KAIZEN

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

09-2005

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Filosofía de Mejora Continua y algo más...

Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar mas frecuentemente sobre el termino mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer valedero este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos, productos y el trato al personal.

El término toma fuerza con la aparición del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Antes debemos recordar que la competitividad japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los Doctores Juran y Deming, siendo este último el que lo planteó en sus famosos 14 Principios de la Gerencia. (ver Articulo “14 Principios de Deming”, en www.grupokaizen.com ).

Cuando en 1991, hicimos honor a este principio creamos la empresa “Grupo Kaizen S.A.” con la firma idea de ir incorporando las nuevas tendencias que en la gestión empresarial se iban dando.

Hoy día vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2000 lo incorpora como uno de sus principios cuando tímidamente propone “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. La nueva técnica del Lean Manufacturing, lo considera uno de sus pilares, no obstante que entendemos el Lean Manufacturing estrechamente relacionado con la filosofia del Justo a Tiempo en su correcta dimensión, que una nueva herramienta gerencial para la mejora continua.

En 1998 tuvimos el honor de clausurar un Congreso de Ingenieros Industriales en Tegucigalpa, Honduras con la propuesta: “KAIZEN Filosofía de Mejora Continua y algo mas...”, título de este artículo.


1. Introducción

Es interesante como aún después de las últimas modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total, Reingeniería, Empowerment, Benchmarking, Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales deseosos de conocer más sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquellos que de alguna forma nos hemos visto obligados a estudiarlo más profundamente. De toda suerte en Japón se continua practicando el KAIZEN, el cual, como veremos más adelante, es casi una religión, difícil de ser desterrado de su forma de vida y mucho menos superado por las corrientes administrativas actuales.

El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos “Cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación.

El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.

Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” “La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar.

Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.


2. Conceptos:

Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN:

“Pregunta un filósofo a Buda:

- He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día?

- Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.

- ¿Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan...

- Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen.

Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta.

En el Zen se dice, “El maestro (consultor) no transmite su despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él”. Para ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):

1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos)
2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones)
3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto )
4. Compartir los bienes (recompensas similares)
5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento)
6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la comunidad.

Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la misma fuerza.

El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los resultados.

EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas.

El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores.

El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal actividad es darle mantenimiento.

También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que ha sido el “boom” de éstos últimos años. (anteriores a 1998, fecha del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la Reingeniería, solo que como podemos ver en la gráfica siguiente responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovación.

3. Innovaciones conceptuales y filosóficas

En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema.

“Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto”

El KAIZEN y la Calidad Total:

El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCT-CWQC).

Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas, la diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el “Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda.

Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.


El KAIZEN y los Círculos de Control de Calidad:

En los inicios de la introducción de la Calidad Total en Occidente, fue asociada con los Círculos de Control Calidad (o Círculos de Calidad), un pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente se desempeña en actividades del control de calidad de su área.

Surgieron cantidad de círculos unos con un éxito mayor que otros, pero se fue perdiendo credibilidad pues la Gerencia esperaba grandes resultados (sin involucrarse) y el trabajador desconfiaba de éstas nuevas formas de trabajar.

Los CCC son solo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental como se consideró en Occidente. La Calidad Total en Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño gerencial a todos los niveles y la calidad es cualquier cosa que pueda ser mejorada. Está asociada no-solo con productos y servicios, sino también con el personal, los procesos, las máquinas y los procedimientos. Incluye todos los aspectos del desarrollo humano.

Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen éxito al inicio pero fueron decayendo pues las recompensas se quedaron en el campo de lo simbólico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que nunca se implementaban.

Hoy por suerte muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el aporte de sus trabajadores a la solución de muchos problemas, y también premian las aplicaciones más que al simple envío de una sugerencia a ser evaluada por un comité de “expertos” que poco conoce de los procesos.


El KAIZEN y la Competencia:

Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio “record” tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluación del desempeño lleva una fuerte orientación hacia el proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la producción masiva. Es válida hoy día la frase, “no le tenga miedo a la competencia, téngale miedo a la incompetencia”, y agregamos nosotros, para mejorar proceso, productos y servicios en función de las cambiantes necesidades de los clientes.

Cuando se aplica la evaluación se siguen las enseñanzas de uno de los deportes más famosos en Japón, el SUMO en donde el campeón es evaluado tanto en su desempeño como en las técnicas utilizadas y el espíritu de lucha.


El KAIZEN y la innovación:

El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecida a la contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería, inclusive en la forma gráfica de mostrar la diferencia:

El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial.
En el cuadro de la página siguiente se puede observar como KAIZEN e innovación muestran similitud a la comparación que se ha hecho recientemente entre Calidad
Total y Reingeniería:

Características del KAIZEN y la innovación:

 

El KAIZEN y la medición:

La productividad es una medición, no una realidad y bajo el KAIZEN, la productividad inicia con el diseño del producto o servicio.

La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a dónde se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad.


4. Aplicaciones:

El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las personas en la organización.

Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la edad.

El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio.

“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”


4. Recomendaciones:

No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la Calidad Total, Reingeniería etc. sigue siendo válido el considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni temporal, el KAIZEN se vive.

El KAIZEN es para la gerencia, para la organización como tal, es una forma de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas.

El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un facilitador o a un campeón, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisión de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días.

¿Requiere una empresa implementar el KAIZEN?, ¿es necesario tratar de introducir una nueva filosofía de origen asiático en nuestras empresas occidentales copiando todas aquellas prácticas que les han dado éxito?.

Un seguidor del KAIZEN, diría que SI, pero cuidado, no es posible estar cambiando constantemente las señales a nuestros dirigidos, simplemente porque asistimos a un congreso, leímos un libro o recibimos recomendación de los consultores. Esto a todas luces se debe evitar. Ya el personal no cree en tanto cambio, principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino que perciben látigos modernos que los obligan a dar un mayor esfuerzo sin compartir los beneficios.

Entonces, que debe hacer la Gerencia, hacia donde se debe dirigir; regresando al origen de esta charla, lo que requiere la Gerencia es dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI), un cambio para lo mejor (KAIZEN), es más un despertar en lo que la empresa es (misión) y en lo que desea ser (visión), un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en función de la condición futura que se haya planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el KAIZEN, pero toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo milenio, en donde sólo tendrán cabida las empresas exitosas. Esta misión y esta visión les debe permitir plantearse los objetivos retadores que promuevan el cambio según la estrategia que se hayan planteado. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), es una metodología de gran ayuda en ese propósito (ver www.grupokaizen.com ).

No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño, lo que toda empresa necesita es construir su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ahí ir aplicando todas las herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a facilitar el cambio que anda buscando.

Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofía, sino buscar muy dentro de sí, la fuerza que la hará diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espíritu e ímpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a dar la batalla que se requiere.


5. Conclusiones:

Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado de las relaciones con las formas actuales de administrar, llámese Calidad Total, Reingeniería, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teorías.

El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendrá el éxito.

El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir.

La conclusión final es sencilla, “conócete a ti mismo”, decía Séneca, y yo les digo, “conoce a tu empresa como a ti mismo”.
Tegucigalpa, Honduras Julio de 1998
 

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