EVALUANDO LA COMPETENCIA

Autor: Grupo Kaizen

Competitividad

11-2005

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La proliferación de empresas globales y multinacionales ha provocado que las diferencias entre la competencia nacional y la competencia internacional prácticamente haya desaparecido.

Estos retos representan oportunidades para perfeccionar la función gerencial y la metodología de fabricación, para satisfacer los requerimientos del cliente y de la empresa simultáneamente, para fabricar productos de costos más bajo y alta calidad, y para fabricar dichos productos con mayor rapidez que la competencia.

Tenemos que concentrarnos en desarrollar nuestra habilidad de contar con productos que la gente quiera comprar en el mercado mundial. La combinación de éstos factores es crucial. La habilidad para producir bienes que la gente quiera comprar, significa que los productos tienen que diseñarse de tal manera que todo el mundo los desee. El otro criterio es la habilidad para modificar los productos con rapidez, si nuestro competidor lanza al mercado algo mejor, más vale que estemos preparados para reaccionar de inmediato.

A veces pensamos que las barreras al comercio son nuestro principal obstáculo, pero en muchos casos no estamos conscientes de que el principal impedimento está constituido por los propios productos. La mayor parte de las empresas todavía consideran que su principal competencia proviene de otras empresas nacionales. Aunque muchos están conscientes del incremento de la competencia extranjera, todavía considera que su enemigo principal está al otro lado de la acera.

El desarrollo de productos está dictado por la voz del dueño, del ingeniero o la voz del ejecutivo, no por la voz del cliente. En algunas declaraciones de Misión de empresa encontramos: "los clientes son el propósito de todas nuestras acciones".

"Las mejoras continuas son esenciales para nuestro éxito", "ser el mejor proveedor de productos y servicios para nuestros clientes", " satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes, por medio de procesos de mejora continua "etc... ¿Es realmente la voz del cliente tan importante?.

La planeación, que por lo general se lleva a cabo con la mejor de las intenciones, se realiza con prisa. Esto se debe a que la planeación tiene lugar con las limitaciones de un mensaje confuso: es importante planear, pero también es improductivo. En consecuencia la planeación proporciona una dirección general pero no penetra en los detalles, que se dejan para la etapa de ejecución. No hay tiempo para hacer las cosas bien, pero si para volverlas a hacer. Los objetivos se manejan de manera similar, suelen considerarse como metas importantes, pero los medios para lograrlos casi nunca están claros.

Las ineficiencias en el desarrollo de productos tampoco ayuda a mejorar el panorama. Entre las primeras está la pérdida de vista del cliente, la preocupación con la programación, prioridades confusas, diseños nuevos pero no mejores, diseños con especificaciones de tolerancias en vez de objetivos claros, análisis inadecuado de los procesos de fabricación. Entre las segundas están los procesos de manufactura ineficientes, inventarios excesivos, costos adicionales para mejorar la calidad y dependencia de procedimientos sensibles a la acción del operario.

La fuga de utilidades está enraizada en:
Mucha tecnología, pero ¿dónde se aplica?.
Menosprecio por la voz del cliente: Se falla en la determinación de las necesidades del cliente.
La "gran idea", la selección del producto surge después de discusiones acaloradas. Muchos productos nacen de "tengo una gran idea".
Diseños aparentes: son diseños nuevos pero no mejores.
Productos mimados: un buen desempeño en las demostraciones.
Pantanos de aparatos: almacenes de chatarra de prototipos.
"Aquí está el producto, ¿dónde está la fábrica?
"Siempre lo hemos hecho así": se confía más en la tradición que en la innovación.
Inspección: segregación de productos de mala calidad.
"Businessweek" publicó una encuesta en donde plantea que una fábrica típica consume entre el 20 y 50% de su presupuesto de operación en la investigación y corrección de errores, y casi una cuarta parte de la mano de obra no produce, solo se dedica a reprocesar productos que no se hicieron bien desde la primera vez. El 80% de los defectos se presentan durante la fase de diseño del desarrollo del producto o como resultado de la política de compras centradas en un precio bajo, más que en la calidad de las partes y materiales adquiridos.

Hoy día la técnica del Despliegue de la Función de Calidad (Quality function Deployment) permite reducir sustancialmente el 80% de los defectos atribuidos al diseño del producto. También puede utilizarse para fomentar el dialogo muy saludable entre el departamento de compras y los proveedores.

La calidad no tiene que traducirse en un costo elevado. La calidad si es más costosa cuando se enfoca desde el punto de vista de la inspección. Sin embargo cuando se diseña con el producto, la calidad reduce los costos.

Entre los beneficios a corto plazo del DFC están ciclos de desarrollo de productos más rápidos, menos cambios de diseño, mejoras en la calidad, reducciones de costo. El DFC elimina uno de los problemas de toda empresa: las divisiones departamentales, pues el despliegue se aplica horizontalmente entre los miembros del equipo de proyecto generando, compromiso e involucramiento.

Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa, a la vez que se convierte en un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen.

Se crea la base de conocimiento organizacional, pues con el DFC los conocimientos pueden preservarse en un instrumento específico. La base de conocimientos se utiliza para los proyectos futuros de desarrollo de producto, además de que permite entrenar a ingenieros de desarrollo con poca experiencia.

El DFC construye los cimientos del trabajo futuro, a la vez que inculca una disciplina muy necesaria. El DFC integra el proceso por medio del cual los requerimientos del cliente (la voz del cliente), se traducen en requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo del producto. Establece las prioridades de las características del producto y el proceso y pone de relieve las áreas que necesitan un análisis más profundo.

No se crea que el DFC es solo para los procesos de manufactura, ha sido utilizado, en empresas de servicio como líneas de aviación, en procesos educativos, en las interacciones entre clientes internos, en la evaluación del clima organizacional, en el desarrollo de planes estratégicos, etc.

El DFC no es otra moda gerencial, es una herramienta práctica y simple que permite a la empresa lograr el mejoramiento continuo, es una metodología sencilla para lograr la transición de reacción a prevención, desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación, hasta el control de calidad orientado al diseño del producto.

Por último el DFC es un instrumento valioso para comparar nuestros productos con los de la competencia en una serie de variables importantes y para demostrar cuál es la diferencia que existe entre lo que tenemos y lo que deseamos y lo que hoy día nos muestran nuestros competidores.

Gilberto Quesada para el Grupo Kaizen S.A.

Este artículo está basado en el libro "Como orientar su empresa al cliente", de Eureka y Ryan, Editorial Panorama, 1994
 

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