RENTABILIDAD DE LAS VENTAS

Autor: Grupo Kaizen

Ventas

11-2005

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Cuando una empresa no está correctamente alineada puede enfrentar problemas a la hora de establecer sus indicadores o parámetros. Esto se da principalmente por las medidas contradictorias que muchas veces se establecen.

Una que empresa brinda televisión por cable, cuando un cliente los llama para solicitar un nuevo servicio se busca satisfacer la solicitud inmediatamente y de ser posible activarla desde las oficinas centrales, en cumplimiento de un indicador de servicios conectados y tiempo de respuesta. Esto puede hacerse solo si existe la conexión física. Si se tiene que hacer el tendido de la línea, habrá que enviar una cuadrilla a hacer el trabajo. Pero hay otros parámetros que son importantes considerar como lo son las ventas y su rentabilidad los cuales podrían entrar en contradicción si no se tiene una visión alineada e integrada.

Las ventas son una cifra importante, se tiene que comprender lo que quieren decir y que implica su aumento. Un vendedor tiene como objetivo vender cierta cantidad de servicios, lo cual no está mal, el problema es si no se tiene idea de cuál es la rentabilidad de las ventas. Se pueden vender $7000,00 dólares de servicios de televisión por cable al mes, pero la instalación puede costar $100.000,00, con lo cual habría que cuestionarse cuanto realmente se ha ganado.

La misma empresa se plantea como objetivo aumentar sus ingresos, por lo que decide iniciar una campaña para lograr la venta de servicios adicionales. El costo de la instalación y construcción les cuesta varios miles de dólares. La instalación de una sola línea puede costar $60.000,00 y por el servicio reciben $28,00 por mes. ¿Cuánto tiempo les tomaría percibir ganancias con esa inversión?. Puede ser que el departamento de ventas cumpla sus objetivos, e igualmente el departamento de instalación cumpla con sus objetivos de productividad, pero la duda está en si se cumplirán con los objetivos de rentabilidad. Es probable que nunca se sepa si recuperarán la inversión, pues probablemente no se le dé seguimiento.

Otro ejemplo se puede dar en el tiempo de respuesta para la conexión de un nuevo suscriptor. Podría hacerse desde la central utilizando el cableado de un cliente anterior en la misma dirección o bien mandando a una persona a hacer la instalación.

El personal de servicio a clientes que recibe las solicitudes tiene un objetivo de productividad; una persona logra la meta el 95% de las veces mientras que otra lo logra tan solo el 70% de las veces. Todos concluirían que la que cumple con la meta está enfocada a la productividad, mediante la reducción del tiempo la solicitud, por lo que registra rápidamente la dirección del cliente. La que tiene solo el 70% de cumplimiento de la meta se toma el tiempo para comprobar la dirección correcta, repetirla al cliente y verificarla en el archivo.

Un cliente de un residencial tiene su dirección con el número 12 de la Etapa C y al cambiarse de casa, pide que le desconecten el servicio de cable. Otra persona se muda a la misma dirección y le pide a la encargada del servicio a cliente que la dirección es la número 12 de la Tercera Etapa, aunque está en el mismo sitio de la persona anterior. La encargada de servicio a clientes acepta esa dirección, al mirar al archivo se da cuenta de que no existe la Tercera Etapa en la dirección registrada, por lo cual hace una cita para cuando haya un técnico disponible para efectuar la instalación. La encargada de servicio a clientes con un bajo promedio pero mayor exactitud revisa el archivo, indaga con el cliente, y se toma su tiempo para preguntarle si realmente existe la Tercera Etapa. Si el cliente aclara la dirección y la representante la cambia, no es necesario enviar al técnico, desde la oficina se puede activar la señal de cable. Esto realmente si es eficiencia. Si no hay trabajo de campo, se puede ofrecer la instalación de inmediato, no se fallará en la cita, no hay que enviar a nadie, no hay posibilidad de un accidente del técnico u otra contingencia. Y el cliente recibe un servicio más rápido.

A pesar de que la operadora que cumple con el 95% parece más exitosa, por su mayor productividad y ventas, a menudo toma la dirección incorrecta e incompleta, lo que hace que se envíen técnicos para instalar nuevas líneas en donde ya existen. Muchos clientes no conocen la dirección correcta de su nueva casa. La encargada de servicio a clientes debe tomarse el tiempo para verificar la dirección, en lugar de simplemente aceptar la que el cliente le da.

Algo parecido se presenta cuando no conocemos la rentabilidad de los clientes. Una empresa de distribución tiene como objetivo el tiempo de entrega. Recibe un pedido de un cliente fuera del área metropolitana, y para cumplir con su objetivo despacha el vehículo con tan solo ese pedido. Tendrá claro el despachador cual es el costo de enviar ese pedido, se habrá ganado realmente con esa venta. Es probable que cuando se analice la rentabilidad de cada ruta o bien de cada uno de los clientes, algunos de ellos se prefiera eliminarlos o bien asignárselos a un distribuidor del área, que les puede brindar un mejor servicio. Una mejor alternativa es hacerlos rentables, solo que es más difícil. Si se confía en la ley de Pareto, se concluye que el 80% de la rentabilidad se concentra en el 20% de los clientes (o rutas).

Las empresas deben poner atención al aumento de sus ventas, a la rentabilidad de sus rutas, la de sus clientes, la de sus productos y a la rentabilidad misma de las ventas. En el corto plazo es muy probable que estén perdiendo rentabilidad sobre las ventas, y si se descuida probablemente en el mediano y largo plazo también.

Las ventas son mayores, el esfuerzo es mayor, la inversión es mayor ¿conoce usted su rentabilidad?.

Adaptación de Total Aligment , por Riaz Khadem, Ed. Norma

 

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