Desarrollo organizacional e inteligencia comercial

Autor: Eric Gaynor Butterfield 

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

10-2005

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield en “Jornadas de Marketing 1 to 1”, Buenos Aires, Mayo 1999) -  www.theodinstitute.org 
 
Introducción y Orientación Principal

En esta sección dedicada a la “Inteligencia Comercial” se ha de incluir aquellos aspectos particulares que tienen que ver “con la mirada hacia el Cliente”.

Muchas personas se preguntan a veces “cómo es posible que siendo tal persona como es – que muchas veces tenía incluso dificultades para pasar los exámenes más sencillos en la escuela secundaria – haya llegado a ser millonario”. Se cuenta la historia de un grupo de graduados de la escuela secundaria que todos los años se encontraban en una cena de fin de año para celebrar su graduación del secundario, que había sido en el año 1970. Año tras año, desde el año 1970 hasta el año 2004, se reunía la promoción de graduados de dicha escuela secundaria, en una cena donde recordaban los buenos tiempos pasados.

Uno de los graduados era George quien había llegado a ser socio de una firma líder en auditoría externa; otro era Bill quien se destacaba como Profesor de una prestigiosa Universidad; y también participaba Christian que tuvo una exitosa carrera en una empresa multinacional líder en productos masivos, llegando a ocupar una presidencia regional.

Todos ellos habían sido muy buenos estudiantes y habían alcanzado gran éxito en sus distintas y respectivas carreras, y nunca olvidaban a Larry quien siempre tuvo dificultades en la secundaria para aprobar incluso materias que eran relativamente fáciles. Sin embargo Larry después de algunos años, y contra todos los pronósticos, se había convertido en el hombre más rico del planeta superando incluso a Larry Ellison y Bill Gates. Por otro lado, las cosas no seguían siendo tan promisorias tanto para George (quien vio interrumpida su carrera en la empresa líder en servicios de auditoría externa) como para Bill (que no había alcanzado tenure y se vio en la necesidad de buscar otros caminos alejados de la Universidad que no eran tan promisorios), y Christian (cuya empresa multinacional se esfumó al participar de un proceso de Mergers & Acquisitions).

Estando las cosas no tan bien para George, Bill y Christian en los últimos tiempos siempre tuvieron la intención durante la fiesta anual de promoción, de preguntarle a Larry “como hizo para ser un hombre tan rico, el hombre más rico del planeta”. Y en este año – el 2004 – estaban decididos a no dejar pasar ésta oportunidad en la fiesta anual de promoción. De modo que cuando casi todos se habían ya retirado del restaurante y quedaron pocos, se animaron George, Bill y Christian a acercarse a Larry para preguntarle que “es lo que había hecho para ser tan rico”, manifestándole que ésta era una gran inquietud que ellos tenían. Los tres se sentían temerosos de que Larry les diera la verdadera respuesta y no acabara mintiéndoles ya que dentro de su ser consideraban que era una fórmula importante y que usualmente las personas no lo comparten.

 Sin embargo , contra esta pregunta Larry dijo que estaba encantado de poder contestarla y que le hubiera gustado que lo hicieran antes ya que esta inquietud databa de cierto tiempo, pero bueno, teniendo en cuenta que la pregunta era formulada ahora, el estaba encantado de responderla en este mismo momento. Y la respuesta que Larry le dio a sus tres amigos es la siguiente:

“En todos mis negocios yo siempre gano solamente el tres por ciento en lo que vendo”. Bill, George y Christian se sintieron un poco burlados ya que siendo ellos excelentes profesionales y expertos en el manejo de números y todo lo cuantitativo relacionado con las finanzas, sabían que una utilidad del 3 % no podía ser suficiente ni siquiera para permanecer y sostenerse en el negocio ya que empresas con índices más altos habían quebrado. Uno de ellos, George, que estaba más bien enojado pues se sentía un tanto burlado, le increpó a Larry: “Mira Larry, a nosotros no nos está yendo muy bien últimamente como tu lo sabes, no somos ningunos estúpidos puesto que hasta te hemos ayudado a pasar muchas de tus materias en el secundario, y no queremos que te burlas de nosotros dándonos este tipo de respuesta. Si no quieres responder no lo hagas, pero no te burles de nosotros pues no nos va muy bien actualmente a pesar de nuestros grandes éxitos en los estudios y en grandes empresas”.

A lo cual Larry contestó con toda humildad “que el no se estaba burlando de ellos y que estaba siendo totalmente sincero”. Miren, para que vean cuan sincero soy con ustedes, que son mis queridos amigos, vuelvo a decirles que yo solamente gano el 3 % sobre lo que vendo y les voy a dar un dato más: “Realmente gano solo el 3 % mis queridos amigos ... puesto que todo lo que compro a uno lo vendo solamente a tres”.

Que es lo que realmente pasa por la cabeza (metafóricamente, ya que no es la cabeza pero sí la mente) de algunas personas para hacerlos tan exitosos comercialmente es algo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica venimos estudiando desde hace mucho tiempo y no hemos encontrado una única explicación. Sin embargo existen algunos aspectos que nos ayudan a identificar ciertas prácticas que se orientan a fortalecer la inteligencia comercial.
 
Resulta interesante que la mayor parte de las creaciones con las cuales convivimos diariamente son el resultado en gran medida de la Inteligencia Comercial “de alguien” quien – paradójicamente – quizás no sea la más creativa. La Inteligencia Comercial que se desarrolla en esta sección se relaciona fuertemente con metodologías, herramientas, técnicas, mecanismos y además diversas cosas cotidianas con las cuales nos ponemos en contacto diariamente desde el mismo momento que nos levantamos y hasta que nos acostamos, pero sabemos muy poco respecto de cómo se genera esta importante Inteligencia que es puesta al servicio del hombre universal.
 
En ésta sección se pone foco puntualmente a la Inteligencia Comercial que posiblemente el hombre hace más uso de, pero sabe menos respecto de ella. Y todos conocemos personas en el planeta que sobresalen por su “enfoque comercial” pero no se sabe como desarrollar estas competencias y habilidades. En realidad no existe una sola Universidad o Centro de Altos Estudios en el planeta que se dedica a desarrollar la Inteligencia Comercial, como si asumieran el hecho que debe existir algún “otro” que fuera comercial para resolver las cuestiones “de uno”.
 
Trabajos de campo y de investigación realizados por The Organization Development Institute International, Latinamerica han mostrado evidencia respecto de este tipo particular de inteligencia que está presente especialmente dentro del grupo de emprendedores y empresarios. Estos se distinguen por su capacidad transformacional con valor agregado, que es una de las competencias que se encuentra dentro del mundo de la Inteligencia Comercial.
 
Dentro de ésta inteligencia se encuentra un gran número de innovadores – que no necesariamente deben descollar en creatividad. La inteligencia comercial está fuertemente ligada a la innovación. Es de hacer notar que hemos encontrado evidencia de que ciertas culturas son mucho más pragmáticas (los ingleses) que otras que pueden descollar en marcos conceptuales (los franceses). Para los primeros, que son absolutamente pragmáticos todo está orientado hacia algún fin o propósito y no tiene sentido la “creación” de algo que no puede llegar a traducirse en algo concreto y práctico. Si alguien (otras compañías de construcción de aviones) estaba realmente interesado “en demorar” el éxito de un proyecto como la construcción del avión Concorde, nada mejor que formar una coalición de “un inglés con un francés”.
 
Podemos señalar que en ciencias del comportamiento no hemos llegado a distinguir muy claramente las características ligadas a la Inteligencia Comercial de los distintos participantes organizacionales respecto de las de los emprendedores y empresarios. Dentro de ésta última categoría – la de los empresarios – hemos realizado en The Organization Development Institute International, Latinamerica una clara distinción entre ellos al excluir aquellos que han operado bajo el sistema de “costo + un plus” como es el grupo de contratistas del Estado puesto que éstos no llevan implícito el concepto de “riesgo” que es inherente al aspecto empresarial. Algunos experimentos tentativos han de ser mencionados bajo ésta sección.
 
Afortunadamente la inexistencia de un cuerpo de saber universal en relación a las implicancias de la Inteligencia Comercial ha podido ser acompañada por muchos trabajos nuestros durante más de 30 años y sustentada en diversos marcos conceptuales y “best practices”. Es por ello que en estos momentos The Organization Development Institute International, Latinamerica está en condiciones de poner a disposición del mundo organizacional / empresarial y a sus respectivos practitioners y cuerpo profesional, un material integral y comprensivo relacionado con aquellas temáticas dentro de la Inteligencia Comercial que en mayor medida influyen sobre los resultados individuales y organizacionales, lo que esperamos sea de significativa ayuda para los consultores, académicos, investigadores, empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales de empresa, asistiéndoles en tener una continuada, sostenida y creciente existencia laboral.
 
Por favor tenga en cuenta que en esta Enciclopedia Usted por primera y única vez tiene la oportunidad de familiarizarse de lo que sucede con las personas en su interacción con “otros”, siendo estos “otros” organizaciones o empresas. En realidad las personas que se encuentran fuera del sistema – o saliendo del sistema – son aquellas que no han manejado eficazmente esta relación, y por ello, después de una etapa de “aislamiento” y autismo se encaminan hacia una relación terminal de no-interacción.
 
Con el propósito de facilitar a Usted la lectura, comprensión, entendimiento, registro y posterior aplicación de lo incluido en esta Enciclopedia, hemos dividido el material en una primera etapa, en distintas secciones. Ellas son:
   
Metodología de Ventas : CRM como camino hacia el marketing personalizado
 
Durante muchos años la publicidad masiva parecía ser una solución sencilla a los problemas de comercialización y ventas ya que la misma se complementaba con el hecho que los Clientes le compraban a uno. Pero las circunstancias han cambiado y ahora existe una batalla feroz por el mercado y también una gran lucha por el Cliente (uno de nuestros Clientes, una empresa cervecera líder en el mundo, lo ha denominado como “pelea de tigres”). Y una de las preguntas que ahora debemos formularnos es la siguiente: “¿Debemos poner foco en nuestros Clientes desde una nueva perspectiva? y la siguiente: ¿Cómo y desde qué ángulo debemos observar a nuestros contendores? Con novedad, diversidad y transitoriedad ya NO nos podemos mover al ritmo de antes y menos aún considerar que “tenemos una Cartera de Clientes” (Muchas empresas que nos solicitan servicios de asesoría nos hacen referencia a “su cartera de Clientes”. Siempre nos hemos sentido incómodos – por decir lo menos – con éste tipo de escucha; las organizaciones no tienen cartera “de Clientes” y es lo primero sobre lo que se debe trabajar si se quieren mejorar las cosas)
 
Por muchos siglos la historia de las empresas exitosas ha estado inicialmente ligada al desarrollo de un producto que, o era nuevo, o tenía ventajas comparativas con otros productos existentes. Es por ello que el departamento de fabricación y producción gozaba de privilegios especiales y caminaba de la mano del propietario o del Gerente General de la empresa. Las empresas priorizaban su interés en el “producto” y en las actividades del departamento de Producción. Las posiciones más importantes en las empresas, los departamentos “más poblados”, las gerencias con mayores presupuestos e incluso los libros sobre administración de empresas dedicaban más material y páginas a esta área más que a ningún otro. Incluso las Universidades contaban entre los libros de lectura obligatoria aquellos que se vinculaban con la organización productiva.
 
La importancia de éste área, y la de sus primos hermanos organizacionales, produjo un efecto multiplicador que ha ido más allá de las disciplinas y ciencias tradicionales como así también de las áreas de las “Best Practices”. Los psicólogos clínicos empezaron a ser igualados en número y en importancia a los psicólogos industriales quienes contaban con grandes baterías de tests relacionados con las habilidades, competencias destrezas y conocimientos de operarios y obreros.
 
Con el correr del tiempo, con las mejoras que acompañaron a los ciudadanos, con la orientación hacia sistemas más participativos entre los individuos y los distintos arreglos organizacionales, sumado a los conocimientos cada vez mayores sobre las ciencias del comportamiento (Behavioral Sciences), se ha empezado a privilegiar la importancia del “otro” que, bajo el esquema inicial de foco en la producción, era un participante más bien pasivo que “tenía que tener en su cabeza lo que existía y se fabricaba”.
 
A partir de ese momento – del cual no se tiene una fecha de descubrimiento o iniciación -, se genera la vigencia de una función empresarial que comienza a tomar cada día más y más importancia. La tecnología “dura” jugó un papel fundamental ya que, por encima de las ciencias blandas de comunicación, algunos inventos y desarrollos tuvieron una influencia más que decisiva. Tomemos como ejemplo un producto en particular: el teléfono. El teléfono (como objeto “duro” que presta un servicio “blando”) tiene existencia a partir del momento en que es usado para comunicarnos con el “otro” puesto que tiene poco sentido “llamarnos para hablar con nosotros mismos”. Como lo señalara Sara Pían: “... aquéllas ... personas que se llaman a sí mismas solamente encuentran el vacío, monótono, metálico, e inhumano tono de ocupado”. En realidad es desde ésta misma metáfora desde donde The O. D. Institute International, Latin America, comienza a trabajar con sus Clientes en desarrollar un estado superior basado en privilegiar el interés de “otros” (V. de S.: vocación de servicio).
 
En el mundo organizacional podemos decir que esta particular visión se encuadra dentro del fenómeno que denominamos “espejo”. Como personas, empleados de una empresa, proveedores o Clientes, todos nosotros “somos” a partir del “otro”, existimos y nos constituimos a partir del “otro”. Tomemos como ejemplo a todos los hombres que nos afeitamos diariamente por la mañana frente a un espejo: no somos otra cosa que la imagen que ese mismo espejo transmite. Seguimos afeitándonos – o dejamos de afeitarnos – en base a lo que ese espejo nos dice: no estamos bien afeitados en el primer caso y en el segundo estamos bien afeitados. En conclusión es ese “otro” que aparece en el espejo – y que paradójicamente es nuestra imagen - quién nos dice qué somos y quizás también cómo somos. Ese tremendo poder transformacional es el que da vida a los seres vivientes, para todas las unidades de análisis existentes: el individuo, los grupos, o las organizaciones.
 
Desde ésta óptica emerge el marketing, pero como la mayor parte de los inventos y desarrollos no se desprende de la etapa anterior. Pero eso sí da un paso muy importante. Con la irrupción del marketing y su asociación con el “estadio anterior” donde se privilegia la producción como fase inicial e impulsora se trata de tomar el mercado objetivo como si fuera una batalla, de allí la selección de la palabra guerrera. Y para tomar un mercado no hay nada mejor que tomar todo lo que se pueda de él, independientemente de las necesidades del mismo.
 
La mayoría de los autores sugiere la existencia de 3 fases en el proceso de selección de un bien por parte del comprador. Puede tratarse de una necesidad, de un deseo o de un goce, según se trate de la primera, de la segunda o de la tercera fase. Nuestras experiencias (Eric Gaynor Butterfield, Michigan, 1975) nos sugieren sustituir la tercera fase a que la mayoría de los autores denominan “goce o placer” por el de “alta diferenciación” que está presente en toda la teoría social evolucionista en la humanidad. Y es así que de esta manera nos hemos constituido de alguna manera en precursores puesto que recién en los año 90 se introduce por primera vez la palabra diferenciación por quienes son considerados gurúes del Marketing (Don Peppers y Martha Rogers).
 
Alvin Toffler (“El shock del futuro” – 1970; “La tercera ola” – 1975) sugiere la presencia en la parte final del siglo pasado, de 3 factores que representan una fórmula explosiva bajo la combinación de: novedad, diversidad y transitoriedad. Y es a partir de allí, en gran medida, que las organizaciones tradicionales y convencionales ya NO puedan responder a las exigencias del contexto. La mayor parte de las empresas habían sido constituidas para sostenerse en el tiempo con el desarrollo de muy pocos productos con una duración muy larga de vida. Tan larga era la vida de dichos productos (y luego de sus servicios) que incluso existían planes de “desarrollo de carrera” para el personal de las organizaciones! No tenían pensado los líderes empresariales que en poco tiempo deberían salir en la búsqueda de “head hunters” como método más apropiado de reclutar y seleccionar personal nuevo.
 
La lucha competitiva estaba ya en marcha y la multiplicación de las consecuencias de estos 3 factores con la consiguiente reducción de los recursos humanos, hizo que aquellas organizaciones “pioneras” se ocuparan de obtener una ventaja competitiva (Michael E. Porter: “Ventaja Competitiva”; CECSA – 1995). Y la competitividad en la práctica ha sido implementada a través de mayores implantaciones de procesos y tecnologías de automación, que a su vez, reducían aún más el número de personal (es sabido que uno de los indicadores de “efectividad” más importante que tienen las filiales de multinacionales es el “head count” y su tendencia histórica a reducirse). A esto debe sumarse el hecho de los beneficios de “economías de escala” lo que se manifiesta en el gran número de Mergers & Acquisitions que reduce la necesidad de recursos humanos en áreas “de servicio general”. El círculo vicioso estaba en marcha y se acelera cuando las (erróneamente denominadas) Pymes encuentran cada vez más dificultades para sostenerse ya que los beneficios de la tecnología informática y las comunicaciones como así también los que están relacionados con la economía de escala, no están a su alcance.
 
Aparece entonces literatura y trabajos de practitioners orientados a describir lo que sucede desde lo que se conoce del mundo militar y guerrero. Los economistas hacen sus “contribuciones” tanto al respecto, al afirmar que los recursos son limitados, lo que sugiere que entonces las personas, los grupos y las organizaciones deben “competir por esos recursos limitados” y, para que moral y éticamente esto sea aceptado, no hay nada mejor que echar mano a la teoría de Charles Darwin (“On the origin of species”; 1859) a quien se le adjudica la “fórmula” de la supervivencia del más fuerte lo que es totalmente erróneo ya que la teoría de Darwin es evolucionista. Más bien ha sido Herbert Spencer (“The development hipótesis”; 1852) quien la re-define como supervivencia del más fuerte).
 
Ante la competencia por los mismos recursos y el hecho de la precariedad en la “transitoriedad” todo parece tener una vida limitada, de corto plazo, característica en toda actividad depredadora. Muchos consultores en sus servicios profesionales han utilizado definiciones respecto de distintos “perfiles” que podían adoptar “sus Clientes”, entre ellas: l. Líder; 2. Desafiante; 3. Seguidor; 4. Encajonado; 5. Guerrillero. Por ejemplo Alberto Wilensky (“Marketing Estratégico” – 1997) define distintas estructuras competitivas en base a “Teatro de Operaciones” donde los actores tomarían uno de los cuatro roles arriba mencionados. A su vez cada uno de estos perfiles asumiría distintas posiciones de “Guerra”. Para el líder sería defensiva; para el desafiante sería ofensiva; para el seguidor sería flanqueo; y para el encajonado sería de guerrilla. A su vez cada perfil haría uso de “maniobras” particulares. Auto-ataque y bloqueo por parte del líder; ataque directo y hostigamiento por parte del desafiante; sorpresa y constancia como así también ataque de zonas no disputadas por parte del seguidor; y ataque focalizado con un rápido repliegue por parte del perfil caracterizado como encajonado.
 
Los trabajos y contribuciones de académicos e investigadores en las ciencias del comportamiento comenzaron a tenerse en cuenta cuando tanto los empresarios como sus asesores y consultores no obtenían explicación alguna que fuera razonable para resultados dispares ante similares consecuencias, o resultados similares ante diferentes estímulos, haciendo uso del enfoque militar descrito en el párrafo anterior.
 
Este movimiento con foco en el individuo – y con lo que las personas tienen cada una de ellas en su cabeza (el término apropiado es en sus mentes, pero históricamente hemos usado la otra frase) – empezó a tenerse en cuenta cada vez más y más por los líderes empresariales y organizacionales. El problema residía en que – aunque se quisiera cambiar hacia este enfoque de priorizar al individuo, al Cliente – el conflicto se presentaba en el hecho que no existía suficiente apoyo tanto en el campo de la tecnología informática como en el de las comunicaciones. Pero el hombre parece llevarse muy bien con los desarrollos tecnológicos y durante la parte final del siglo pasado la solución en materia de comunicaciones y tecnología informática estaba disponible.
 
Era ahora posible hablar del nacimiento del Marketing one-to-one ya que estaba disponible una nueva y poderosa tecnología y metodología para sustentar el crecimiento empresarial y organizacional en forma continuada y sostenida: CRM. Esta sigla corresponde a Customer Relationship Management y por lo general en la literatura ha sido traducida como Administrando las Relaciones con los Clientes.
   
Lo que no se percataba mucha gente era que el resultado de las reducciones de personal en las corporaciones más grandes sumado a la reducción de empresas Pymes, reducía consiguientemente el ´”universo de compradores” y, en especial, el universo de compra. Esto a su vez tuvo un efecto multiplicador que no ha terminado de decantarse y nos encontramos en la actualidad con un universo de Clientes y de “Compra” en disminución. Si ya la “torta” no puede agrandarse (Arnold Tannenbaum: “Control in Organizations”; McGraw-Hill – 1968), parece bastante razonable que lo que queda es proteger la porción que uno tiene, y si esa porción está “en reducción” pues tendremos que poner nuestro foco – y nuestras baterías – en los Clientes de los demás, es decir , nuestros competidores.
 
Y el escenario está entonces listo para el Marketing de Combate. Debemos aprender sobre quiénes son los líderes, los retadores, los seguidores, los encajonados, los que operan en un nicho y los guerrilleros. La batalla al principio se centra entre estas dos últimas categorías ya que las otras tres categorías (que representan entre todas sólo el 6 % del universo de empresas) tienen mucho más en común que cosas por competir (Charles Perrow: “Organizational analysis: a sociological view”; Brooks/Cole – 1970).
 
Sin embargo a toda siembra le sigue la cosecha, y quien siembra vientos recoge tempestades. Parece ser que hoy día el Marketing de Combate está en los intestinos de todas las organizaciones y, desafortunadamente, también en la de sus participantes organizacionales y sus Clientes. Hewlett-Packard puede “ceder” su negocio a Compaq en algún país esperando reciprocidad de la segunda, pero llegado el momento la empresa que queda “viva” debe pagar sus cuentas.
 
Y la lucha y batalla por el Cliente, por atenderlo mejor, por servirlo más allá de lo que el producto significa parece no ser suficiente. El Marketing masivo se encuentra en el punto de los rendimientos decrecientes. El marketing de base de datos parece insuficiente y hasta negativo por su “intrusión” en la vida de Clientes atosigados. Y el marketing de nicho les resulta demasiado “chico” a las organizaciones “grandes” (en tamaño) que tienen dificultades para mimetizarse, adaptarse y reacondicionarse.
 
El interés en el Cliente no está mal; obviamente es una condición necesaria. Pero no llega a ser una condición suficiente. La condición suficiente radica en dirigir además la artillería hacia el “pedazo de la torta” de nuestros competidores y conseguir parte importante de ella. Los consultores, practitioners, y capacitadores despliegan todo tipo de material “hablando” de Marketing de Combate donde se privilegia la “observación en el otro”. Vaya descubrimiento! En The Organization Development Institute, Latinamerica hace más de 40 años que lo sabemos y más de 30 años hemos encontrado formas de operacionalizar este concepto para llevarlo efectivamente a la práctica en el mundo empresarial. El “Johari window” y “Er-odi window” son herramientas que han estado en uso desde hace muchos años que, de haberse implantado respetando los valores organizacionales, de sus participantes organizacionales y de sus Clientes, podrían haber amortiguado – por decir lo menos – las batallas de hoy día en las empresas por “tomar una porción del otro”. Pero para ello hubiera sido necesario partir de una posición exactamente opuesta a la de los economistas y expertos en ciencias políticas: está demostrado que los recursos NO son limitados y consiguientemente al no ser escasos no es necesaria acción de depredación alguna. La parábola de Jesucristo sobre la multiplicación de los peces y los panes es un excelente testimonio que, desafortunadamente, ha sido ignorado.
 
El Marketing de Combate nos dice AHORA que lo que realmente interesa es conocer al contendor. A nuestro contendor. Nos sugiere que la distancia más corta para llegar al Cliente no es la línea recta hacia el Cliente. Al final de cuentas si es nuestro competidor quien tiene los Clientes, pues tiene sentido dirigir nuestro arsenal hacia él. Llama la atención que no se haya tenido en cuenta lo que en The O. D. Institute sabíamos hace mucho tiempo atrás; incluso es de conocimiento “público” pues ésta práctica era ejercida en alguna medida por los laboratorios. Efectivamente, este importante sector industrial en lugar de dirigir gran parte de sus energías hacia el Cliente final lo hace hacia los Médicos. Mucho se ha aprendido como consecuencia de lo que sucede en el proceso de marketing y ventas en el sector de laboratorios (en especial lo relacionado con una “cartera de Clientes segmentada / agrupada por “clubs”), aunque poco de ello ha sido puesto en práctica en otros sectores industriales.

 La diferencia de enfoque
 
En relación con el tema que nos ocupa – Marketing de Combate – en The Organization Development Institute International sugerimos prestar atención a algunos aspectos que no hemos visto puntualizados ni aplicados en su correcta dimensión.
 
Hallazgos en diversos trabajos de campo e intervenciones de consultoría relacionados con el Cambio hacia la eficiencia y eficacia organizacional muestran la importancia de tener en cuenta el concepto y práctica bidimensional por sobre el unidimensional. Desde ésta nueva óptica uno puede manejarse “correctamente” en cada una de las dos dimensiones en lugar de visualizarlas como polos opuestos de una dimensión.
 
Al agregar a estas dos dimensiones el concepto de globalización es importante además tener en cuenta que a principios de los años 90 del siglo pasado muchos de los países latinoamericanos se mostraron encandilados con el fenómeno denominado (erróneamente) como globalización. Ya entrados en los primeros años de este nuevo siglo y milenio, y observando éste fenómeno en forma retrospectiva, quedan manifiestas muchas consecuencias que han sido disfuncionales, por decir lo menos. Y actualmente se están tomando algunos pasos de índole correctiva.
 
Algo similar sucedió hace unos 2000 años atrás cuando el emperador de Roma – Augustus - consideró su intención de capturar otros mercados “fuera de sus fronteras” a diferencia de la política de otro emperador Romano, en este caso Adriano, quien prefirió cerrar las fronteras de Roma. Estas dos diferenciales orientaciones muestran similitudes en cuanto a los resultados alcanzados y sus consecuencias a pesar de que la segunda de ellas no estaba principalmente orientada hacia el poder, control y captura “del mercado” sino más bien hacia la captura de las mujeres “sabinas”.

Las organizaciones hasta fines de la década del 80 del siglo pasado crecían “naturalmente” como consecuencia del natural crecimiento demográfico, la mayor productividad derivada de los avances en materia de tecnología y comunicaciones, el principio de economía de escala y el traslado parcial de estos beneficios a los Clientes. Las economías más desarrolladas en el mundo privilegiaban la explotación de “nuevos” sectores por encima de los tradicionales, y es así que se diferencian de las menos desarrolladas por apropiarse del control del sector terciario, incluyendo en el mismo el comercio, las finanzas y los servicios en general. La automación – como invento invisible – y sus implicancias directas sobre las fuerzas productivas, genera una disponibilidad laboral que corre paralela con el fenómeno de “reducción de Clientes”. El círculo virtuoso al que estábamos acostumbrados comienza a extinguirse y a ser reemplazado por un círculo vicioso donde la reducción de Clientes “parece” poder ser compensada por menores costos operativos a través de la implementación de nuevas tecnologías.
 
La vida de los líderes empresariales ya no es la misma. En los primeros años de la “globalización” los empresarios nacionales de estas economías latinoamericanos comienzan a sentirse presionados por un fenómeno al que no estaban acostumbrados ya que – hasta ese momento - existían mecanismos de protección para sus empresas locales. Los “mergers & acquisitions” representaban una espada de Damocles que pendía sobre sus cabezas, y en esos momentos las decisiones empresarias ya nunca más volvieron a parecerse a la toma de decisiones a que estaban acostumbrados.
 
Hasta ese entonces la estrategia y la táctica empresarial iban bastante de la mano y podían funcionar bajo el esquema organizacional denominado jerárquico – piramidal. Pero, de allí en más, ese arreglo organizacional con el cual había convivido y tenido éxito durante tantos años, ya no era suficiente tan solo para crecer, sino ni siquiera para sostenerse vivo. En el NUEVO mundo organizacional nos encontramos con la famosa frase que es compartida por los gurúes en sus discursos y charlas dirigidos a empresarios, directivos y gerentes de empresas:”Se piensa globalmente y se actúa localmente”. Que guarda mucha similitud con el hecho de que la estrategia es pensada globalmente y por lo tanto la unidad local tiene que concentrarse en actuar. (sic).
 
Y este es uno de los nuevos y máximos dilemas de las organizaciones en este milenio que recién comienza ya que las organizaciones no pueden seguir tomando la forma piramidal tradicional, y posiblemente tampoco le sirva incorporar lo aprendido en la organización matricial. Las organizaciones tienen la necesidad de adoptar una nueva forma. Y esa forma quizás tenga más que ver con un reloj de arena en algunas oportunidades. Aquí se sugiere tener en cuenta que los requerimientos de los Clientes son los que van a predeterminar en gran medida el tipo organizacional que tendremos que desarrollar lo que es totalmente opuesto a la práctica tradicional y que está vigente en casi todos los mercados.
 
Algunos piensan que este dilema tiene que ver con lo que un gran estratega chino (Sun Tzu) señalara unos 500 años antes de Cristo y que se reflejara en el libro “El Arte de la Guerra”. Conceptualmente Sun Tzu privilegia la estrategia y la importancia de un cuidadoso planeamiento, sugiriendo que incluso se puede llegar a someter al contender sin siquiera entablar la lucha (lobbies para no competitivos vs. clubs para los realmente competitivos). Por otro lado, y para atacar el mismo problema, otros expertos en marketing de guerra como lo son Al Ries y Jack Trout (“Marketing de Guerra”; McGraw Hill – 1986) montan sobre las experiencias, vivencias y sugerencias de un general alemán, Carl von Clausewitz. Carl escribió On War en el siglo XVIII, sugiriendo la importancia del aspecto táctico y la necesidad de definir el pleito peleando la batalla más importante.
 
Mucho es lo que se habla de estrategia y táctica, pero poco es lo que sabemos respecto de cómo unirlas eficazmente para mejorar las organizaciones. En diversos trabajo de campo y de investigación, así como en múltiples implementaciones de cambio en empresas, hemos encontrado evidencia donde se muestra un tipo de arreglo organizacional que nosotros hemos denominado “reloj de arena”. Como todos sabemos el reloj de arena tiene un punto que es clave, aquél donde se forma un cuello de botella y donde sólo muy pocos granos de arena pueden caer en la “mitad de abajo”.
 
Lo que HACEN (y también dejan de HACER) estas personas que se encuentran en ese “cuello de botella” del reloj de arena, determinan en gran medida el éxito organizacional y empresarial. Para decirlo en otras palabras, y responder a tantos consultores y capacitadores, nosotros sugerimos a las personas interesadas en resolver este dilema que “Napoleón no ganaba sus batallas simplemente por ser él un extraordinario estratega. Cada uno de los hombres que conformaban su ejército eran verdaderos gladiadores.”
 
Esto significa que lo que tienen “en su cabeza” los que están en la cúspide de la pirámide, debe ser llevado a la ACCION por las personas que NO lo están. Tenemos un organigrama múltiple que hemos desarrollado puesto que ha sido el prevaleciente que hemos encontrado en más de 217 intervenciones de mejora organizacional, y lo llamamos múltiple puesto que refleja un mecanismo similar independiente del sector empresarial o tamaño de la empresa de que se trate. En este organigrama “múltiple” nos hemos encontrado “con que por lo general los gerentes, jefes y supervisores “miran hacia arriba” esperando órdenes e instrucciones que muchas veces nunca llegan y que deben ser transmitidas a sus subordinados ... que tienen poco interés en cumplirlas.” Nuestro trabajo ahora consiste en que NO apuntemos nuestro dedo con “culpa hacia el otro” sino que lo demos vuelta y veamos que es lo que cada uno de nosotros NO está haciendo. Cuando los estudiantes pasan un examen dicen a sus amigos: “Pasé” ... pero cuando no pasa el examen no dice “No pasé” ... dice “Me bocharon”.
 
Nosotros atacamos este fenómeno basándonos en el desarrollo de competencias donde al ser humano no lo vemos simplemente como un hombre complejo, vamos un poco más allá. La evidencia nos ha mostrado que la eficiencia organizacional tiene que ver con el desarrollo de personas que puedan operar más allá del esquema unidimensional tradicional, donde la actuación es realizada en base a una posición que elige “dentro de una misma y única dimensión”. El desarrollo de competencias y habilidades y conocimientos que ayuden a operar bidimensionalmente a estas personas ha de ser la principal responsabilidad de la Dirección de la empresa, ya que estas personas que se encuentran en el cuello de botella requieren de las mismas si la organización ha de sobrevivir y crecer en el tiempo.
 
Cuando los recursos son escasos, los objetivos son cada vez más exigentes, el mercado se achica, y los tiempos son cada vez más cortos, el hombre uni-dimensional se encuentra en serios problemas. Tanto Sun Tzu como Al Ries y Jack Trout en sus excelentes trabajos hacen mención a dos variables relevantes: nosotros y el contendor. Es posible que aquellos que quieran implementar eficazmente el Marketing de Combate deban además incorporar un tercer componente, nuestro propio arreglo organizacional donde la táctica concilia con la estrategia, gracias al desarrollo de personas que deben necesariamente pensar y actuar bi-dimensionalmente.
 
El hecho de pensar y desarrollar una gran estrategia no es ahora la mitad del trabajo, y tampoco se le puede adjudicar a lo táctico el 50 % del éxito. A las empresas eficientes les ha de resultar indispensable contar en el cuello de botella con SOLO aquellos que estén en condiciones de resolver con autonomía las nuevas situaciones que han de confrontar con los Clientes. No es justo – ni siquiera moral – enviar a la guerra a soldados que no están entrenados y que además no tienen una causa por la cual luchar.
 
El planeamiento de cómo la empresa se va a relacionar con el Cliente puede ser realizado a través de una metodología, como lo es CRM. Pero sabemos muy bien que solamente con el feedback del Cliente, con lo que el Cliente “ve en nosotros (Johari window) y a través de estas personas claves posicionadas en el cuello de botella del reloj de arena, que tienen competencias bi y multidimensionales, se puede combatir con eficacia y eficiencia. Esta debe ser la tarea “por realizar” en la que debe involucrarse el propietario, empresario o la alta dirección de la empresa. Y esto implica, entre otros, trabajar en los tres frentes:
 
- el Cliente
 
- el Contendor
 
- nuestro arreglo organizacional
 
Cada uno de estos frentes requiere a su vez una orientación en particular:
 
- el Cliente (enfoque cooperativo; de dar y de servir)
 
- el Contendor (enfoque competitivo)
 
- nuestro propio arreglo organizacional (combinando el enfoque cooperativo con el competitivo)
 
Que nuevo “tipo de persona” necesitamos como participante organizacional, a qué estímulos responde, qué necesidades nuevas genera en el tiempo, y qué vocación de servicio está destinado a prestar este nuevo hombre dimensional, han de ser factores excluyentes que ya no podrán ser más ignorados por la alta dirección de las corporaciones o por los propietarios de empresas. Sabemos que la necesidad de ser autónomo es uno de los requisitos, pero debemos ir incluso mucho más allá.
 
La ventaja competitiva de la empresa latinoamericana. En qué consiste.
 
Este capítulo lo hemos de escribir con usted. Pues merece que así se haga. Gracias, muchas gracias por compartir!
 
Tess y Dinámicas de CRM – Marketing one to one
 
AUTO-APRECIACION – CRM
   
En mi opinión Customer Relationship Management (CRM) es
........................................................................................................
En mi opinión Marketing 1 to 1 es
........................................................................................................
 
Creo que las empresas que implementen CRM van a tener las siguientes tres ventajas : ........................................................................................................
 
Las empresas que implementen CRM van a tener las siguientes tres desventajas : ...........................................................................................................................
 
Implementar CRM en una empresa implica considerar los factores de Resistencia al Cambio, siendo algunos de los principales:
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Los principales opositores (roles) dentro de una empresa para implementar CRM son
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La empresa donde trabajo puedo definirla como
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DINAMICA CRM (PROMAS S.A.)

Usted es Carlos Loprete y es el Gerente Comercial de una importante empresa nacional líder en su sector económico, creada a fines de la segunda guerra mundial del siglo pasado. Siempre se ha dedicado a la fabricación de productos masivos durante los últimos 50 años de vida.
 
El Presidente y socio fundador de la empresa (PROMAS S.A.) – Gregorio Lombardi – tiene 72 años y ha sobrevivido a todo tipo de vaivenes. Hubo épocas de inflación, algunas bajas y otras ”galopantes”, épocas donde nuevos contendores aparecieron, y también momentos donde contratistas del Estado tomaron una porción importante de la cuota de mercado de PROMAS S.A. Existieron momentos donde la difícil situación de la empresa hizo necesario exportar algunos productos y en otros épocas, la empresa sobrevivió también a los vaivenes del mercado financiero.
 
Hace unos 7 años atrás Gregorio Lombardi realizó una re-ingeniería en PROMAS S.A. y usted (yerno de Gregorio Lombardi por estar casado con su hija Martha) fue promovido a la Gerencia Comercial de la empresa. Hasta ese entonces Gregorio había sido muy cuidadoso y siempre había manejado tanto el área comercial como financiera en forma directa con el mínimo de delegación. En dicha re-ingeniería Gregorio dejó muy en claro que él había “cumplido con su cuota” y que la empresa debería ser manejada por distintos miembros de la familia y algunos amigos suyos de la juventud, con quien él había empezado la empresa. Según sus propias palabras “ya he sembrado bastante, este es momento de que yo coseche.”
 
Gregorio Lombardi en su calidad de Presidente y Usted (Carlos Loprete) en su calidad de Gerente Comercial junto con 5 personas más (ver Anexo I) conforman el Comité Ejecutivo de la empresa PROMAS S.A. A las reuniones de Directorio, que se hacen solamente 4 veces al año, asiste también Héctor Lombardi (segundo hijo de Gregorio) que actualmente ocupa la posición de CEO de una empresa multinacional líder en el sector automotriz; y extra-oficialmente opera como asesor de su padre en PROMAS S.A. Gregorio Lombardi tiene el 94 % de las acciones de la empresa. El 6 % restante se reparte en partes iguales entre : Ignacio Lombardi, “Pepe” y Raúl Vivas (Ver Anexo I).
 
Hasta hace unos 10 años disfrutaban de una situación bastante cómoda ya que concentraban alrededor del 50 % de la porción del mercado. En los últimos 5 años – y como resultado de la globalización – algunas empresas locales más pequeñas (que en su total no tenían más del 20 % del mercado) fueron adquiridas por una empresa multinacional. Esta empresa multinacional (UNIPRODUCTS Inc.) ocupa el tercer lugar en el mundo.
 
En éstos momentos PROMAS S.A. ha perdido su posición de privilegio original en Ecuador ya que su cuota del mercado se ha reducido a algo menos del 40 % mientras que UNIPRODUCTS Inc. ha visto incrementada su porción a algo más del 30 %. Lo que es sumamente grave para PROMAS S.A. ya que el universo total “de ventas” también se ha reducido.
 
El Presidente y Fundador de PROMAS S.A. se encuentra ahora ante un dilema. Ha cumplido recientemente 72 años de edad, ha mantenido el liderazgo en base a su fuerte capacidad innovadora como empresario durante todo tipo de situaciones y su orientación para el arreglo organizacional ha sido fuertemente familiar y “de amistad”, colocando en las posiciones más altas de la empresa a personas de su familia directa y / o amistad, y, en los últimos años, también a miembros de la familia política. Inicialmente muchos de sus colaboradores también eran compañeros y amigos suyos, de los cuales quedan muy pocos.
 
Gregorio Lomardi ha convocado a dos empresas consultoras (una de ellas una “Big Five” y otra especializada en Marketing y Ventas) para la siguiente reunión de Directorio a realizarse dentro de una semana. Allí van a asistir todas las personas que conforman el Comité Ejecutivo más el hijo “asesor” de Gregorio: Héctor Lombardi. La tarea que le ha solicitado Gregorio a cada uno de los miembros es que presenten un informe de situación sobre “lo que debería hacerse de inmediato”, mencionando las intenciones de cada uno respecto de quedarse o salir de PROMAS S.A. con propuestas concretas de real impacto económico tanto para la empresa como para cada uno de ellos. Las empresas consultoras en esta primera reunión trabajarían como facilitadores de la reunión.
 
Gregorio tiene preparado un informe que ha sido realizado y actualizado por un grupo de personas bastante joven de la empresa con estudios universitarios casi todos ellos, y algunos de ellos con varios años de graduación, que reportan a los distintos miembros del Comité Ejecutivo. Según estas personas/ profesionales – y así lo manifiestan en el informe – la empresa “no se ha renovado” y los más capaces de estas personas / profesionales dicen no estar dispuestos a seguir trabajando para lo que ellos llaman “una familia y grupo de amigos poco eficientes”.
 
Gregorio Lombardi no descarta la idea de vender la empresa. Sin embargo, uno de los motivos por los cuales se resiste a hacerlo es porque “dentro de su cabeza” tiene archivada una decisión que el considera que ha sido posiblemente poco acertada, al rechazar una propuesta que la empresa UNIPRODUCTS Inc. le hiciera hace unos 5 años. Hoy día, UNIPRODUCTS Inc. le ofrece sólo la tercera parte de lo que le había ofrecido en aquella oportunidad para comprar PROMAS S.A.
   
Anexo I
 
Presidente y Fundador: Gregorio Lombardi
 
Gerencia Comercial: Está a cargo de Carlos Loprete. Carlos es yerno de Gregorio Lombardi ya que está casado con una de sus hijas (Martha Lombardi).Durante sus primeros años en la firma fue un excelente colaborador y gozaba de toda la confianza a los ojos del Presidente y suegro. Durante los últimos dos años Gregorio Lombardi no piensa lo mismo hoy día, aunque no sabe a ciencia cierta la racional de este cambio. El Presidente está enterado de algunos problemas conyugales entre Carlos Loprete y su hija Martha. Según algunos rumores, Carlos Loprete se ha puesto en los últimos años un poco “enamoradizo”. Carlos y Martha tienen 3 hijos: de 6, 4 y 2 años de edad. En estos momentos Gregorio lamenta en parte haber “entregado” la Gerencia Comercial a su yerno, pensando que lo hace un poco vulnerable. Algunos amigos dicen que con el correr de los años Gregorio se ha vuelto más y más desconfiado.
   
Gerencia Administrativo – Contable: Está a cargo de Ignacio Lombardi. Ignacio es el hijo mayor de Gregorio Lombardi, y es CPN. Según su padre, Ignacio es quien le cuida las espaldas como “auditor” de la empresa y confía plenamente en él. Ignacio encontró en dos oportunidades pequeñas fallas de caja chica en la Gerencia de Producción a cargo de “Pepe” lo que fue reportado inmediatamente a Gregorio. Muchas disputas entre Ignacio y “Pepe” se deben a este incidente.
 
  Gerencia de Producción: Está a cargo de un amigo de la infancia de Gregorio Lombardi., conocido por su sobrenombre “Pepe”. Tiene unos 65 años de edad y, según muchos, sigue trabajando en la empresa por su amistad con el Presidente y además “porque si se jubilara el dinero no le alcanzaría para vivir”.
   
Gerencia de RRHH: Está a cargo del hijo de un gran amigo de la infancia de Gregorio Lombardi. Su nombre es Luis Benítez y se ha recibido de abogado. Hace un tiempo atrás esta misma Gerencia era dirigida por una persona que había trabajado con Gregorio Lombardi desde sus inicios, que se jubiló hace unos pocos años atrás. Es allí donde se prefirió cambiar el perfil de la empresa para esta Gerencia y contratar a alguien “que no sabe tanto de la Empresa”, pero puede ser útil en todos los juicios y litigios laborales con el Sindicato y el personal.
   
Jefe de Sistemas: Es un sobrino de Gregorio Lombardi (hijo de su hermana Ana María), de nombre Andrés Cepeda. Andrés cuenta con una Licenciatura en Sistemas de una reconocida Universidad Nacional. Hace unos 4 años que trabaja en la empresa tratando de dotarla de mejor T.I.
   
Jefe de Logística: Está a cargo de Raúl Vivas quien se desempeñó durante unos 20 años en la Gerencia de Producción. Es amigo de toda la vida de Gregorio Lombardi y colaboró muy estrechamente con Gregorio durante los primeros años de la empresa, que fueron realmente muy duros. Según Gregorio Lombardi, y a pesar de la amistad que ambos se tienen a título personal, para él Raúl Vivas no está totalmente preparado para trabajar en la empresa al nivel de competitividad que esta requiere. Ignacio realiza auditorías periódicas en distintos sectores y sospecha que Raúl y Pepe juntos realizan algunos negocios “pequeños” en perjuicio de la empresa. Ignacio le ha pedido a su hermano Héctor Lombardi que actúa como asesor le dé una mano para (lo que el llama) desenmascarar este proceso; éste le ha manifestado que está demasiado ocupado con su propio trabajo en la multinacional.
 
Asesor de Gregorio Lombardi: Héctor Lombardi (segundo hijo de Gregorio Lombardi). Asiste usualmente a las reuniones de Directorio, que se hacen solamente 4 veces al año. Héctor ocupa actualmente la posición de CEO de una empresa multinacional líder en el sector automotriz. Héctor tiene un Master en Business Administration de una prestigiosa universidad de los Estados Unidos y está convencido que PROMAS S.A. no está bien manejada, por decir lo menos.
 
Secuencia del Trabajo a realizar:
 
Se asignan cuatro grupos cada uno conformado por cada uno de los miembros del Directorio de PROMAS S.A.(con la excepción de Gregorio)
Se asignan dos grupos más. Uno de ellos es una consultora que responde a una “Big five” (Price & Value) y la otra es una consultora experta en Marketing y Ventas (Mktg.Experts)
El trabajo a realizar por cada uno de los cuatro grupos es el siguiente. Cada uno de los miembros del Directorio (con la sola excepción del Presidente, es decir Gregorio Lombardi), trabajando individualmente, debe desarrollar un informe final con “su posición” definiendo :
 
si le interesa quedarse o salir de la empresa y bajo qué condiciones;
en el caso de elegir quedarse en PROMAS S.A. debe cada uno dividir su informe en los siguientes acápites: - diagnóstico; - sugerencias y recomendaciones de CAMBIO; - factores de resistencia a tener en cuenta; y tiempo máximo del programa de Cambio.
 
El trabajo a realizar por cada uno de los dos grupos de Consultores es presentar: 1. sus propias conclusiones; 2. un Programa de Cambio para el área Comercial y de Ventas; 3. Honorarios por los servicios profesionales.
El trabajo a realizar por Gregorio Lombardi (Presidente) es – después de escuchar a cada uno de los miembros del Directorio y a cada uno de los dos equipos de consultores – dar feedback a :
 
todos los demás miembros del Directorio
las dos empresas Consultoras y además ELEGIR un método para Cambiar y Mejorar la Situación actual (puede ser con una de las dos consultoras o sin ellas).
 
DINAMICA CRM (Promas S.A.)- continuación
 
  Han transcurrido 30 días desde que se celebró la reunión de Directorio donde Gregorio Lombardi recibió un informe de cada uno de los miembros del Directorio dando respuesta a “su posición” personal definiendo:
 
si le interesaba quedarse o salir de la empresa y bajo qué condiciones;
 
en el caso de elegir quedarse dentro de PROMAS S.A. el informe debió ser dividido en los siguientes acápites: - diagnóstico; - sugerencias y recomendaciones de CAMBIO; - factores de resistencia a tener en cuenta; y tiempo máximo del programa de Cambio.
   
Las dos firmas consultoras deben AHORA presentar una Propuesta de servicios profesionales que incluya:
 
diagnóstico de lo situación;
implementación de un Programa de Mejora y de Cambio;
resistencias y obstáculos a presentarse;
monto de los honorarios y forma de pago.
   
Secuencia del Trabajo a realizar:
 
- se conforman dos grupos cada uno de ellos representando a una de las dos firmas consultoras;
- cada una de las empresas consultoras debe presentar un informe donde se incluya, como mínimo :
   
Diagnóstico;
Programa de Recomendaciones y Sugerencias de Cambio y Mejora;
Plan y Programa de Implementación de Cambio y Mejora;
Obstáculos a vencer y factores de Resistencia al Cambio;
Ajustes y Contingencias;
Finalización de los servicios;
Monto de los honorarios y forma de pago.
 
- Cada una de las empresas consultoras ha de presentar su Propuesta ante el Directorio. Gregorio ha decidido incluir a tres personas jóvenes / profesionales en el Directorio como una forma de agregar “ideas nuevas”. Estas tres personas son las que le hicieron llegar a Gregorio Lombardi antes de la primera reunión de Directorio donde las consultoras actuaron como facilitadores, un informe donde manifestaban que la empresa “no se ha renovado”. Además estas tres personas hicieron mención al hecho que no estaban dispuestos a seguir trabajando para lo que ellos llaman “una familia y grupo de amigos poco eficientes”.
 
- Una vez presentado el informe por las dos consultoras cada uno de los miembros del Directorio daría su feedback al Presidente en esa misma reunión. Por los tres profesionales jóvenes, uno solo de ellos representaría al resto.
 
El feedback debería ser dado entonces por:
   
Gerencia Comercial (Carlos Loprete)
 
Gerencia Administrativo – Contable (Ignacio Lombardi)
 
Gerencia de Producción (“Pepe”)
 
Gerencia de RRHH (Luis Benítez)
 
Jefe de Sistemas (Andrés Cepeda)
 
Jefe de Logística (Raúl Vivas)
 
Asesor de Gregorio Lombardi (Héctor Lombardi)
 
Avanzando con el ejercicio y después de concluida la segunda parte del mismo donde se escucha feedback de todos los miembros del Directorio, Gregorio Lombardi decide QUÉ HACER, con QUIÉN quedarse, y CÓMO HACERLO. (Un grupo de 3 personas responde por Gregorio Lombardi).
 
Finalmente, se dejan unos 3 participantes como observadores de todo lo sucedido hasta ese entonces. Estos tres participantes deben hacer mención a que cosas se dieron particular énfasis y en qué medida se han podido pasar por alto algunos conceptos compartidos durante el Seminario / Taller.
 
Cuáles son las principales Ventajas de CRM sobre la mercadotecnia tradicional
 
- Permite prestar atención a las necesidades individuales
- Es una estrategia de negocios
- Permite bajar los costos publicitarios
- Permite agrupar a los Clientes (segmentación)
- Permite direccionar los recursos y energías de la organización hacia Clientes que agregan mayor margen
- Permite poner foco a campañas específicas
- Permite el control y monitoreo de las ventas
- Permite medir los resultados de distintos centros de utilidades
- Permite diferenciarse de los competidores
- Permite identificar y conocer el ritmo de nuevas y posibles necesidades del Cliente
- Permite por lo tanto satisfacer nuevas necesidades transformándolas en deseos
- Permite aumentar la retención de Clientes y atraer nuevos clientes
- Reducir el costo de los canales , que es del 20 al 40 % del costo total
- Permite priorizar la diferenciación por servicio, por encima del precio
- Permite contar con la escala de Pareto y monitorear su funcionamiento
- Permite entrar y salir rápido de un producto o servicio
- Permite concentrar la atención a distintos canales en base a las preferencias de los Clientes
- Permite recompensar al personal en base a sus contribuciones a la empresa
 
Conflictos importantes dentro de las organizaciones relacionadas con CRM
 
- El fabricante debe hacer:
Grandes inversiones en activo fijo
Las inversiones en activo fijo son difíciles de transformar en liquidez
Inversiones en el producto y en la actualización del mismo
Debe luchar contra la competencia y también la obsolescencia
Debe poner foco en QUE es el producto
Pone foco a los atributos técnicos del producto
 
- El fabricante quiere :
 
Un % del mercado para el producto
Soporte de garantía
Pedidos de muchas unidades para pocos productos
Ordenes de compra abierta –compromisos de compra
Lealtad y fidelización al producto
 
- El comerciante mayorista debe hacer:
Grandes inversiones en capital de trabajo
Invertir en costos variables altos
Focaliza en la post venta
El Cliente debería trabajar para él, vía referencias show room
 
- El comerciante mayorista quiere :
 
Un % del mercado por cuenta / Cliente
Póliza de garantía donde se cumpla fielmente lo prometido sin problemas ni contratiempos
Pedidos de unidades con altos márgenes
Flexibilidad en los pedidos y que el cliente se agrande
Disponibilidad de muchos productos
   
ANÉCDOTAS.
- El chico que entra a preguntar si la señora quiere que le corte el pasto
- Supermercado del mid west donde el dueño le paga a un Cliente por algo que el Cliente no compró
- El caso de la empresa proveedora de IBM que le manda una carta (después de que IBM le dice que son muy estrictos en el control de calidad diciendo que no admiten mas que el 3 por 10.000 en defectos) donde les comenta que por separado le están enviando los defectos y que los disculpen porque no entienden bien como IBM hace negocios
   
CRM – CASOS
 
1. En una empresa de Telefonía Celular
   
2. En una empresa de servicios de provisiones a buques (principalmente pesqueros).
   
3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría.
   
4. En empresas medianas nacionales con los Propietarios – Fundadores expertos en “el producto”
 
  5. En una entidad financiera líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito.
 
1. En una empresa de Telefonía Celular
 
Se trata de una compañía que presta el servicio de venta y alquiler de teléfonos celulares (TELCEL S.A.) que ha estado recibiendo quejas de muchos de sus nuevos usuarios y además defecciones de los mismos.
 
Esta empresa ha sido bastante efectiva en la realización de campañas de promoción tanto en lo relacionado a la promoción en sí misma como al reclutamiento de nuevo personal como parte de la fuerza de ventas.
 
Hemos sido consultados por el CEO de TELCEL S.A. quien estaba preocupado por la cantidad inusual de quejas como asimismo por el número de Clientes que han decidido cancelar los servicios de TELCEL S.A.; incluso algunos de ellos han hecho llegar al CEO cartas documento donde pedían ser resarcidos por incumplimiento y mal-servicio.
 
La oferta de la fuerza de ventas incluía un servicio del alquiler de 4 celulares – sistema corporativo – donde tenían unos 1.200 minutos libres durante los tres primeros meses junto con descuentos especiales con llamadas de larga distancia fuera de la ciudad capital del país.
 
La promoción realizada a través de la fuerza de ventas consistía en señalar que el costo total del servicio para estos nuevos Clientes sería del orden de un 33 % inferior a la de los tres principales competidores.
 
Las quejas incluían el cobro de gastos administrativos, gastos por “seguro” de los equipos en alquiler, que sumados al hecho que los 1200 minutos libres podían ser aplicados únicamente al celular “madre”, resultaban en tarifas “finales” para los usuarios prácticamente del mismo monto que el que tenían hasta la fecha con las otras firmas de telefonía celular. Como además el cambio de proveedor del servicio para los nuevos Clientes involucraba un pequeño costo adicional los Clientes argumentaban que los números finales mostraban en algunos casos, hasta costos superiores a lo que ellos estaban acostumbrados.
 
De más está decir que durante todo el proceso de defección, los nuevos Clientes estaban sujetos a reglas de juego que no estaban previstas en el contrato de adhesión. El departamento de Cobranzas facturaba con intereses y cargos por mora, y en muchos casos las quejas de los Clientes nuevos al departamento de Atención al Cliente no recibieron respuesta alguna en firme por parte de la empresa, cuando en varias oportunidades se les ha “cortado” el servicio por cobros y cargos no previstos. Y el departamento de Ventas brillaba también por su ausencia.
 
Una de las principales quejas de los Clientes consistía en que “TELCEL S.A.” era eficiente solamente para conseguir nuevos Clientes pero “ ... no existían para dar respuesta a sus necesidades concretas. Sólo sirven para que uno hable con un contestador, y para que cuando se comunique con alguien, este no dé solución alguna. TELCEL S.A. tiene expertos derivadores”, como lo manifestara un Gerente Comercial de una empresa de servicios líder en tecnología informática.
 
Este es un caso típico de incongruencia entre lo que la empresa tiene en su cabeza respecto de lo que los Clientes necesitan (y a su vez ellos también tienen en su cabeza). Entre otras cosas.
 
2. En una empresa de servicios de provisiones a buques (principalmente pesqueros).
   
El Presidente y principal accionista de una empresa de servicios navales de abastecimiento a buques (Servicios Portuarios SRL.) con especialización a buques pesqueros – “barcos factoría” – requirió nuestros servicios hace varios años atrás cuando veía que sus utilidades se diluían y comenzaban a arrojar pérdidas.
 
Habían intentado bajar los márgenes de utilidad y dos firmas consultoras los habían asistido para encontrar una solución a la situación económica que confrontaban. Más del 70 % de su capital estaba inmovilizado como resultado de los depósitos de almacenamiento y todo el equipo de aprovisionamiento requerido que estaba ligado a los mismos (flota de transporte y personal entre otros). Tenían sumas importantes “por cobrar”, pagaban altos costos financieros por las provisiones a pagar (a mayoristas) y ya los Bancos habían dejado de prestarle fondos adicionales. Por los montos sobregirados en descubierto hasta el momento de corte, los Bancos tenían un costo financiero hacia Servicios Portuarios SRL. Del orden del 5.2 % mensual, cuando existía una paridad de 1 a 1 entre la moneda local y el dólar.
 
Los barcos factoría ingresaban a distintos puertos donde el proveedor naval tenía sus respectivos depósitos de provisiones tanto perecederos como no perecederos, que contemplaban productos alimenticios como para la salud e higiene. El procedimiento habitual de aprovisionamiento consistía en que los buques factoría hicieran sus requerimientos a la oficina central de la empresa pesquera y de allí la derivaran a cada una de las sucursales portuarias de Servicios Portuarios SRL. Quienes debían contar en sus depósitos con todas las provisiones requeridas para el abastecimiento a los tripulantes de los buques pesqueros.
 
Se dispuso reemplazar el sistema de “servicios de provisiones sobre base fija” a un servicio de provisiones móvil, basado en las necesidades puntuales de cada uno de los buques en su momento del ingreso al puerto. Para ello Servicios Portuarios SRL. transformó en activos líquidos todos los activos fijos inmovilizados con lo cual además de ganar liquidez pudo cancelar todos sus pagos atrasados que representaban a su vez una importante carga financiera.
 
El servicio se comenzó a prestar a través de camiones con cámara frigorífica que en UN SOLO DÍA , debían abastecerse de : productos lácteos, bebidas, carnes blancas y rojas, productos no perecederos y enlatados, fiambres, verduras y frutas frescas, huevos, utensilios de bazar, como así mismo de ropa, línea blanca, medicamentos y demás elementos de higiene y salud para cada uno de los 25 tripulantes promedio que conformaba cada tripulación del barco pesquero, que estaría en alta mar sin regresar a puerto nuevamente unos 25 a 35 días.
 
Esta logística integrada en forma móvil en la empresa Servicios Portuarios SRL. permitió que la misma redujera el costo de sus servicios en el orden del 35 % que representó una importante ventaja económica para el armador propietario de los buques pesqueros. A su vez, en menos de 90 días contó con total liquidez al disponer de los activos fijos y se encontró con márgenes de utilidad que eran superiores incluso a los de “su mejor época”. Su margen de contribución fue del orden del 32 % pero lo más importante consistía en su reducción de los costos generales en el orden del 45 % que sumados a la eliminación del costo financiero bajo la operatoria anterior de “servicios portuarios sobre base fija”, comenzó a dejar disponibles retiros a los accionistas con rendimientos superiores al 37 % del patrimonio neto.
 
Después de muchos años después de realizado este trabajo de consultoría nos hemos enterado que en Harvard y en otros Centros de Altos Estudios se “enseñaba” como una firma LIDER A NIVEL MUNDIAL fabricante y comercializadora directa de sistemas de computación, había hecho algo parecido ... muchos años después de lo realizado por nosotros. El caso de ellos es un Caso famoso, y está relacionado con el enlace en forma directa entre el Cliente y el servidor donde se integran las funciones de logística, front office, atención al cliente, armado e integración de partes. Esta firma líder en el mundo es Dell Computer.  
 
3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría.

Hace unos años atrás, y en mi capacidad de Presidente de The Organization Development Institute – Latin America, anticipábamos a nuestros Clientes que tenían que entrenarse en las prácticas de Desarrollo Organizacional y CRM- Marketing One-to-One, que entre otras cosas implica:
 
- Organizarse por procesos en lugar de por nichos;
- Abrir nuevas unidades de negocios para de esa manera reducir los costos generales de las unidades existentes al momento;
- Entrenar y capacitar al personal a trabajar en equipo;
- Entrenar a los Líderes a ser Líderes con Vocación de Servicio;
- Entrenar a los Gerentes a ser Líderes;
- Entrenar a los Profesionales, ejecutivos, gerentes y directivos a DAR antes de recibir.
- Entrenarse para “hacer las cosas Hoy de una mejor manera que las hemos hecho ayer” y “hacerlas mañana de una manera mejor que las hacemos hoy.”
- Tratar como equívoco todo lo que hemos archivado inequívocamente.
Nuestros ingresos provenían en un 40 % por creación y desarrollo de software; un 40 % por consultoría y el 20 % restante por Capacitación.
 
Resultaba que todos mis consultores y capacitadores tenían un esquema organizativo para el futuro que yo consideraba que iba a llevarnos a la desaparición como firma si es que no nos transformábamos. Como poseemos fortalezas como implementadores de cambios – que va mucho más allá que la labor de un consultor -, tomamos el toro por las astas y decidimos TRANSFORMAR nuestra organización.
 
Era absolutamente consciente del hecho que la creación y desarrollo de software especialmente orientado a empresas filiales de multinacionales que eran nuestros principales Clientes y pertenecían a las 300 empresas más grandes de la Argentina en aquellos momentos, estaba en desaparición lo que implicaría en un futuro cercano reducir nuestros ingresos en un 40 %. También estaba anticipando una reducción en cuanto a ingresos provenientes de servicios profesionales de consultoría que también estaban orientados a grandes empresas que eran, principalmente, filiales de multinacionales. Tal es así, que en pocos años nos hemos visto invadidos por consultores que pertenecían a cada una de las Home Office de las empresas filiales de multinacionales a quienes prestábamos servicios. Sumando al 40 % proveniente de los servicios de software el 40 % resultante de los servicios de consultoría, las consecuencias de una reducción en los ingresos del orden del 80 % resultaba bastante dramático. Era obvio que las firmas filiales de multinacionales iban a reemplazar cada vez más y más la Capacitación “externa” y Consultoría “externa” por la Capacitación y Consultoría CORPORATIVA. La frase contundente de “Pensemos globalmente y actuemos localmente” había sido puesta en práctica!

La decisión adoptada estaba dirigida a satisfacer los 8 puntos arriba mencionados apoyándonos – en un efecto palanca – sobre lo “que iba a quedar vivo”. Nos dimos cuenta que nuestra principal competencia radicaba en lidiar con como el mundo organizacional – empresarial podía armonizar con efectividad y eficiencia con el mundo de los participantes organizacionales. Y en especial con un proceso donde el Cambio proveniente de la primera “T”: tradición, o el de la segunda “T” : transición, resultaba insuficiente para lo que estaba sucediendo, donde las competencias y servicios a requerir por los Clientes tenían que ver con el Cambio de la tercera “T” : Transformacional.
 
Sobre la base de nuestras fortalezas en el Cambio Transformacional para integrar la efectividad organizacional con la salud individual, desarrollamos un nuevo arreglo organizacional y decidimos, sabiendo que ya no podríamos contar con una parte importante de los ingresos anteriores resultantes de servicios a filiales de multinacionales, poner foco a “agrandar al Cliente”, dando nuevos y MAS AMPLIOS SERVICIOS a nuestros Clientes. Las filiales de multinacionales podrían tener Manuales “Corporativos de Capacitación” y también podrían tener “Consultores Corporativos” que repetían en San Pablo, Buenos Aires, y Guayaquil los modelos que también tenían sus respectivas firmas multinacionales en Santiago de Chile, Montevideo, Caracas o Bogotá.
 
El Cambio Transformacional encontró sus fundamentos en los 8 puntos arriba descriptos que son condición necesaria para implementar CRM en forma efectiva y eficiente. Nos hemos dado cuenta que nuestros Clientes TAMBIEN tienen que realizar cambios transformacionales para subsistir y más aún para progresar, y, sobre nuestras competencias en Cambio Transformacional hemos “agrandado al Cliente” agrandando lo que nosotros ofrecemos.
 
Nuestros servicios a empresas incluyen además de los que prestábamos anteriormente:
 
- Aprendizaje pre-Capacitación
- Aprendizaje post-Capacitación
- Desarrollo y Transferencia de nuestras competencias a nuestros Clientes (con lo cual como nos dijo un Cliente: “Pero Eric: ¿ésto te conviene ? Si nos transferís tus competencias a un Agente de Cambio interno, o a un Facilitador o Capacitador que ejerce dentro de nuestra empresa a tiempo completo, eso no te quita trabajo? Me parece que eso no te sirve a largo plazo, Eric.”
- Capacitamos a nuestros Clientes a EVALUAR a Consultores y Capacitadores, estableciendo estándares de exigencia.
- Desarrollamos en nuestros Clientes la capacidad de “seleccionar consultores”.
- Alertamos a nuestros Clientes respecto de las dificultades que han de presentarse en todo proyecto de cambio y transformación.
- Ofrecemos los Salones y Salas de nuestro Centro Integral de Capacitación y Formación – unos 800 metros cuadrados propios ubicados en pleno microcentro de Buenos Aires – a nuestros Clientes a costos inferiores al 50 % de los precios de mercado.
- Ofrecemos los servicios de apoyo a la Capacitación - equipos audiovisuales - , como ser : proyectores, pantallas, plasmas,. Retro-proyectores, pantallas, rotafolios, sonido, etc a costos inferiores al 50 % de los precios de mercado.
- Todos los socios de nuestra firma – The O. D. Institute International, Latin America, deben necesariamente dedicar el 25 % de su tiempo al desarrollo de la capacitación – consultoría presencial que denominamos “Doing ... to Learn”. Haciendo ... para Aprender. Estas actividades que tienen una cobertura del 25 % de las horas totales disponibles de los socios de la firma deben ser dedicados bajo la metodología one-to-one: “un maestro para un aprendiz” (dando oportunidad a que “el otro” aprenda como resultado de “hacer” las cosas en presencia del maestro, quien a su vez le daría feedback en el acto).
- Todos los socios de la firma pueden completar dentro del 25 % de su tiempo a que se hace mención en el párrafo anterior, otras actividades como ser : charlas y presentaciones gratuitas a asociaciones profesionales; conferencias gratuitas a entidades sin fines de lucro; publicaciones en sus especialidades a compartir sin costo alguno; y otras tareas que “no se facturan”.
- La habilitación de una Librería – Biblioteca donde los Clientes – sin costo alguno – pueden mantenerse actualizados respecto de las “Best Theories” y las “Best Practices”.
- La habilitación de un servicio a nuestros Clientes donde sus profesionales, ejecutivos y demás participantes organizacionales pueden tener acceso a nuestro servicio de “Qué hacer luego de pertenecer a una empresa filial de multinacional.”
- Instalar el hecho de “confiar” como un objetivo en el relacionamiento.
     
Algunas firmas Líderes en el mundo en la prestación de estos servicios profesionales se refieren a este tipo de CRM como “Ventas cruzadas”, “Ventas ascendentes” o “Incremento de la porción de la billetera”. Nosotros hemos preferido llamar inicialmente a este servicio como “Agrandando al Cliente” y nos estamos dando cuenta que “CRM con Vocación de Servicio” se ajusta más al incorporar los 9 elementos a que hemos hecho mención. Por lo tanto estamos eligiendo ahora ésta última opción.

Esta orientación de “CRM con Vocación de Servicio” que incluye la puesta en práctica de los 9 elementos, es de difícil aplicación en el mundo de las empresas en la actualidad donde los proyectos son de corto alcance, con esperanza de rendimientos inmediatos, y donde no se invierte regularmente en el desarrollo a mediano plazo ni de las personas, o grupos u organizaciones.
 
 La orientación cortoplacista, a que hacemos referencia bajo el nombre de “Get the money and run” (Eric Gaynor: “Las organizaciones en la era globalizada”, Dublin, 2000), privilegia el crecimiento y desarrollado de los depredadores organizacionales por encima de los humanitarios, que prefieren ceder sus sitios antes de combatir por algo que no tiene sentido, incluso aunque “se gane”.
 
Las organizaciones – y también sus personas o participantes organizacionales -, pueden beneficiarse de ésta práctica de CRM con Vocación de Servicio, que es sumamente fácil de verbalizar y muy difícil de implantar.
   
4. En empresas medianas nacionales con los Propietarios – Fundadores expertos en “el producto”
 
A fines de la década pasada The O. D. Institute International, Latin America ha liderado distintos trabajos de asesoría con empresas medianas que se encontraban en grandes dificultades. En el caso particular de tres de estas firmas, sus propietarios, en especial dos de ellos, estaban en el borde de cerrar sus puertas. Dos de las tres firmas eran industriales y una de ellas de servicios.
 
Hemos de compartir en qué ha consistido principalmente nuestra prestación de servicios hacia ellos, ya que en estos tres casos existía un enfoque particular que era común a todas ellas.
 
Los propietarios en los tres casos habían sido los socios fundadores y quienes realmente habían creado y desarrollado el “producto principal” de la empresa. El enfoque de negocios que tenían – y por el cuál habían tenido éxito y sido recompensados – se basaba en lo que ellos consideraban un producto perfecto. El producto genérico con que ellos iniciaron su firma lo fueron perfeccionando con el tiempo, pero ya a fines de la década pasada y como consecuencia de la globalización y la apertura de las fronteras comerciales, su respectivo producto genérico estaba perdiendo posición frente a otros productos importados lo que resultaba en una fuerte reducción de la porción del mercado que tenía cada una de estas empresas.
 
Esto se había hecho notar unos cuantos años antes y la decisión adoptada era la de “mejorar su producto” para hacerlo competitivo. Esta batalla de poner foco a sus respectivos productos y encarrilar esfuerzos, dinero y energía hacia el mejoramiento de los mismos había resultado sumamente desgastante y al momento de solicitar nuestros servicios, ya a fines de la década pasada, la situación financiera de las empresas se había deteriorado fuertemente. Habían incluso dedicado fuertes sumas de dinero en lo que ellos llamaban desarrollo de un mejor producto, pero que lamentablemente, a pesar del muy buen perfil de ingenieros consultados, no parecía mejorar la situación.
 
Y el círculo vicioso del deterioro se hacía notar en el día a día. El problema como lo veían estos propietarios radicaba más bien en los Clientes y NO en ellos mismos. Por supuesto no estaban conformes con la economía abierta de mercado. Nuestro diagnóstico, con el cuál coincidían y solamente en parte, es que el negocio gira desde el producto y hacia el Cliente. Tuvimos largas conversaciones y reuniones con ellos y la dirección de la empresa y, como en una de las últimas opciones a su disposición, pensaban rediseñar su producto genérico en base a lo que ellos tenían en su cabeza de lo que realmente era un producto superior.
   
Dos de los propietarios sugerían que estaban satisfechos por nuestros servicios hasta ese instante, pero pensaban que nuestra formación en “ciencias del comportamiento” posiblemente “no era lo que ellos necesitaban” ante esta situación de crisis. Habían llevado en los últimos tiempos registros de quejas de algunos Clientes, los que eran sistematizados en una manera sencilla en la Gerencia de Producción (para la industria) y en la Gerencia de Atención al Cliente (a cargo de la esposa del propietario) en el caso de la empresa de servicios.
 
Sugerimos CREAR el área de quejas. Esta área de quejas reportaría matricialmente, tanto al propietario como a nosotros. Y se implementaron distintas medidas para incentivar las quejas – que en muchas instancias nosotros tuvimos que llamar devoluciones. Los propietarios no estaban preparados para escuchar quejas de su propia creación. Sus bebés eran perfectos, y si no lo eran totalmente por lo menos lo habían sido en el pasado y ahora eran perfectibles con pequeñas modificaciones. Estaban además en los tres casos convencidos de poner foco en QUÉ es el producto y no en el CÓMO del delivery del mismo.
 
El resultado de nuestro trabajo mostró que alrededor del 10 al 20 % de la reducción en ventas se debía al producto, lo que pudo ser solucionado A MEDIDA QUE SE PRESTABA ATENCIÓN A LO QUE EL CLIENTE NECESITABA. Y aprendimos, con mucho dolor en nuestra calidad de creadores, que lo que hemos creado no es tan importante como la forma en que prestamos el servicio, es decir el CÓMO. Entre el 75 y 85 % de las “ventas perdidas” estaba relacionado con la forma en que nuestro producto o servicio era entregado o prestado. Y que en la mayor parte de los casos – y aquí también nuevamente – el Cliente nos hacía llegar su expresión de cómo deseaba que prestáramos nuestro servicio.
 
Por lo tanto de allí en más se comenzó a prestar atención al hecho que la visión convencional donde el negocio comienza por el producto y desde allí se dirige hacia el Cliente, pudo haber sido muy efectiva en el pasado pero ya no lo es más. Debemos aprender ahora mismo respecto de implantar un servicio de post-venta o aseguramiento de la calidad, donde el Cliente, es decir aquél que nos provee los recursos para seguir vivos, es quien además nos ayuda con sus “quejas” a mantenernos vivos y tratando de convertirnos en empresarios con vocación de servicio. Y si a ello le sumamos el hecho que nos aportan a cero costo las contribuciones que los consultores nos incluyen en sus honorarios, debemos decir que no es poca cosa lo que recibimos de los Clientes que – peyorativa y equívocamente – llamamos “quejosos”.
 
5. En una entidad financiera líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito.
 
Este es el caso de un Banco líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito a nivel nacional. Estaba en discusión permanentemente dentro del presupuesto de cada año el monto a emplear para campañas de Promoción y Publicidad. Existía una muy fuerte diferencia de opinión – por decir lo menos – entre el Director de Marketing y el Director Comercial, lo que obligaba al CEO a oficiar de conciliador.
 
Los tiempos se hacían cada vez más difíciles ante la irrupción en el mercado de más entidades financieras que tenían acceso a dinero a un costo muy bajo en relación al costo del dinero a que tenía acceso este importante Banco nacional. Y por ello se debatía si era conveniente, entre otras cosas, seguir invirtiendo en publicitar la tarjeta de crédito de la entidad.
 
La discusión se centraba en un hecho que fue traído a la atención del CEO por un consultor externo que mostraba evidencia donde la cantidad final de nuevos Clientes de tarjetas de crédito era muy pobre (en comparación con otras entidades similares), y que además estaba acompañada por una alta defección en relación a los “solicitantes”. A partir de lo que “parecía” ser esta evidencia, se sugirió reducir notablemente, en casi un 50 %, los montos a invertir en promoción de Tarjeta.
 
En nuestra calidad de asesores y capacitadores en algunos contenidos puntuales, habíamos aprendido que el número de solicitantes de nuevas tarjetas de crédito era razonablemente muy bueno en relación a la inversión realizada en publicidad. Esta información adicional que el CEO no tenía bajo la apreciación del consultor externo, quien solamente había hecho referencia a la cantidad final de nuevos Clientes. Por lo tanto, y en base a este nuevo hallazgo, nos parecía que no necesariamente el problema pasaba por la supuesta deficiente relación costo-beneficio de la publicidad en Tarjetas.
 
Por otro lado pudimos verificar que efectivamente el número final de “nuevas Tarjetas” era bajo en relación a la inversión realizada. Por lo tanto nos dedicamos a tratar de analizar el proceso por el cual, un número de solicitantes razonablemente alto daba como resultado un número de nuevos socios de tarjeta sumamente bajo.
 
El proceso de aprobación de cada solicitud era sumamente largo, lento y hasta penoso para el solicitante, a quien en numerosas ocasiones se le solicitaba información ... que el Banco ya tenía. Y parecía que el proceso de “aprobación” que tenía que transitar por 5 gerencias y y 2 subgerencias antes del visto bueno final, no podía bajar de un promedio de 45 días, con muchas idas y venidas. El costo para el Banco de procesamiento de estos 45 días era algo superior a los US$ 500.00 (quinientos dólares). La Gerencia de Legales insumía alrededor de más del 45 % del total del tiempo insumido, y en muchos casos, dicho porcentaje llegaba a más del 55 %.

En este caso nuestra sugerencia, y con la cual nos hemos visto favorecidos por nuestro parecer, consistió en otorgar la tarjeta en no más de una semana. Otros Bancos estaban entregando la tarjeta bajo condiciones “similares” entre dos a tres semanas como máximo. Más del 80 % de los nuevos solicitantes estaban contentos con tener su tarjeta a un nivel de gastos mensuales promedio de quinientos dólares, por lo tanto, era mucho mejor dedicar este importe al Cliente que gastarlo en el procesamiento de esos mismos quinientos dólares. Lo que el Banco estaba haciendo no era invertir en publicidad de SU producto para SU Banco y SU tarjeta ... lo que realmente hacía era gastar en “publicidad institucional”, es decir, que la gente se familiarizara con los beneficios de una Tarjeta ... a la cuál podían acceder por distintos medios ... y no necesariamente por quien gastaba en publicidad.
 
 

Eric Gaynor Butterfield informesarrobatheodinstitute.org  Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org 

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