Enfoque. Redefiniendo la mejor gestión de los recursos

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich. 

MEJORES PRÁCTICAS

10-2005

Introducción

Tanto a la hora de planificar estratégicamente, como a la de diagnosticar o rehabilitar financieramente una empresa se torna crucial analizar que tan enfocada o desenfocada está la misma.
 
Si hay algo que pocos profesionales, consultores, directivos y propietarios conocen y manejan con propiedad es todo lo atinente al enfoque, siendo ello generador de importantes errores estratégicos, que terminan por quebrantar el equilibrio de las finanzas empresarias.
 
El excepcional consultor, estadounidense, Al Ries comienza exponiéndolo de la siguiente manera:
 
“El Sol es una poderosa fuente de energía. Cada hora, el Sol baña la Tierra con billones de kilowatts. Pero con un sombrero y una buena capa protectora solar usted puede tomar el sol durante varias horas con pocos efectos negativos.
 
Un láser es una fuente de energía débil. Un láser requiere unos pocos kilowatts de energía y los convierte en un haz de luz coherente. Pero con un láser es posible cortar acero y eliminar un tumor maligno.
 
Cuando usted enfoca una compañía, crea ese mismo efecto. Crea una capacidad poderosa, similar a un láser, para dominar el mercado. En eso consiste la labor de enfocar.
 
Cuando una empresa se desenfoca, pierde su poder. Se convierte en un sol que disipa su energía en demasiados productos y demasiados mercados”.

 
“En las últimas décadas, una explosión de nuevos bienes y servicios ha inundado los mercados. La combinación de rápido desarrollo tecnológico y técnicas de menores costes de producción ha dado lugar a un aumento masivo del número y la variedad de productos disponibles por los consumidores en todas partes. Computadoras, fotocopiadoras, televisores a color, cámaras y grabadoras de video, teléfonos celulares, equipos de fax, la lista es interminable.
 
Las compañías existentes respondieron ampliando sus líneas de productos. General Electric, un fabricante de equipos eléctricos, se lanzó a producir televisores, motores a reacción, computadoras, plásticos, a ofrecer servicios financieros y un montón de otros productos y servicios sin relación alguna con sus líneas eléctricas medulares. Y lo mismo hicieron casi todas las compañías del mundo, desde American Express hasta Zenith.
 
Hoy, el encanto ha desaparecido. Debió haber sido obvio que una compañía no puede ampliar sus líneas de productos hasta el infinito. Tarde o temprano llega a un punto de rendimientos decrecientes. Pierde su eficacia, su competitividad y, lo peor de todo, su habilidad para gestionar un montón heterogéneo de productos y servicios sin relación entre sí”.

No hay mejor forma de comenzar a exponer sobre el enfoque que con este célebre razonamiento.
 
Muchos podrán decir que existen numerosísimas empresas que a pesar de su amplia variedad de productos y servicios ofrecidos son rentables. Pero, en torno a ello podemos decir que serían mucho más sanas y rentables si estuvieran más enfocadas.
 
Se ha escrito mucho sobre sistemas de producción Just in Time y sistemas flexibles de manufactura. Estos en realidad son subconjuntos de un fenómeno más amplio: la necesidad de ser flexibles a lo largo y ancho de la corporación.
 
Si la flexibilidad y la rapidez de respuesta están volviéndose factores competitivos claves, las corporaciones diversificadas tendrán un mal momento. Es difícil moverse rápidamente en varias direcciones a la vez. Una analogía interesante es la siguiente: las marcas mundiales en la mayoría de los eventos de atletismo no la tienen los pentatletas y decatleta que toman parte en cinco o diez competencias. Daley Thompson puede ser el atleta más completo del mundo, pero siempre será derrotado por Carl Lewis y docenas más en la carrera de los 100 metros, o en las demás especialidades.
 
Así como Thompson queda aplastado cuando sale a correr o saltar contra los especialistas que han entrenado para uno o dos eventos estrechamente relacionados, así también ocurre con las empresas excesivamente diversificadas cuando tropiezan con negocios concentrados. Puede haber un premio por ser el mejor atleta, pero en los negocios no existe tal cosa. En un mundo competitivo que exige mayor velocidad y variedad de producción, el premio estará en manos del competidor que esté enfocado hacia un solo propósito y se dedique a su tarea.
 
Causas
 
Numerosas son las razones que llevan a una organización a perder su enfoque. Pero a los efectos de ser más efectivos en el análisis del enfoque, debemos conceptualizar a este con mucha mayor precisión. Y una buena manera de hacerlo es teniendo en cuenta que al ser siempre limitados los recursos que una organización posee, ella deberá hacer el más provechoso uso de los mismos, para lo cual deberá concentrarse en realizar aquellas actividades para las cuales está más capacitada (en términos económicos estamos hablando de ventajas comparativas), para lo cual debe dedicar sus esfuerzos en producir bienes, servicios, y atender mercados, o segmentos de este, de los cuales pueda lograr la máxima rentabilidad.
 
Dicho esto último, podemos pasar a verificar las distintas causas que motivan el desenfoque:
 
· Desconocimiento del principio de enfoque por parte de propietarios, directivos, funcionarios, asesores y profesionales. Dada la gran importancia del tema en cuestión, es realmente sorprendente la falta de conocimientos existente en torno al mismo.
 
· Falta de una clara definición de la misión organizacional. El desconocimiento o la visión borrosa acerca del negocio en que se está, lleva a encarar actividades para las cuales la empresa o no está capacitada, o bien obtendría muchos mejores resultados derivando las mismas en un tercero. Empresas que producen su propio software, o que tienen sus propios departamentos de desarrollo publicitario, siendo su actividad principal la construcción o la manufactura, son un claro ejemplo de ello. Pero estas observaciones son también válidas para aquellas organizaciones que no tienen bien definido que productos, servicios y mercados debe satisfacer. Es imposible ser bueno en todo y para todos.
 
· Incomprensión por parte de los directivos, de los principios económicos relativos a los rendimientos marginales decrecientes y las deseconomías de escala como de alcance. Superados determinados niveles de actividad el beneficio total empieza a decrecer. Estructuras organizativas y burocráticas que sirvan de apoyo a una cada vez mayor variedad de líneas y de mercados, disminuye tanto su capacidad de control como de respuesta. El desconocer dichas reglas lleva a los empresarios y directivos a incurrir en el desenfoque.
 
· Desconocimiento de la Principio del 80/20. Sí el 80 por ciento de las actividades, clientes o mercados son generadoras de sólo el 20 por ciento de las utilidades, y el otro 20 por ciento genera el restante 80 por ciento de las utilidades, lo lógico es concentrar los recursos en aquellas actividades que generan mayor potencial de beneficios, evitando caer en la tendencia a la búsqueda de beneficios marginales y posibles sinergias.
 
· Búsqueda de una excesiva diversificación para reducir los niveles de riesgo. Considerar que cuanto más diversificada está la empresa menores serán los riesgos a los cuales ésta se encuentra sometida es otro de los motivos que llevan a la pérdida progresiva de enfoque.
 
· Búsqueda de nuevos negocios destinados a incrementar las utilidades. Volcar los recursos financieros a nuevas actividades o mercados, una vez agotados los existentes a los efectos de incrementar o conservar los niveles de rentabilidad sobre el capital y la inversión, constituye otra de las razones.
 
· El síndrome del éxito. Cuanto más éxito alcanzan los empresarios, mayor es la tentación a incurrir en nuevos campos de actividad. El éxito de ayer genera la creencia de poseer las capacidades para encarar cualquier tipo de actividades.
 
· Directivos con el síndrome imperial. Vinculado al anterior, pero con una característica muy personal, es la fuerte tentación a considerarse imbatibles, querer imponerse a todos, y tratar de lograr un dominio total. Así tenemos lo que fuera la vocación imperial de corporaciones como la General Electric o la General Motors.

El síndrome imperial
 
Dado lo poco que se ha escrito sobre este aspecto, y la fuerte tendencia de muchos individuos a caer en él, tratamos este aspecto en forma especial.
 
Existe una muy fuerte tendencia sobretodo en los hombres al espíritu de conquista, lo que ancestralmente fue la conquista de territorios, pueblos y esclavos, y que continuó hasta bien entrado el siglo XX con doctrinas e ideologías que promovían la dominación de pueblos y espacios, se ve representado en muchos individuos y empresas por la conquista de distintos mercados, en cuanto a productos y segmentos que se pretenden dominar.
 
Cuanto más segmentos o líneas se ataquen, menos control se tiene de la situación en cada mercado, menos especialista se es en cada uno de ellos, más “enemigos” se tienen, más burocrática y pesada se vuelve la organización, y más problemas deben ser objeto de tratamiento y resolución.
 
Muchos tienen que probar el gusto de la “derrota” o el infortunio para tomar conciencia de la famosa frase “zapatero a tus zapatos”.
 
La vocación de ser infalibles, de poderlo todo, de estar más allá de cualquier límite, lleva a los directivos a cometer el grueso error de abrir muchos frentes, y muchas veces todos al mismo tiempo. El ansía de poder, el afán de riquezas, el manejar enormes sumas de dinero, de tener gran numero de empleados, a la manera de ejércitos, lleva a los empresarios a caer en el desenfoque.
 
Todos sabemos bien como terminó la URSS, los objetivos imperialistas del Japón, Napoleón y sus ejércitos desparramados por Europa, o las irracionales pretensiones de dominio por parte de la Alemania Nazi. De igual forma en los negocios, sean estos pequeños o grandes, el pretender luchar en innumerables frentes trae la desconcentración, la pérdida de control, el incremento de los niveles de despilfarros.

Enfoque y posicionamiento
 
Una de las grandes ventajas del enfoque es lograr un mayor y mas preciso posicionamiento de una empresa, marca o profesional en la mente de los consumidores, haciendo factible que una marca o nombre sea sinónimo de un producto o servicio. Así cuando decimos “Kotler” estamos hablando de “Marketing”, y cuando decimos “Crosby” es clara su relación con la “Calidad”. De igual forma “McGraw Hill” es sinónimo de “libros”, “Coca Cola” de “gaseosas”, “Honda” de “motores”, “Toyota” de “automóviles” y “Google” de buscador inteligente. Si una empresa o profesional se dedican a satisfacer una multitud de segmentos o variedad de ofertas, la pregunta es ¿cómo está posicionado ésta en la mente de los consumidores?
 
Un mayor enfoque trae consigo un mejor posicionamiento, y con ello una mayor demanda y, como consecuencia mayores niveles de rentabilidad. En la medida en que la empresa pierde enfoque, va perdiendo posicionamiento y rentabilidad.
 
Generación de problemas por falta de enfoque
 
La falta de enfoque lleva a utilizar los recursos de una manera menos efectiva y eficiente, lo cual trae aparejado menores niveles de utilidad, o inclusive pérdidas. La falta de enfoque lleva a la empresa a confrontar en numerosos frentes, enfrentando a rivales que al estar más concentrados están en mejores condiciones de vencer, aún con menores recursos. El abrir muchos frentes de batalla lleva de dispersar recursos, pérdida de poder, e incapacidad de los directivos para concentrar sus energías y experiencias en un determinado problema.
 
Cuanto mayor es el grado de desenfoque, menos armoniosa y equilibrada es la organización y su gestión. Se deja de atender con prontitud aquellos aspectos mas redituables, para dispersar recursos en una infinidad de actividades y tareas que lo son menos.
 
Cuanto mayor sea la cantidad de actividades, mayores deberán ser no sólo los recursos a ellas destinadas, sino también el tamaño y cantidad de labores administrativas que ello conlleva.
 
Empresas que comienzan siendo muy exitosas en una determinada rama de actividades creen poder repetir el éxito con igual solvencia en otras ramas, pero luego el tiempo se encarga de demostrarles lo contrario. Caídas en los niveles de rotación de inventarios, pérdidas por obsolescencia, incremento en los gastos generales, son algunos de los numerosos síntomas que adelantan y generan la caída de los beneficios y consecuentemente de la rentabilidad.
 
Cuanto más concentre su esfuerzo una organización en determinadas curvas de experiencia, más eficiente es el uso de los recursos por parte de la misma, logrando menores costos y tiempos de respuesta, menores niveles de defectos y mayores niveles de satisfacción por parte de los clientes y consumidores.
 
En el mediano y largo plazo la falta de enfoque motiva la pérdida de competitividad y con ello pone en riesgo su propia supervivencia.
 
Cómo corregir el desenfoque
 
En primer lugar se debe redefinir el negocio en el cual la empresa quiere, puede y debe competir. No siempre querer es poder. Es fundamental reconocer claramente las restricciones y actuar en consecuencia.
 
Definida y/o redefinida la misión organizacional, debe procederse a eliminar aquellas actividades ajenas a la misma.
 
Comprar a terceros y tercerizar son unas de las soluciones. La otra es separar aquellas actividades no directamente relacionadas, dentro de otros ámbitos, con otras marcas o nombres, otros directivos y hacerlos responsables de la generación de resultados. Prestando ella sus servicios a la organización madre como a otras empresas.
 
Vender a terceros las unidades de negocios que no encajan dentro de la nueva matriz estratégica de negocios es el remedio más aconsejado para reequilibrar la gestión y funcionamiento corporativo.
 
Una fuerte publicidad en torno a la especialidad o mercado al cual hará frente de manera exclusiva la empresa, es una forma de reenfocar y reposicionar a la misma en la mente de los clientes y consumidores.

Conclusiones
 
Los recursos son escasos, esa es una regla básica y fundamental de la economía, una regla que no debe nunca olvidarse. Regla que implica hacer el uso más eficaz y eficiente de los recursos con los cuales cuenta una organización. Ser más eficaz y eficiente implica utilizar tales recursos en las actividades y procesos para los cuales se cuente con mayores conocimientos, capacidades, experiencia y aptitudes. Una persona puede practicar judo, karate, kung-fu, pa-kua, y aikido, pero nunca llegará a ser un gran maestro en todas ellas. De igual forma una empresa o un profesional podrá encarar muchas actividades, pero nunca será la mejor en todas, con lo cual se expone en la batalla por los mercados, a perder en manos de aquellos que poseyendo una mayor especialización tienen condiciones para vencerla.
 
En mercados cada día más competitivos, un mayor enfoque genera mejor posicionamiento con todo lo que ello implica en la lucha por ocupar un lugar en la mente de los clientes y consumidores.
 
El enfoque es el primer paso para lograr el posicionamiento, y por ello su importancia crucial.
 
Los profesionales y directivos deben tomar nota de los riesgos a los cuales se exponen por su excesiva diversificación, como así también darse cuenta de la forma en que diluyen inconscientemente sus recursos en infinidad de operatorias y actividades generadoras de desperdicios.
 
Una empresa con un personal reducido y enfocado a producir realmente bien unas cuantas cosas, tiene más probabilidades de ser flexible y por tanto más capaz de responder a las amenazas y oportunidades competitivas, que una burocracia diversificada.
 
El reenfoque estratégico implica concentrar el negocio alrededor de unas cuantas habilidades, actividades o recursos genuinamente conectadas, que, tomadas en conjunto, permitan a la empresa dedicarse a tener un excelente desempeño en pocas áreas. La empresa debe deshacerse de todo lo que sea extraño a estas actividades medulares. Ninguna empresa debe seguir una estrategia diseñada para asegurar que no sea un líder en algo.
 
Como con frecuencia el reenfoque implica dejar a muchas personas sin trabajo, eso es para las oficinas principales una de las cosas más difíciles de afrontar. Pero los negocios no trabajan efectivamente si se mantienen bajo las garras de una grande y poderosa oficina corporativa. Gerenciar una empresa con un gran personal administrativo es algo así como volar un avión con una gran cantidad de plomo sobre un ala: tiene mejor posibilidad de permanecer en el aire si se recorta el extremo del ala. Una vez que la empresa se ha despojado de una gran parte de sus gastos generales, debe aplicar a sus operaciones los mismos principios que aplica a su estrategia: debe concentrarse en las pocas cosas que tenga que hacer realmente bien para tener éxito.
 
Un negocio centrado y flaco donde los mejores talentos de la gerencia participen en el meollo del negocio más que en manejar procesos, tiene muchas más probabilidades de ser competitivo y de éxito que un grupo corporativo diversificado y fofo.

Bibliografía
 
Enfoque. El futuro de su empresa depende de ello – Al Ries – Editorial McGraw Hill – 1996
 
Administración de Operaciones – Jack Meredith – Editorial Limusa – Wiley – 1999
 
Rehabilitación financiera de empresas – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com  - 2004
 

Dr. Mauricio Lefcovich.  Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.  E-mail: mlefcovicharrobahotmail.com   

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