay que recordar por último, aquel viejo adagio que dice "Dime como me mides y te diré como actúo". Si me miden individualmente, actúo de esa forma, si me miden por procesos, actúo por procesos.
 

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