MI RUTA DE LA CALIDAD

Autor: Grupo Kaizen

Calidad

09-2005

Herramientas

Si don Ricardo, debemos reconocer que la mayor no-conformidad en la última auditoria de ISO fue el no tener un plan adecuado para la solución de los problemas.

Leonel, ¿como me dices esto ahora?, después de tanta capacitación que se ha brindado, inclusive está tu maestría en calidad, que ya lleva dos años, te hemos financiado, además del tiempo que te tomas.

Bueno, don Ricardo, usted sabe como es la gente, no quiere aprender, por más que uno les explique, siguen haciendo las cosas como ellos quieren.

Leonel, la última vez que estuve en una capacitación tuya, me di cuenta que tal vez el problema es que le das mucha importancia a la parte didáctica de las herramientas que enseñas, y no en lograr resultados concretos con su aplicación.

Bueno es que si las herramientas no se enseñan correctamente, la gente empieza a deformarlas. Las cosas tienen que enseñarse como son, dijo Leonel.

No digo que eso no sea cierto, replico Ricardo, pero la gente necesita ver concretamente como cada una de las técnicas le ayuda a hacer un mejor trabajo, pero las discusiones han sido sobre la forma y no sobre el fondo. Hay un viejo proverbio chino que más o menos dice así "No es lo que sabes, si no lo que haces con lo que sabes".

Eso está claro, de eso y más he aprendido en mis clases de maestría, dijo Leonel.
Bien, dijo Ricardo, pero veamos el caso de cómo definir la importancia de una actividad para ser considerada dentro de una auditoria, que también los auditores nos hicieron ver, lo planteado no es un enfoque técnico, sino que obedece a conceptos muy subjetivos.

Bueno, eso no lo pudimos ver con el consultor, acotó Leonel.

Leonel, creo que ahí tenemos otro problema, los consultores le dan a uno opciones, ejemplos, pero la decisión es de uno, sobre que toma y que deshecha, es más yo prefiero hacer el trabajo y luego presentárselo al consultor y no que él me diga que debo hacer. Si ese es el caso, mejor contrato al consultor y me deshago de varias gentes.

Bueno, pero la idea del consultor no fue mía, aclaró Leonel.

De acuerdo, cuando te planteamos si podías asumir el reto por tu cuenta, no lo tomaste, estuviste de acuerdo en lo del consultor, ahora parece que tu lucha es demostrar que sabes más que el consultor. Así no vamos a llegar muy lejos,
concluyó Ricardo.

Bueno, yo no lo veo así, dijo Leonel.

En realidad, Leonel, es mi culpa, yo como Gerente General, es el que debería estar hablando con el consultor, escuchando sus consejos, y transmitiéndolos al resto de la gente de acuerdo a la filosofía de nuestra empresa. Creo que es un consejo valioso y caro para ponerlo a trabajar en cosas tan operativas, como las que me has contado.

Regresando al punto anterior sobre la importancia y estado de las áreas y los procesos para programar las Auditorías, dijo Ricardo, ¿ porqué no utilizaste ahí el "Análisis de Modos y Efectos de Falla"?, una excelente herramienta, que estoy seguro la conoces de la Maestría e inclusive de tus años de ingeniería industrial, pero sin embargo no la aplicas. O bien ¿para que le das tanta importancia a la escala de cada columna que tiene el Pareto, descuidando con ello la interpretación, la aplicación y los beneficios que éste conlleva?.

Don Ricardo, si me da un tiempo yo puedo explicarle, dijo un poco confundido Leonel, para nada le gustaba que le hablaran de ese modo.

Perdona, Leonel, dijo Ricardo, mejor invirtamos el tiempo para contarte lo que aprendí, sobre como solucionar problemas, en lo que llamo "Mi ruta de la Calidad".

Estoy seguro que has leído cantidad de libros, sobre el tema, ahí está Mary Walton, con "El método de Deming", el folleto de Herramientas para el Análisis de Datos que entregamos, hace como cuatro años, y el que tenemos en la Biblioteca, "Manual de herramientas Básicas" de Hitoshi Kume, uno de los mejores libros, de ellos he tomado lo mejor y he creado mi propia ruta para solucionar problemas. No sé si será la mejor, pero tiene dos bondades, me ha funcionado y es mi propio modelo.

Don Ricardo, yo sé, pero no me ha dejado explicarle el problema con el consultor. Dijo Leonel aún ofuscado.

No te preocupes, en adelante el consultor trabajará conmigo, yo decidiré cuando y como lo utilizo, descuida, este es un problema gerencial y todavía aquí sigo siendo el gerente. Aquí tienes mi modelo, dijo Ricardo, pasando a Leonel una hoja con doce puntos. Déjame explicarte:

El primer punto: ¿Cuál es el problema?, es el más importante para un correcto inicio de este proceso, dijo Ricardo.

Bueno, repuso Leonel, no hay que darle mucha vuelta, en el caso de las No conformidades, ahí viene explicado, indicando la evidencia y la cláusula de ISO que incumplimos.

De eso se trata, no siempre los auditores, conocen con claridad como es que funcionan los procesos productivos, principalmente los internos, en donde hemos asignado personal de áreas como contabilidad y ventas, a que auditen procesos
de producción.

Si, pero es la única forma de lograr independencia del auditor, según lo establece ISO, aclaró Leonel.

Eres el experto en ISO, pero lo que yo necesito son auditorias de verdad, y la gente que conoce está en el área de producción y si mal no recuerdo el consultor que no te gusta, lo que dijo fue "que un auditor no debe auditar su propio trabajo", nada dijo sobre auditar el del compañero. Replicó Ricardo.

¿En que quedamos entonces?, dijo Leonel viendo que sentía perder imagen ante su gerente general.

Bien, dijo Ricardo, el 50% de la solución de un problema está en su correcta definición, por lo cual la no conformidad debe traducirse a términos que los que trabajarán el problema entiendan de que es lo que se trata.

Sin dar tiempo a réplica, Ricardo agregó, luego debe conocerse con claridad en
¿En dónde se da el problema?

Ahí estamos claros, tenemos definidos nuestros diagrama de procesos, en algunos casos el diagrama de flujo que nos permite identificar en dónde está el problema, si no tuviéramos uno, como dice aquí, pues lo escribimos. Dijo Leonel.
Perfecto, nos vamos entendiendo, dijo Ricardo. El tercer paso es identificar
¿Cuáles son las Causas posibles del problema?, para lo cual podemos utilizar la espina de pescado o "Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o como quieran llamarlo.

Don Ricardo, recomienda usted utilizar las 6 M o 4 M. Repuso Leonel.

En ese particular no veo problema, pues las cuatro son suficientes para un buen análisis: Mano de Obra, Método, Materiales, Maquinaria, las dos que alguna gente ha agregado de Medio Ambiente, que me suena redundancia y Mandos, pueden estar incluidas en las primeras, por eso no vamos a discutir.

De acuerdo, dijo Leonel.

Como sabes, lo anotado en el Diagrama de Causa efecto, son causas posibles, pero para saber con alguna certeza cuáles son las probables deberíamos confirmarlas como recomienda el paso 4 ¿Cómo confirmar si esas son las causas? . Repuso Ricardo.

Leonel, que tenía otro semblante, pues apreciaba el tiempo que Ricardo, un Gerente General tan ocupado, le estaba dedicando. Claro, Don Ricardo debería ser el consultor, pensó a la vez que decía: "Eso lo hacemos con las hojas de inspección, tengo varios diseños, bastante simples, en donde el operador únicamente marca una rayita, según sea la causa, en el día de la semana que corresponda, con una división de si es mañana o tarde".

Me parece muy bien, dijo Ricardo, luego cuando tengas la información recopilada aplicas el famoso Pareto para priorizar las causas y aquí me parece que más bien puedes aclararme algo que una vez escuché en una charla en el Colegio de Ingenieros, ¿qué importancia tiene la pendiente en un Pareto?.

Gracias, Don Ricardo, espero no sonar muy profesor. Efectivamente, podríamos decir que entre mayor sea la pendiente, mayor la concentración en pocas causas, por lo que el problema está más focalizado y el caso contrario cuando la pendiente es menor.

Leonel, la verdad es que conoces del Pareto. Gracias, pero sigamos.
Don Ricardo, en el paso 6 usted recomienda de nuevo un Diagrama de Causa Efecto, ¿ es eso correcto?, dijo Leonel.

Bueno es una forma de profundizar en la causa, si quieres obviarlo, por mi está bien, aunque es recomendable, principalmente para causas un poco complejas.

Lo que si es importante es el paso 7, obtener datos para validar las causas, ahí utilizamos la hoja de datos, es probable que muchos de los datos que aparecen en los registros puedan servirnos, así es que podría no ser necesario volver a tomar datos. Acotó Ricardo.

En eso si estamos bien, no tuvimos una sola observación por el manejo y control que tenemos de los registros. La gente realmente ha entendido este punto. Los mantenemos por tres años como quieren los certificadores. Dijo Leonel, mostrándose orgulloso.

Perfecto, dijo Ricardo, ahora podemos sacarle provecho a los registros, ayudándonos a tomar decisiones basadas en datos, lo que nos conduce al paso No 8 ¿Cómo relacionar las causas?

Mediante análisis de correlación entre variables o análisis de dispersión como mucha gente la conoce.

Don Ricardo, ¿sabía usted que todo eso se puede hacer automáticamente en Excell?

Hombre, no sabía, yo lo hacia, digamos que a pié, siempre en Excell, pero con gráficos o bien en la correlación de dos variables, únicamente. Podrías explicarme. Dijo Ricardo.

Leonel, realmente ahora si se sentía bien, le podía demostrar sus conocimientos al Gerente.

Acercándose a la computadora, dijo, vea, don Ricardo, entre a "Herramientas" y luego al final tiene "análisis de datos".

Que raro Leonel, no aparece análisis de datos, y yo tengo Office 2000. Dijo Ricardo sorprendido.

Entre de nuevo a herramientas, dijo Leonel, entre a "complementos", y ahí marque las dos líneas de análisis de datos, y dele aceptar. Verá que ahora si le aparece "Análisis de Datos", con una cantidad de herramientas estadísticas, más allá que las que nos enseñaron en la U.

Me le voy a meter duro, Leo, dijo Ricardo, no hay excusa para no cumplir con el punto 8.4 de la Norma ISO sobre el "Análisis de datos", pero terminemos con los puntos que faltan, pues tengo una reunión con un cliente, y continuó un poco más rápido, mirando de paso el reloj: El punto 9. Propuesta de mejora, es el plan que debiéramos desarrollar como Plan de acción correctiva para luego implementar la solución propuesta.

Continuando, Ricardo dijo: y con el paso 10.¿Cómo controlar las Causas del problema?, utilizamos las Gráficas de control, con sus respectivos límites, cálculo de capacidad de proceso, etc, que es un tema que mejor no le entramos, pues creo lo conoces y nos llevaría todo el día. Pero déjame decirte que es uno de los temas más importantes que debiéramos retomarlo en una nueva oportunidad.

Don Ricardo, entonces luego el paso 11. sería ¿Cómo verificar la efectividad de la solución?, que ahí es donde caemos con las Auditorias Internas. Creo que ahí debemos capacitar mejor a nuestros auditores, pues la verificación que se hace es muy superficial.

Y Ricardo, entre risas, dijo, aquí regresamos al inicio de esta reunión, que debemos contar con auditores que realmente conozcan el proceso que están auditando, para que realmente las auditorías tengan algún sentido. Lo demás en el paso 12.¿Cómo institucionalizar la mejora?

Lo has hecho muy bien con la Solicitud de cambio de documentos, que está incluida en el procedimiento.

Don Ricardo, y ¿esto usted lo desarrolló ahora que iniciamos con ISO o lo tenía desde antes?, preguntó curioso Leonel.

Leonel, esto es viejo, lo aprendimos en la famosa Calidad Total, cuando teníamos los círculos de Calidad, lo que pasa, que con tanta moda, dejamos herramientas valiosas, encantados con lo nuevo, con el "sabor del mes", como me dijeron en la reunión gerencial, cuando les hablé de un nuevo tema, que mejor ni te cuento.

Lo que nos viene a enseñar ISO, son varias cosas, debemos planear lo que hacemos, debemos verificar si estamos haciendo lo que planeamos y los resultados obtenidos y por último actuar, esta reunión contigo es un ejemplo, ésta es mi verdadera responsabilidad gerencial.

Si al final no mejoramos la calidad, ni la satisfacción de nuestros clientes y por ende un mejor resultado en las utilidades, de nada nos servirán las certificaciones que tengamos, de eso no debemos olvidarnos.

ISO viene a ser la calza que sostiene el mejoramiento continuo, llámese éste incremental o radical, de productos y procesos, que se complementa con muchas de las filosofías y técnicas que los gurús y los consultores nos han enseñado. No es la herramienta por excelencia, por eso no debemos perder de vista que al final la meta que andamos buscando es como, incrementar nuestras utilidades por medio de clientes y empleados satisfechos, pero si al final eso no se logra, nuestra empresa deja de existir.

Leonel, nunca había visto tan entusiasmado a Ricardo, eso lo hizo olvidar los problemas, con la gente, con el consultor y hasta su frustración cuando las cosas no salían como el quería, si al final tenía el compromiso, involucramiento y apoyo de la Gerencia General, estaba seguro que alcanzarían todas las metas propuestas.

Gracias don Ricardo, hasta la próxima, dijo Leonel sonriente y una cara de satisfacción, cuando iban saliendo de la oficina.

No hay de qué, tan solo hago mi trabajo. Dijo Ricardo, también sonriente, mientras se dirigía hacia el parqueo.

Escrito para el Grupo Kaizen S.A. por Gilberto Quesada, Febrero 2003.