ALINEACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

11-2005

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Desde que en 1986, escuchamos a un expositor mexicano decir "Como usted hace como que me paga, yo hago como que trabajo, con lo cual estamos empatados", hemos considerado que la compensación es una muy buena forma de estimular el cambio y obtener mejores resultados de nuestro personal.

Recordamos un Simposio sobre Calidad Total, cerca de 1994, en donde uno de los exponentes decía "Entre más aumento el salario, más reduzco los costos".

Aunque causó risa entre los incrédulos participantes, sus sólidos argumentos mostraron como realmente obtenía excelentes resultados al remunerar justamente a su gente. La clave era el desarrollo de las "Células Autodirigidas", equipos que se autoadministran a sí mismos, y trabajan en la mejora continua, de procesos, productos y costos de su área de responsabilidad. Si nos vamos más hacia atrás, podemos recordar la revolución de Henry Ford cuando ofreció pagar el doble por hora a su personal.

A la fecha aún no entendemos por qué, este tema es tan sensible para la gerencia y uno de los mayores problemas de conflicto sindical. Si nos atrevemos a decir que el personal es el activo más valioso de una organización, no podemos esperar que si éste no satisface sus necesidades básicas, pueda satisfacer sus necesidades superiores de realización. Algunos han bromeado, que como activo, el recurso humano está sujeto a deterioro, obsolescencia y reemplazo.

Además de que la compensación es un asunto de equidad, ésta debe estar sincronizada con la responsabilidad y alineada a la visión y a la estrategia. No podemos esperar que las personas hagan unas cosas y las recompensemos por otras, es necesario cambiar la costumbre de fortalecer el trabajo en equipo y recompensar individualmente, o bien apelar a la creatividad de las personas, pero considerar buenos empleados a aquellos que para todo piden aprobación.

La compensación debe buscar alinear al individuo con las contribuciones al trabajo en equipo, sean éstos interfuncionales, de proyectos, de procesos o bien los que se forman para atender una emergencia. Adicionalmente deben valorarse sus contribuciones a la cultura por medio de su propio comportamiento y de cómo influye sobre los demás para que éstos sean congruentes con los valores. Por supuesto las contribuciones a los resultados también son importantes y deben ser adecuadamente remuneradas, pero en ningún momento debe ser lo único.

Cuando se establecen indicadores de desempeño, se debe no solo premiar el resultado, sino adicionalmente el esfuerzo. Esto es similar a lo que se estila en las competencias de clavados, en donde el clavadista tiene un puntaje por su desempeño, pero este se multiplica según el grado de dificultad. Este factor premia el esfuerzo y el empeño puesto en la tarea. Por último se recomienda también compensar por las contribuciones al desarrollo y a la prosperidad en el largo plazo de la empresa. En este particular la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Innovación y desarrollo), que nos propone Kaplan en el Balanced Scorecard, nos recomienda considerar las mejoras en infraestructura, productos nuevos, tecnologías nuevas, etc.

Dentro de los 5 pasos que el Dr. Kaplan nos dá para operativizar la estrategia, plantea que la mejor forma de hacer de la estrategia trabajo de todos, y que realmente sea un proceso sostenible es: lograr concientización estratégica, alinear las metas y por último, vincular los incentivos, esta es la compensación de que hemos venido hablando.

Basado en "Compensaciones Alineadas",
"Total Alignment" de Riaz Khadem, Ph D,
Editorial Norma. 2002.

 

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