Muchos de los aspectos que en el pasado se planteaban bajo el «empowerment», hoy, como en muchos otros casos, son retomados por herramientas como los «Equipos de Alto Rendimiento», el Balanced Scorecard (BSC) o bien los principios base de la ISO 9000:2000. Esto para nosotros es lógico, pues cada cierto tiempo se plantea un tema nuevo ante el agotamiento de los anteriores, siendo muchas veces, más un diferente énfasis, que algo realmente nuevo.
Cuando el «empowerment» plantea: «el modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el futuro», define cuatro requisitos de fundamental importancia para las organizaciones:
– Orientada al cliente:
Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y es uno de los 8 principios que establece ISO 9000:2000. Es lógico que así sea, pues con la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de negocios.
– Eficiente en costos:
Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el «empowerment» únicamente se relaciona con los costos y plantea «ha llegado la hora en que las empresas cada día están obligadas, a hacer mucho más con mucho menos, si quieren sobrevivir». En ISO se está desarrollando una nueva norma en cuanto a los beneficios financieros y económicos de los Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la guía ISO 10014, lo cual sería un gran logro, pues muchos consideran que ha estado muy desligada de los resultados financieros.
– Rápida y flexible
Este requisito podría tener su equivalencia a la perspectiva de procesos internos del BSC y en el enfoque a procesos de ISO en donde se plantea que las cambiantes necesidades de los clientes han hecho las pesadas capas de administración burocrática, tan mortales como los altos niveles de colesterol. El empowerment va más allá, al decir que el factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que entenderse los clientes y tomar las decisiones, resolver los problemas y actuar sin demora. ISO también lo refuerza con el principio de involucramiento del recurso humano: «El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización».
– Mejora Continua
La mejora continua se establece en el BSC en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ISO lo hace suya también en uno de los ocho principios: «La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta». Para el «empowerment» el aprendizaje durante toda la vida se tiene que convertir en norma de la empresa si quiere ser una organización que continua y permanentemente se supera a sí misma. Inclusive va más allá cuando recomienda «liberar toda la energía creadora e inexplotada que hay en las empresas». Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y empleados, y al mismo tiempo financieramente sana.
El «empowerment», se operativiza mediante la creación de los equipos de alto rendimiento, o auto administrados, los cuales siguiendo la nomenclatura de Motorola, insistimos en llamarlos «Células Autodirigidas», pues en todo momento su intención es el desarrollo al nivel más bajo de la organización. Una célula es la menor forma de vida autosuficiente, capaz de reproducirse. Hoy día tenemos nuevas versiones como lo son los Equipos de Alto Desempeño, Celdas de Trabajo, Insectos Sociales, Gung Ho, Zapp o Administración Participativa etc. De alguna forma son tan solo variaciones de un mismo tema.
Como dice el mismo Ken Blanchard, autor del libro «Ejecutivo al Minuto», Si bien es cierto la aplicación del «empowerment» da resultados, es cierto que se necesita más de un minuto para obtenerlos». Si los involucrados no tienen experiencia previa en intervenir en la toma de decisiones, no sabrán como proceder.
Adicionalmente plantea un requisito, muchas veces difícil de cumplir y es el referido a «tener una fe básica en la gente, de lo contrario estará perdiendo el tiempo». Blanchard es autor del libro «Empowerment», base de nuestra propuesta original allá por el año de 1995.
Recordamos a otro gran gerente de avanzada en la antigua PPC, hoy Amanco, cuando decía que no había que dar «empowerment», únicamente dejar de hacer aquello que más bien resta a la gente la capacidad de hacer bien las cosas por su propia cuenta. La gente prefiere dar lo mejor de sí en el trabajo, si se le da la opción. Ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos) para desempeñar magníficamente su puesto, lo único que hay que hacer es liberar ese poder.
Cuando se nos pregunta por qué utilizamos la palabra «Empowerment» y no nos decidimos por alguna de las traducciones que otros autores han utilizado, tales como «empoderamiento», «facultación» y la más reciente «apoderamiento», nuestra respuesta es que si bien es cierto, las dos primeras brindan un sentido lógico a la traducción, con la última nos sentimos menos conformes, pues pareciera que el poder se toma a la fuerza. Ante tal problemática preferimos seguir utilizando el término original en inglés, cuya palabra implica mayor fuerza que no es tan fácil de traducir.
En el «empowerment», lo que se busca es que en el empleado haya un sentido básico de pertenencia, por derechos propio y no porque se «apoderó», de algo que no le correspondía, pero sobre todo empieza con lo que la alta gerencia, considera es lo correcto y que está claramente convencida que esta es la única forma de administrar hoy día, de lo contrario, nunca logrará lo que se propone.
Toda empresa que quiera ser competitiva, se debe convertir en un lugar en donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz, y convertirse en el mejor lugar para trabajar.
Mucho antes de pensar en que los empleados tomen la iniciativa, y actúen bajo lo que propone el «empowerment» la gerencia debe hacer un examen de su forma de administrar y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, actuar como un lazo de unión entre los empleados y el resto de la organización. Un gerente que concede facultades, se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes para determinar sus requisitos, como pide ISO, pero además saca tiempo para entrenar a su personal.
Las Claves del «Empowerment»
Son 3 los requisitos indispensables para implementar esta filosofía: «Compartir Información», «Crear Autonomía por Fronteras» y «Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos».
Compartir información
Cuando se plantea este primer requisito de «compartir información con todos», empiezan los problemas, pues no todos los gerentes están dispuestos a dar información sobre como anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad, defectos. Nuestra experiencia en su implementación en múltiples empresas, nos enseñó que el requisito de «compartir información», es algo difícil de superar.
Si los gerentes no están dispuestos a compartir información con sus empleados, difícilmente los podrán tener como socios, para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización bajo la filosofía del «Empowerment». Sabemos que Bill Gates comparte la información de su empresa con toda su gente y que en ello sustenta su éxito. En Costa Rica, nos contaron una experiencia similar, de una persona que trabajo en el supermercado Yaohan, todos los días recibían información sobre las ventas, utilidades, costos etc., además de promociones, eventos especiales etc.
La importancia del tema radica en que si no se les brinda información a los empleados, éstos sienten que no se les tiene confianza. Y Efectivamente así es, muchas empresas mantienen bajo siete llaves información valiosa para la toma de decisiones. Hay que aclarar que hablamos de la información necesaria para poder tomar decisiones. Aunque las experiencias de éxito bajo esta nueva filosofía, hablan de información total.
Con lo que sí coincidimos es que quienes carecen de información difícilmente podrán actuar con responsabilidad, lo que es válido en sentido contrario, si tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable. Blanchard dice «La información es la moneda para adquirir responsabilidad».
Aunque es un aspecto difícil de asimilar, este punto permite entender la situación de la organización en términos claros y con ello crear confianza en todos sus colaboradores. Por supuesto además de enseñar a las personas a ser más responsables, las estimula para actuar como si fueran dueñas.
Bajo el «empowerment», los equipos deben tener toda la información que necesitan para tomar una decisión importante que haya que tomar para satisfacer al cliente, asegurar la calidad y poder realizar una utilidad para la compañía.
Crear autonomía por fronteras
Una de las fallas que se tuvo en la implementación de esta filosofía, fue la ausencia de guías de actuación. Si se plantea correctamente, sugerimos a las empresas que estén pensando en implementar el «empowerment», que busquen obtener la certificación ISO 9000, o al menos tener un sistema de gestión de la calidad, que permita hacer valedero el requisito de «crear autonomía por fronteras».
Lo anterior, confirma nuestra opinión de que todas las teorías, doctrinas o filosofías administrativas de nuestros tiempos están interrelacionadas y de una u otra forma se complementan. Es molesto ver que se abandonan algunos proyectos exitosos, equivalente a «cambiar de caballo a mitad de río», simplemente porque apareció un «nuevo sabor del mes».
Salimos del Justo a Tiempo y pasamos a Calidad Total, luego a Reingeniería, más tarde a ISO y al BSC, nos dejamos deslumbrar por la última técnica dejando de lado todo lo anterior. A eso le hemos llamado en repetidas ocasiones «se enamoran del modelo y se olvidan del problema».
Con una adecuada sistematización de los procesos, aplicando el modelo del ciclo de mejora continua, PHVA, muchos de los anteriores proyectos, estarían todavía dando resultados exitosos. Lamentablemente es hasta cuando aparece ISO, que entendemos la necesidad de establecer políticas y procedimientos, a pesar de todas las enseñanzas de la Administración por Políticas y Estandarización que nos dejaron los japoneses. ISO aplicada de la forma correcta, sin ese mundo de papel en que sea ha convertido, es una muy buena alternativa para dar continuidad a los procesos de mejora.
En el «empowerment» se dice; «Sin normas que sirvan de guías, los empleados vuelven a caer en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados». Esto sucede cuando se cambian supervisores, o gerentes en algún departamento.
Muchas de las empresas certificadas están en peligro de perder la certificación, si llega un gerente tirando por la borda lo anterior, por implementar nuevas ideas, en lugar de rescatar lo bueno y mejorarlo.
Las políticas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energía en la dirección que la empresa le quiera dar. Cuando no se tienen definidas las políticas, equivale a tener un río al que se le quitan las orillas, ya no sería un río, su ímpetu y su dirección desaparecerían, ahora no es más que un gran pantano.
Similar a lo que se plantea en el Balanced Scorecard, sobre la forma de alinear una organización con su estrategia, así se establece en el «empowerment»:
– 1. – Misión -propósito. ¿En qué negocio está usted?
BSC: Porqué existimos
– 2. – Valores ¿Cuáles son sus guías operacionales?
BSC: Que es importante para nosotros
– 3. – Imagen ¿Cuál es su visión de futuro?
BSC: Que queremos llegar a ser
– 4. – Metas ¿qué debe hacerse, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?
BSC Cuales son nuestras prioridades
– 5. – Papeles ¿quién hace cada cosa?
BSC Que necesito hacer yo
– 6. – Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere hacer?
BSC: Iniciativas estratégicas
Toda organización debe tener claramente definida una Visión convincente, un cuadro del futuro, una imagen que aclare su propósito.
Igual que en BSC y en ISO 9000, cada departamento debe traducir la visión y los objetivos en papeles y metas que tengan significado para cada uno de ellos, en lo que se conoce como el despliegue de objetivos.
Una visión es la figura que se ve en un rompecabezas, cuando se termina de colocar las piezas en su lugar. El papel específico que cada persona tiene que desempeñar para alcanzar la visión es como una pieza individual del rompe cabezas.
Cuando se hace responsable a una persona por resultados finales como servicio, ventas y demás, debe existir congruencia con las cosas de que se les habla cada día y por lo que se le llama la atención. Deben existir metas claras que se verifiquen constantemente, la visión cobra vida cuando todos ven como están aportado. La visión le dice las cosas que se deben hacer, mientras que sus políticas y sistemas, junto con roles y metas bien definidos aseguran que las cosas se hagan bien.
Es importante examinar toda regla, política y proceso para asegurar que contribuye al modelo de organización que se desea, de forma tal que cada uno pueda saber responder sobre ¿cuál es su papel?, ¿Qué cosas le corresponde resolver?, ¿Cómo se va a responsabilizar? ¿Cuáles son las nuevas reglas?, Y sobre cómo obtener entrenamiento para el nuevo papel. Agregamos, una clara definición de competencias.
Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos
Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las empresas que desean implementar el «empowerment».
Como resultado de muchos procesos de reingeniería, o bien cuando se termina de aplanar una organización, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, la alta gerencia está más cerca de donde está la acción, se tienen supervisores con un control más amplio, pero también se tiene a mucha gente resentida, no son entrenadas en sus nuevas responsabilidades ya que antes se limitaban a ejecutar decisiones tomadas por otros.
En un equipo autodirigido y adecuadamente conformado, los miembros se apoyan en las destrezas y conocimientos especializados de cada uno de ellos, convirtiéndose así, en algo mucho más poderoso que un grupo desconectado de individuos. De ahí la importancia que ISO resalta en el desarrollo de competencias y que en el BSC se nos habla como Aprendizaje y Crecimiento.
Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que es un equipo autodirigido, una de ellas dice «Es un equipo de colaboradores con «autoridad» suficiente para poder «responder» por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo». Otra definición establece: es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe.
Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un proceso, pero la primera establece que para poder responder por algo, se debe tener la autoridad. Una definición de «Empowerment», dice: «Entregar al funcionario de línea, la «autoridad» para que realice su trabajo», a la cual le agrega el concepto de «Accountability» de «responder» por el uso cuidadoso de los recursos de modo que se logre una ventaja competitiva». Si se da poder, se debe pedir rendición de cuentas sobre el poder conferido.
Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar información, la analiza y resuelve lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se les debe dar lo que necesitan, empezando por ayudarlos a desarrollar un estilo de liderazgo participativo, en donde el gerente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones en grupo, dar destrezas en como resolver problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos.
En el «empowerment» se pretende enseñar cosas que le permitan depender menos de los superiores, pues no se pueden dar facultades si se carece de las destrezas o competencias. Los gerentes deben mostrar un liderazgo vigoroso para guiar y dirigir y actuar como facilitadores y entrenadores.
Estilo gerencial:
Al cambiar su función, se espera que los nuevos gerentes se concentren más en el desarrollo de planes estratégicos e implementación de un Balanced Scorecard, trabajar más con los clientes para conocer sus necesidades actuales y futuras, así como evaluar el grado de satisfacción con los productos y servicios que se le brindan, examinar nuevos equipos y procesos, investigar e impartir el entrenamiento que los empleados van a necesitar en el futuro, lo mismo que proyectos especiales de la empresa.
Al implementar el Empowerment» encontrará que:
- Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados
- Los empleados no saben como trabajar en equipos autodirigidos
- La insatisfacción es un paso natural del proceso.
- Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo
- Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
- Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía.
Bibliografía
- Blanchard K., «Empowerment«, Editorial Norma
- Wellins R., «Empowermed Teams», Jossey Bass Publishers
- Pasmore W, «Developing Self Managing Work Teams», Compensation & Benefits Review
- Parker G, «Cross Functional Teams», Jossey Bass Publishers
- Palom, J. «Como organizar Equipos de alto rendimiento»
- Nelson R, «Empowerment Employees Through Delegation».
- Alineación total Gung Ho
- Liderazgo
- Administración por Valores
- ISO 9004:2000
- Balanced Scorecard. R. Kaplan
- La paradoja
