AUTO EVALUACIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Autor: Grupo Kaizen

Mejores prácticas

10-2005

Como uno de los aportes de la Asociación de Empresarios para el Desarrollo (AED, www.aedcr.com ) para hacer realidad la Responsabilidad Social Empresarial, (RSE), en octubre del 2004 presentó un manual con características muy propias, ya que no solo contempla la mayoría de los elementos de los principales modelos internacionales, sino que ha buscado una adecuación al medio centroamericano.

El manual de Responsabilidad Social Empresarial propone seis categorías, sub dividiendo el aspecto “Los públicos de Interés”, en tres áreas. Las seis categorías son:

1. Transparencia, valores y anticorrupción

2. Colaboradores

3. Públicos de Interés (consumidores, proveedores, comunidad)

4. Medio Ambiente

5. Fortalecimiento Institucional

6. Sostenibilidad Económica


Cada uno de esas categorías se subdivide a su vez en sub categorías, cada una de las cuales contempla una serie de variables o prácticas que las empresas deberían cumplir, así como presentar una serie de datos que evidencien los resultados obtenidos. Adicionalmente propone una valoración escalonada de la posición relativa en que se encuentra la empresa.

El instrumento es de fácil aplicación cuando se tiene alguna experiencia en procesos similares, como lo son los “Premios a la Excelencia”, ya sea el Malcolm Baldrige en USA, el modelo europeo EFQM (European Foundation for Quality Model) o bien el de la Cámara de Industrias en Costa Rica, del cual hemos sido evaluadores por varios años.

Un aporte que podría facilitar el proceso de evaluación es considerar en cada apartado tres aspectos:

Enfoque: se refiere al grado en que la empresa aplica correctamente el enunciado que establece el manual.

Implementación: se refiere al alcance a todo lo largo y ancho de la empresa.

Resultados: pondera la sostenibilidad de los resultados durante varios períodos.

Para cada uno de esos aspectos se podría dar una valoración dependiendo de cómo se ubique la empresa de forma porcentual, llegando al 100% la empresa que aplique correctamente el enfoque o bien un 100% cuando la empresa lo haya implementado durante varios años y a través de toda la organización.

El puntaje final podría ser la sumatoria de los dos porcentajes obtenidos en cada variable, a lo cual se le sumaria el aspecto de “resultados”.

Si las empresas utilizan un estándar similar, será mucho más fácil hacer la comparación entre ellas, pues los criterios de valoración de cada variable serán similares. Esto permitiría de una mejor manera desarrollar una base de datos o “benchmarking”, contra el cual cada organización se podría comparar y evitaría la subjetividad de que una empresa considere que SI cumple un aspecto y otra NO. A pesar de la importancia de mantener el concepto sobre si se tiene o no el aspecto, es importante para propósitos comparativos evaluar el nivel de avance de un determinado aspecto.

Adicionalmente es conveniente desarrollar un diagrama en donde se muestre el grado de cumplimiento de cada aspecto, similar al formato utilizado en el EFQM o bien un gráfico de araña o radial, el cual se podría utilizar como resumen de las seis categorías.

Un aspecto final que debe ser tomado en cuenta es el conocimiento del evaluador para responder adecuadamente cada una de las variables, pues un evaluador con poca experiencia y formación podría considerar que si cumple y otro con muchos más años y formación consideraría que no cumple con el enunciado. Si la empresa lo hace con su propio personal, es conveniente que el manual sea completado por varios funcionarios y posteriormente busquen el consenso si los resultados no son uniformes.

Hay que tomar en cuenta que de acuerdo a como está concebido el manual, cuando se responde con un “SI”, no siempre es un aspecto positivo, como la mayoría de las variables bajo evaluación, por lo cual se debe prestar toda su atención a la hora de responder.

 

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