GESTIÓN POR COMPETENCIA LABORAL

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

GESTIÓN DEL TALENTO

11-2005

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RESUMEN

Las características de los actuales escenarios económicos en donde Venezuela actúa, no puede ser ignorado por los encargados de gestionar a las empresas de acuerdo a su rol, tamaño, tipo , especialmente en todo lo concerniente a la manera de cómo deben ser considerado todos los factores, variables que integran lo que actualmente se denomina gerencia por competencia laboral a fin de garantizar una gestión exitosa, acorde a las características de las nuevas aperturas, alianzas, que permitan incursionar mercados que favorezcan a la economía nacional.

En este escrito, nos adentramos en el alcance. Relevancia, importancia y repercusiones que genera la gestión por competencia laboral.

ASPECTOS BÁSICOS, CONSIDERACIONES, ALCANCE, REPERCUSIONES,
SUGERENCIAS.

El presente nos señala de acuerdo a la dinámica de los actuales escenarios, que la competitividad cada día requiere de más exigencias tanto del factor humano, como de la tecnología, organización, que involucre buena planificación, estrategias, creatividad e innovación propias de una gerencia capaz de interpretar la demanda, los requerimientos de su entorno a fin de garantizar buena competitividad de acuerdo a lo que solicitan   los consumidores para satisfacer sus necesidades y en donde muchas empresas se han identificado con ellos ofreciéndoles productos de calidad, buen servicio.

Se ha escrito, comentado, que para competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano.

Por tanto, se hace necesario de acuerdo a las exigencias del presente que la gerencia considere el rol que en presente demanda la gestión por competencia laboral.

¿Qué se entiende por Competencia laboral?

Al respecto se pueden señalar las siguientes definiciones:

De acuerdo a Ducci: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

Jacinto Gallart,  la define como: Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica que no provienen de la aplicación de un currículum, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas.

Para Gonzci es una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competen .

Jonathan Alcántara, Patricia Meynet ,Carolina Sobrazo sobre este tópico nos aportan, que la formación por competencia laboral significa incorporar en el diseño del currículo no sólo una dimensión de aplicación en la práctica de conocimientos y habilidades, sino que dicha práctica corresponda con las necesidades «estratégicas» de las empresas de la localidad, desde su ámbito de mercado y pasando por su base tecnológica, organizativa y cultural de las organizaciones.

Para esto, los planteles de formación profesional deben partir de un diagnóstico actualizado del perfil competitivo y de productividad de las empresas de la región que atiende, e incorporar los resultados de dicho diagnóstico como competencia genérica en el currículo: que el alumno sea capaz de identificar e interpretar la estrategia de competitividad y productividad de la empresa en que va trabajar. Esto le posibilita orientar el desarrollo de su competencia en función de los objetivos globales de la organización, teniendo en cuenta su entorno tecnológico, organizativo y cultural.

En segundo lugar, se requiere una estructura de decisión descentralizada sobre aspectos de diseño del currículo y equipamiento. El problema detrás de la descentralización es la formación de los cuadros del sistema de formación profesional a nivel local, proceso que lleva su tiempo y que no siempre es entendido como importante dentro de los procesos de reestructuración del sistema educativo. Además, se tropieza con frecuencia con las rigideces de una estructura de administración pública del Estado, que no ha sabido adecuarse a las necesidades que plantea una estructura descentralizada de la formación profesional, provocando el consumo excesivo de tiempo en trámites y documentos internos por parte del personal de las instituciones, en vez de centrarse en administrar un proceso interactivo, orientado a resultados, pero que sea capaz de ajustarse y adecuarse en el tiempo.

En tercer lugar, la identificación de las normas de competencia se incorpora como tarea en las actividades de la formación profesional. Esto requiere previamente que se ayude a la empresa a crear un ambiente de aprendizaje, tomando conciencia de los diferentes momentos que inciden en el aprendizaje y la articulación que éste debe guardar con la trayectoria de innovación, así como con otros elementos de la gestión de recursos humanos, especialmente la autonomía en el trabajo, la participación y la remuneración.

En cuarto lugar, la formación profesional debe anclarse en los instructores internos, preferentemente los supervisores, a los cuales corresponde formarlos para que se conviertan en formadores que instruyan basándose en los principios de las competencias.

En quinto lugar, debe tener como referencia a las competencias de empleo que son necesarias para conseguir un empleo en un mercado moderno y para poder capacitarse posteriormente. Por otro lado, la práctica concreta en un puesto laboral resulta indispensable para acceder a ciertos aprendizajes: relaciones y normas en el interior de la organización productiva, tecnologías usuales, desempeño de tareas específicas. La noción sobre aspectos o elementos específicos no debe abordarse de manera aislada, sino que tendrá que ubicarse en un marco de aprender cómo aprender.

En sexto lugar, se tendrá que buscar cómo evolucionar hacia una aproximación menos academista y orientada más al análisis de las necesidades individuales y colectivas de los trabajadores. En este cambio está inscrita la modificación de los estilos pedagógicos, que deben de pasar de una lógica de que «para educar hay que enseñar» a una aproximación «para formar se deben desarrollar las capacidades de cómo aprender». La propuesta de una enseñanza por problemas se deja combinar muy bien con la formación por alternancia, que propone el ir y venir entre aula y práctica, así como con la posibilidad de una enseñanza individualizada con avances modulares, lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y capacidades personales con las necesidades de formación.

En séptimo lugar, se requiere de una administración del saber aprender que provea de evidencias en cuanto a cuál ha sido su aportación de la formación a los objetivos perseguidos por la organización.

En octavo lugar, incorporar activamente a las organizaciones empresariales y los sindicatos en la definición y actualización de las competencias, para que éstas puedan servir como un instrumento activo en las políticas de empleo en el mercado de trabajo .

Definitivamente, cabe destacar como lo comentan los autores señalados, que las competencias laborales son una de estas instancias de cooperación entre empresas para ir definiendo los elementos en común que el mercado requiere en materia de formación profesional. A la larga, las normas de competencia y su certificación reducirán los costos de capacitación porque serán enseñadas de manera amplia por el sistema de formación, así reducirán los costos de selección de personal, porque se pueden comparar fácilmente las competencias. (Levine, 1995.)

La segunda falla es que las fuerzas del mercado no permiten generar capacidades abundantes en cuanto a una oferta suficiente de mano de obra alta y ampliamente calificada. En un contexto de reestructuración, cambios rápidos en la tecnología, en los mercados y altos grados de incertidumbre, resultan críticas las calificaciones amplias del personal.

Sin embargo, los costos y beneficios de la capacitación son muy difíciles de calcular. Se requiere de una cultura de capacitación más allá de valorar el beneficio inmediato, pero esto requiere a su vez mínimas referencias sobre los objetivos de un determinado esfuerzo de capacitación. Las normas de competencia pueden servir como punto de referencia, ya que se refieren a resultados y constituirán una política de afirmación institucional de oferta hacia la empresa individual para que amplíe sus esfuerzos de capacitación más allá de sus intereses inmediatos.

Considerando estas fallas del mercado, el problema se encuentra en el arranque del sistema: las competencias ayudarán a sobreponerse a las empresas a las fallas de mercado en materia de formación, pero, al mismo tiempo, las competencias se construyen con la ayuda activa de las empresas, lo que presupone que éstas miren más allá de la «trampa» de estas fallas. Esto requiere que se elijan casos de líderes que pueden servir como factor de demostración pero que exijan una afirmación institucional de oferta en ayuda de su consolidación como sistema.

Definitivamente, un perfil de competencias en el tiempo presente, dependerá fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Téngase en cuenta además , como lo comentan  Ileana Artidiello Delgado y Roxana Lídice Conrado Barreras, que un Perfil de competencias: Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.

“Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias”.

Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma.

Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

En conclusión, la gerencia venezolana de acuerdo a las características del actual escenario que se identifica como turbulento, riesgoso, con mucha incertidumbre, se requiere definir por la gerencia de recursos humanos, cuál debe ser el perfil de competencias en el presente que garantice la selección del personal idóneo para enfrentarlo. Tomar en cuenta como lo señala Enrrique Arce, que el desempeño de las sociedades actuales depende crecientemente de lo que logren hacer para preparar a su gente, desarrollar su capacidad de investigación e innovación, crear sistemas para acceder, guardar, procesar y usar información, en fin, de la inversión en la formación de su capital intelectual o humano.

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

· Ducci, María Angélica, “El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional”, en: Formación basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997.
·  Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, “Competencias laborales: tema clave en la articulación educación trabajo”, en: Cuestiones actuales de la formación, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997.
· Gonzci, Andrew; Athanasou, James, “Instrumentación de la educación basada en competencias
· Arráiz, José Ignacio. Capital Humano No 133 Mayo 2000. Editorial CISS.S.A. Artículo: Retribución y Competencias: ¿Cómo garantizar su éxito?
· Cuesta Santos, Armando. Gestión por Competencias. Facultad de Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de la Habana. (ISPJAE). 2000. .
· Rodrigo, Pepa. Selección por Competencias (y II): Importancia del perfil a definir y técnicas. Revista: Capital Humano # 135. Julio - agosto 2000..
· Delgado M., Domingo. Modelo de gestión por competencias. www.portaldelconocimiento.com
·          Stewart, Thomas. A. La nueva riqueza de la organización: el capital intelectual. 1998.www.granica.com.
· Udaondo, Miguel. La gestión del conocimiento. www.gestiodelconocimiento.com
 

Ing. Carlos Mora Vanegas  cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve    camv12arrobahotmail.com  El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela) ).