CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Autor: Grupo Kaizen

Reclutamiento y selección de Recursos humanos

12-2005

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Uno de los problemas realmente serios a que uno se enfrenta cuando se es jefe, es cuando se tiene que contratar personal.

Son muchos los factores que se deben tomar en cuenta a la hora de buscar el candidato idóneo para el puesto que se desee reponer. Hay algo en lo interior que nos hace contratar a aquella persona que más se parece a nosotros en lugar de contratar a la persona que responde mejor a las necesidades de la organización. El problema de contratar a alguien a fin a nuestras creencias es que no habrá confrontación de nuestras ideas.

En este particular recordamos a Mariano uno de nuestros clientes que valoraba en mucho nuestro aporte como consultores porque siempre teníamos un punto de vista diferente sobre aquellas cosas que eran vitales para su negocio, Mariano se quejaba que ante una nueva idea que presentaba ante sus ejecutivos siempre estaban de acuerdo, en ningún momento le contradecían, con lo cual no podía evaluar si su idea realmente era buena.

También recordamos lo que el Ing. José Leñero en algún momento planteó como un requisito para la contratación de personas, “Es más importante la actitud de una persona que su currículo”, El deseo de querer aprender, y hacer cosas diferentes es más importante que una trayectoria de muchos años de experiencia.

También aprendimos de Don José la máxima que “no es lo mismo tener 10 años de experiencia que repetir durante nueve años lo que aprendimos en el primer año”. Lamentablemente tenemos personal que ha estado durante muchos años usufructuando lo que aprendieron en sus primeros años, pero no se han preocupado por mantenerse actualizados con las ultimas tendencias tanto de las técnicas administrativas como de la práctica profesional.

Decía don Eduardo, gerente de una de las empresas en la cual tuvimos oportunidad de crecer en nuestro desarrollo profesional , “el problema no es contratar a una persona que no brinda los resultados esperados, el problema es quedarse con esa persona”. Nos da temor despedir a alguien, y eso existe mucho antes de que las empresas consideraran la problemática de la rotación del personal. Cuando se han fijado indicadores como el índice de rotación, por alcanzar la meta, mantenemos personas que no están acordes con lo que la empresa requiere. Hoy día con la propuesta del BSC (Balanced Scorecard), la rotación no es un buen índice estratégico, lo importante es la contribución que cada una de las personas brinda en la consecución de la estrategia que es vital para la empresa.

Es probable que muchos de los que siguieron a pie juntillas las enseñanzas del sistema de empleo de los japoneses, alabaran la famosa contratación de por vida sobre la cual muchas de las empresas pregonaban. En época muy tempranas, el mismo Konosuke Matsushita tenía serías dudas, del ascenso de una persona siguiendo los diferentes puestos antes de llegar a los niveles superiores. Se cuestionaba Matsushita, si no se estaba llevando la gente bajo este concepto al principio de Peter, en donde se alcance el límite de su incompetencia. Por otro lado se pierde el potencial, que podría obtener un ejecutivo joven con grandes ideas. Matsushita murió en 1994, hace más de 10 años, sin embargo lo que muchos empresas están descubriendo hoy día, fue señalado por él hace ya bastante tiempo.

Algunas organizaciones acostumbran que antes de nombrar a una persona en un puesto, primero lo desempeñe temporalmente durante un cierto período de tiempo. Si llena los requisitos se hace el nombramiento en firme. Los japoneses aplican lo que se conoce como la filosofía de la ambigüedad, no nombrar a una persona en una posición hasta que se haya ganado la posición. Por el contrario en occidente, se nombra la persona, se le dan todas las prerrogativas de salarios, vehículo, celular, nueva oficina, etc., para descubrir que se perdió un excelente operario y se contrató un mal supervisor.

En los años 80´s recordamos la experiencia, cuando cansados de tener problemas con el jefe de bodega, contratamos un ingeniero industrial para que se encargara de motivar y entrenar al personal. Su principal responsabilidad según se le explicó, consistía en ayudar a que el equipo de trabajo de la bodega, alcanzara las metas de tiempo de alistamiento de pedidos y reducción del número de errores, así como que se mantuviera un adecuado ambiente de trabajo.

Durante los tres meses, los resultados fueron más que sobresalientes, siendo esto notorio hasta por la gerencia general. Lamentablemente, el departamento de recursos humanos, emitió una acción de personal en donde se consignaba el verdadero nombre del puesto, la cual entregó al ingeniero de la bodega. En término de 15 días su actitud cambió, inclusive solicito se le diera la oficina asignada a la jefatura. Antes en sus mismas palabras decía que toda la bodega era su lugar de trabajo. Una vez que supo que era el jefe, asumió las poses características de éstos, con lo cual el clima laboral cambió, con las consiguientes consecuencias en los resultados. Al final corrió la misma suerte que otros “jefes” de bodega.

Hoy se habla de equipos de alto desempeño, “coaching”, “empowerment”, etc., los cuales buscan alcanzar resultados similares a los obtenidos, antes de que se le diera el título de jefe al personaje de nuestra historia, lamentablemente si no hay un cambio radical en las labores y responsabilidades de los que tienen a cargo las jefaturas, difícilmente se lograrán los resultados esperados.
 

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