¿QUIÉN MANDA AQUÍ?

Autor: Grupo Kaizen

Otros conceptos administración

01-2005

¿Cómo ejercer el control sobre el cumplimiento de la meta?

Cada colaborador tiene un alto grado de control sobre su propio destino. Ellos deben decidir como debe hacerse el trabajo. Deben operar como contratistas independientes.

Una organización no será realmente exitosa si la gerencia obliga a los trabajadores a hacer todo conforme a reglas impuestas. Lo más probable es que el estilo de la gerencia no sea el de los trabajadores, de manera que éstos no podrán producir a la medida de sus capacidades.

Además es probable que el estilo de los trabajadores sea mejor, mucho mejor.

Implica que los miembros del equipo puedan ejercer el control sobre el cumplimiento de sus metas. Esto suena como si se estuviera pidiendo entregar las empresas a los trabajadores, lo cual no es cierto.

La labor de la gerencia es la misma de cualquier buen líder. Hacer saber a la gente porqué su trabajo vale la pena (artículo anterior). Decidir hacia donde se desea ir. Asegurarse de que el equipo comparta su meta. Ayudar a establecer los valores. Asignar los recursos. Mantener a raya a quienes quiebran las reglas.

Asegurar de tener el apoyo que se necesita tanto adentro como fuera de la organización.

El deber del líder es saber hacia donde va la empresa. El deber de los miembros de su equipo es llevarla hasta allá. Al establecer las metas y los valores fundamentales, define el campo de juego y las reglas. Decide quien juega en cada posición. Después abandona el campo y permite a los jugadores que se encarguen del balón.

Un río sin orillas es un pantano. Las metas y los valores son las líneas laterales.

Los jugadores deben saber que, mientras se ajusten a las reglas, podrán jugar en cualquier parte dentro de las líneas. Y tendrán que saber que mientras la pelota esté en movimiento, el gerente permanece fuera del campo.

Si desea personas que asuman el mando, tendrá que darles la libertad para hacerlo, y la libertad viene de saber con exactitud cuál es el territorio de cada quien.

El hecho de saber hasta donde pueden llegar sin salirse de los límites debe ir a la par con saber que el jefe no está ansioso por inmiscuirse y asumir el control.

Al establecer los límites se le da al mismo tiempo a la gente la libertad de moverse. Cuando les dice hasta donde puede llegar, lo que en realidad les está diciendo es hasta donde está usted dispuesto a llegar.

El verdadero secreto del éxito como gerente está en descubrir lo que la gente hace de manera natural y después determinar la forma de adaptar la organización para aprovechar ese comportamiento natural.

Es difícil ser jefe sin ser mandón. Se necesita un alto grado de amor propio, pero será aún más difícil para los miembros del equipo que para usted. La mayoría de los colaboradores lo que desean es tener más control, pero cambiar es difícil. Es probable que no les agrade la manera como se hacen las cosas en la actualidad, pero al menos saben como manejarla. Los problemas viejos y conocidos de siempre son más cómodos que los nuevos y desconocidos.

El estilo gerencial describe la relación del individuo con la organización. Y conociendo esa relación se puede comprender realmente el otro lado de la moneda, la relación de la organización con el individuo.

Lo único que es peor que un jefe mandón es un montón de personas queriendo ser jefes. Deben aprender a respetarse entre sí. No es posible ejercer el control si los demás destruyen todo lo que uno hace. Todos deben tener acceso a los recursos disponibles para hacer el trabajo, lo cual incluye información precisa y actualizada. El resto de la organización debe apoyar para que cada quien pueda mantener control sobre su trabajo.

Las personas que realmente tienen el control, trabajan para organizaciones que las valoran como seres humanos. Organizaciones que respetan, escuchan y actúan sobre la base de los pensamientos, sentimientos, las necesidades y los sueños de las personas.

Hay tres aspectos fundamentales en la relación entre un individuo y una organización. El primero es la del colaborador que tiene el control. El segundo es una organización que permite esa situación y la alienta. El tercero lado es que los colaboradores solo pueden hacer un trabajo que están en capacidad de hacer (posee las competencias necesarias). Debe ser un trabajo factible, no se puede esperar un rendimiento superior a sus capacidades o a las destrezas adquiridas por medio de la capacitación.

Por otro lado, cuando el nivel de exigencia es demasiado bajo, la gente no es feliz.

Es un insulto. Si las personas no pueden dar un buen día de trabajo a cambio de un salario justo, se sienten humilladas. Es algo que no perdonan fácilmente. No hay nada que humille más que obtener algo a cambio de nada. Es lo mismo cuando no se le permite a la gente contribuir, rendir, de acuerdo con su capacidad.

Cada vez que se le exige a una persona realizar un trabajo para el cual no está
capacitada se le menoscaba su espíritu de superación.

Por otra parte aunque ofrezca la capacitación necesaria, insultará a la gente si le exige poco. Y exigir demasiado es igual de malo. El justo medio no es fijar las exigencias justo en el medio. Limitarse a pedirle a las personas que hagan lo que están en capacidad de hacer sin mayor esfuerzo, no crea la sensación de realización que necesitan. Es necesario exigirles que den un poco más dándoles un trabajo que les exija lo mejor de sí mismas y les permita aprender y avanzar hacia terrenos desconocidos.

Para poder lograr el control del cumplimiento de la meta, se requiere:

1.- Un campo de juego con el territorio claramente marcado
2.- Los pensamientos, las necesidades y los sueños son respetados, escuchados y llevan a la acción.
3.- Capaces pero conscientes del reto.

Un gerente no puede lograr esto a menos que esté convencido de que puede lograrlo. Decida exactamente lo que piensa hacer y como lo va a hacer. Solicite la participación de sus equipos. Escuche las ideas y los planes que ellos tienen, esas ideas y esos planes serán mucho más productivos que cualesquiera que pudiera diseñar usted mismo.

Nada podrá cambiar la organización a menos que la gerencia cambie, sus jefes, y sus supervisores también. Cambiar no significa únicamente deshacerse de los viejos hábitos. Significa desarrollar hábitos nuevos para reemplazar los viejos.

Este es el último de tres artículos que resumen los principales
conceptos del libro Gung Ho de Ken Blanchard, Editorial Norma 1998.
Los artículos describen lo que el autor relata como
el Espíritu de la Ardilla (Trabajo que vale la pena), el Espíritu del
Castor (Quien manda aquí) y el Espíritu del Ganso
(Como motivar a los demás).
Adaptación de "Gung Ho"
De Ken Blanchard
Febrero del 2003
 

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