Cliente interno

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

09-2005

Uno de los principios legados por la Calidad Total, es el referido a "la siguiente etapa de su proceso es su cliente" lo cual vino a ser conocido como Cliente Interno dando gran importancia al análisis de los procesos río abajo, siguiendo su cauce natural.

Hoy día el concepto de Cliente Interno, se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestión de la calidad, con el "Enfoque basado en procesos", y el "Enfoque de sistemas".

Premios como el "Malcolm Baldrige" o el de la "Excelencia" de la Cámara de Industrias de Costa Rica en la categoría de "Gestión de Procesos", también reconocen la importancia del Cliente Interno. La metodología para el establecimiento de la conocida filosofía de Motorola sobre 6 Sigma, (ver Qué es 6 Sigma ) establece como una de las condiciones la identificación de clientes internos.

Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". Esto obliga a que las empresas desarrollen una cultura de servicio hacia lo interno de la empresa, si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan.

Tanto en las evaluaciones de participantes en el "Premio a la Excelencia", como en las auditorías de los sistemas de Gestión de la Calidad de ISO, hemos encontrado muy pocas empresas, con una metodología para administrar el servicio al Cliente Interno o diciéndolo en términos de ISO: una forma para "gestionar las interacciones entre los procesos".
[http://www.gestiopolis.com/estilos/primer-scroll.htm]
Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno:

1.- Identificar los Procesos y sus interacciones (Principio de ISO).

2.- Identificar los clientes internos de esos procesos.

3.- Identificar los productos entregados a esos clientes.

4.- Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes (ponerse en los zapatos del cliente).

5.- Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos).

6.- Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos criterios.(Contratos)

7.- Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del Servicio (QFD).

8.- Iniciar el proceso de Mejora Continua o Kaizen (AMEF, Análisis de Modo y
Efectos de Falla, Seis Sigma, Cpk, Índice de Capacidad de Proceso).

Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el índice de satisfacción de los Clientes con sus proveedores internos, tales como: Compras, Informática, Recursos Humanos, Mantenimiento, Contabilidad, etc., en donde para cada característica de servicio se mide tanto la importancia para el cliente, como su nivel de satisfacción. Empresas de avanzada, ligan la entrega de bonificaciones, con el grado de satisfacción de los Clientes Internos. Si no hay satisfacción, no hay bonificación; de ésta forma se podría decir que el servicio interno si paga.

Conocemos una empresa en donde, si alguien llega donde el gerente a quejarse de un departamento, primero saca de su archivo la última evaluación realizada, y los parámetros de negociación entre ambos departamentos.

Si la evaluación recibida de este departamento es alta, hace la siguiente pregunta ¿ha cambiado algo, pues la última evaluación realizada aparece como un departamento excelente , o bien ¿de cuáles parámetros de negociación estamos hablando?. El mensaje implícito está orientado a verificar sí las evaluaciones reflejan el verdadero comportamiento del proveedor interno y no como un simple ritual, con una calificación alta para no perjudicarlos en su bonificación, así mismo, evalúa si en los procesos de negociación se establecen parámetros de medición, sobre aquellos aspectos vitales para los Clientes Internos.

Cuando una gerencia realmente se involucra y actúa de forma como la anterior, los resultados se alcanzan y por supuesto esto repercute en la satisfacción de los clientes externos, las ventas y las utilidades.

Un requisito adicional para el buen funcionamiento de este proceso, está relacionado con las técnicas de negociación entre los actores, en donde existen varias metodologías, las cuales facilitan la "comunicación entre las dos partes, para llegar a un acuerdo, cuando algunos intereses son compartidos y algunos son opuestos".

En los procesos de negociación cliente proveedor interno, algunas veces se plantea la duda sobre la dualidad de cliente y proveedor al mismo tiempo. Esto se soluciona utilizando el concepto de río abajo, siguiendo su cauce natural: "quién recibe mi trabajo, es mi cliente". Un ejemplo: el departamento de contabilidad, algunas veces se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este departamento brinda al resto de la empresa, un servicio de procesamiento de información para la toma de decisiones, servicio fácil de contratar con un proveedor externo (out sourcing). Cuando se entrega información a una área para ser procesada o bien se nos brinde un servicio, no implica que en ese momento ellos sean los clientes, esto equivaldría a decir que cuando le doy mis requerimientos a la persona que nos atiende en un restaurante, en ese instante él sea mi cliente, esto en ningún momento es así.

Una pregunta usual es "¿tienen los clientes internos el derecho a exigir y recibir productos y servicios de calidad?".

La respuesta es SI, porque "las características de los productos que se entregan al cliente final, NO se obtienen solo en una única o última etapa del proceso, sino que cada etapa debe aportar su parte con la certeza de que el producto final, está condicionado por la calidad de esos aportes". "El desempeño de un sistema, nunca es igual a la suma del desempeño de cada una de sus partes. Es el producto de sus interacciones".

Tom Peters escribió: "No puedo imaginar una compañía que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno". Lo anterior, referido principalmente a aquellas jefaturas, que creen son ellos los clientes de sus empleados. La razón de ser de una empresa son sus clientes, la razón de ser de un jefe son sus subalternos, sus Clientes Internos, a los cuales les brinda un servicio de liderazgo, motivación, entusiasmo, entrenamiento, etc. Esto es dar vuelta a la pirámide. Lo mismo es válido cuando se dan luchas internas entre Ventas y Producción y así entre otros departamentos, olvidando que la única pelea es contra la competencia luchando por el favor del cliente.

Recientemente escuchamos a un gerente decir que no compartía el concepto, pues solo existía un cliente, el externo, y a él se debía todo el esfuerzo de la organización. Si bien coincidimos en parte con esta opinión, es cierto que nadie entrega lo que no recibe, si un subalterno no recibe buen trato difícilmente brindará buen trato a los clientes. Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis empleados deben tratar a los clientes, de la forma como yo mismo quisiera ser tratado". Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis empleados deben tratar a los clientes, como yo los trato a ellos". El compromiso es diferente, pues muy probablemente muchas empresas se queden sin clientes si los empleados les dieran el mismo trato.

En conclusión: ninguna unidad de la empresa se justifica a sí misma, sino que su razón de ser, está en el producto que entrega al proceso siguiente, ese proceso, es su cliente.
 

[http://www.gestiopolis.com/estilos/cierre-lectura.htm]

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