DESARROLLO ORGANIZACIONAL: UN ESFUERZO POR INTEGRAR QUE ES LO QUE DEBEMOS HACER CON COMO HACERLO

Autor: Eric Gaynor Butterfield 

GESTIÓN DEL CAMBIO

02-2006

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¿Podrán los consultores de empresa llegar a integrar QUÉ se debe hacer en una Intervención con CÓMO hacerlo? Los Clientes YA han aprendido lo suficiente como para evaluar a los Consultores.

Resulta fascinante que contando con un cuerpo de conocimientos tan completo en materia de Desarrollo Organizacional, Comportamiento y Cambio Organizacional, aún caminemos a tientas cuando nos dedicamos a realizar intervenciones de consultoría en las empresas y organizaciones.

Por lo tanto las preguntas que ahora nos formulamos son las siguientes:

1. ¿ A qué se debe que no alcanzamos los resultados esperados como consecuencia de una intervención de cambio y desarrollo organizacional ?

2. ¿ A qué se debe que muchas de las intervenciones de consultoría - como es el caso de las “re-ingenierías” - no han sido exitosas, y cuando eventualmente tuvieron algún grado importante de éxito las mismas no siempre se han sostenido en el tiempo ?

Eric Gaynor (“Organization Development Institute” – World Congress in Dublin,1999 and México, 1998), sugiere que no siempre los aportes de los académicos, investigadores y consultores han conseguido ser integrados entre sí y en especial en lo que se relaciona con integrar eficazmente el mejor arreglo organizacional con la manera de modificar el mismo en la búsqueda de una mayor y mejor eficiencia y efectividad.

· Comportamiento Organizacional – Teorías Organizacionales

Una revisión de autores y expertos notables en materia de Comportamiento Organizacional incluye una lista de más de 60 de ellos. Cada uno de estos expertos ha dedicado la mayor parte de sus años y también de sus energías en la búsqueda del mejor arreglo organizacional y un número muy importante de ellos ha encontrado evidencia empírica para sustentar sus conclusiones.

Ellos son (Eric Gaynor: Jornadas de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina, 2001):

Alfred D. Chandler: “Strategy and structure”, MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: “My years with GN”, Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: “Patterns of industrial bureaucracy”, Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: “Modern Organizations”, Prentice Hall, 1964.
Arnold S. Tannenbaum : “Control in organizations”, Mc Graw-Hill, 1968.
B. F. Skinner: “The behavior of organisms”; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: “Big business”, Weidenfeld & Nicholson, 1977.
Carl Frost & R. Ruh, J. Wakely: “The Scanlon plan for O. D.”; MSU, 2001
Charles E. Lindblom: “The policy-making process”, Prentice may 1968.
Charles Perrow: “Organizational Analysis: a sociological view”, Brooks/Cole, 1970
Chester I. Barnard : “The functions of the executive”, Harvard University Press, 1938.
Chris Argyris : “Personality and Organization” – Harper & Row, 1957; & Schon, D. : “Organizational Learning: A theory of action perspective”, Addison-Wesley, 1978.
D. Katz & R. Kahn: “The social psychology of organizations”, N.Y., John Wiley, 1978.
D. A. Mc Clelland: “Toward a theory of motive acquisition”, American Psychologist, 1965.
Daniel Goleman: “La inteligencia emocional”, Bantam Books, 1995.
David Silverman: “The theory of organizations”, Heinemann, 1970.
Derek Pugh and D. J. Hickson: “Organizational structure in its context: The Aston programme”, Gower Publishing, 1976.
Douglas McGregor: “Leadership and motivation”, MIT press, 1966.
E. Fritz Schumacher : “Small is beautiful: a study of economics as if people mattered”, Blond & Briggs, 1973.
E. Wight Bakke : “Bonds of Organization”, Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein: “Organizational psychology”, Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III: “Pay and organization development”, Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques: “A general theory of bureaucracy”, Heinemann, 1976.
Elton Mayo: “The social problems of an industrial civilization”, Routledge & Kegan, 1949.
Eric Trist & others: “Organizational choice”, Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler: “A theory of leadership effectiveness”, McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg: “Managerial choice: to be efficient and to be human”, Dow Jones – Irwin,1976.
Frederick W. Taylor: “Scientific Management”, Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede: “Cultures and organizations: software of the mind” Mc Graw-Hill,1991.
Geoffrey Vickers: “Value systems and social process”, Tavistock publications, 1968.
Harry Braverman: “Labor and monopoly capitalism”, Monthly review press., 1974.
Henri Fayol: “General and industrial management”, Pitman, 1949.
Henry Mintzberg: “Structures in fives: designing effective organizations”, Prentice-Hall,1983.
Herbert A. Simon: “The new science of management decision”, Harper & Row, 1960.
James Burnham: “The managerial revolution”, Penguin, 1962.
James D. Thompson: “Organizations in Action”, Mc Graw- Hill, 1967.
James G. March: “Decisions & organizations”, Blackwell, 1988.
Jeffrey Pfeffer & Gerald, R. Salancik: “The external control of organizations: a resource dependence perspective”, Harper & Row, 1978.
Joan Woodward: “Industrial organization: theory and practice”, Oxford U.Press,1965.
John Kenneth Galbraith: “The new industrial state”, Penguin, 1969.
Karl E. Weick: “The social psychology of organizing”. Addison-Wesley: 1969.
Kenneth E. Boulding : “The organizational revolution”, Harper, 1953.
L. Festinger: “”A theory of cognitive dissonance”; Row – Peterson, 1957.
Lawrence P. & Hull; R. : “The Peter principle”, William Morrow, 1969.
Lyndall Urwick & Edward Brech: “The making of scientific management”,Pitman, 1950.
Mary Parker Follett: “Creative experience”, Longmans, 1924.
Max Weber: The theory of social and economic organization”, Free Press, 1947
Michael T. Hannan & John H. Freeman: “Organizational Ecology” Harvard University Press, 1988.
Michel Crozier: “The bureaucratic phenomenon”, Tavistock publications, 1964.
Oliver E. Williamson: “Economic organization”, Wheatsheaf books, 1986.
Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch: “Organizations & Environment”, Harvard, 1967.
Peter F. Drucker: “The practice of management”, Harper & Row, 1954.
Philip Selznick: “TVA and the grass roots”; Berkeley, 1949.
Raymond E.Miles & Charles C. Snow: “Organizational strategy, structure and process”, Mc Graw-Hill, 1978.
Rensis Likert: “New patterns of management”, Mc Graw-Hill, 1961.
Robert Michels: “Political parties”, Dover, 1959.
Robert R. Blake y Jane S. Mouton : “The managerial grid III”, Gulf Publishing, 1985.
Rosabeth Moss Kanter: “The change masters: corporate entrepeneurs at work”, Allen and Unwin, 1984.
Thomas J. Peters & Robert H. Waterman: “In search of excellence: lessons from America´s best-run companies”, Harper & Row, 1982.
Tom Burns: “Industry in a new age”, New society, 1963.
Victor H. Vroom : “Organization Theory”, Penguin Books, 1990.
Victor Thompson: “Modern Organization”. New York: Knopf, 1967
Wilfred Brown: “Exploration in management”, Heinemann educational books, 1960.
William H. Whyte: “The organization man” Penguin, 1960.
William Ouchi: “Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge”, Addison-Wesley, 1981.

La lista incluye a notables académicos, investigadores, consultores, directivos y practitioners interesados en performance organizacional. Hacen una referencia a una selección de variables independientes e intervinientes que tienen un impacto decisivo en los resultados corporativos y en la mayoría de los casos muestran además evidencia empírica de ello sea a través de un trabajo de campo, diversas investigaciones, evidencia práctica o un case study. El lector avezado ha de reconocer que independientemente de una selección de variables “distinta”, los autores pueden diferenciarse entre sí por la distinta unidad de análisis en que ponen foco, sea ésta el individuo, el grupo, la organización o el contexto. De lo que si podemos estar seguros es de que en dicha lista no hay lugar alguno para principiantes o profanos.

Definitivamente si cada uno de las personas notables se hubiera visto en una situación de introducir mejoras organizacionales seguramente elegiría distintos aspectos en Qué debería poner foco y dirección. Estos “Qué” distintivos son los que realmente muestran diferencias entre ellos.

Pasemos ahora a explorar aquellos autores que han estado particularmente interesados en el “Como”, es decir en los procesos de cambio y transformación que están implícitos en el Desarrollo Organizacional.

· Desarrollo Organizacional – Teorías Organizacionales

En su libro “Practicing Organization Development – A guide for consultants” (editado por William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean, Pfeiffer, 1995) se incluye una serie de definiciones de Desarrollo Organizacional haciendo mención puntual a
las declaraciones de:

- Beckhard, 1969 (“Organization Development: Strategies And Models”; Reading, MA: Addison-Wesley);
- Bennis, 1969 ; (“Organization Development: its nature, origin and prospects”; Reading, MA: Addison-Wesley);
- Burke, 1982; (“Organization Development: Principles and Practices”; New York: Little, Brown & Co.);
- McLagan, 1989; (“Models for HRD practice”; Alexandria, VA: American Society for Training and Development);
- French & Bell, 1990; (“Organizational Development: Behavioral science interventions for organization improvement”; Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall).

En un intento por resumir estas definiciones y unirlas a través de un hilo conductor William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean, Pfeiffer (en la edición citada de 1995), señalan cuatro aspectos principales:

1. Desarrollo organizacional tiene una perspectiva de largo plazo, lo que implica que no representa una estrategia de hacer arreglos “de reparación rápida” algo que ya ha sido notado por Kilmann, 1984 (“Beyond the quick fix: Managing five tracks to organizational success”; San Francisco, CA: Jossey-Bass) y Naisbitt, 1982 (“Megatrends: Ten new directions transforming our lives”; New York: Warner Books).

2. A pesar de que un proceso de cambio y desarrollo organizacional puede realizarse a cualquier nivel como lo sugiere Beer, 1980 (“Organization change and Development : A systems view”; Santa Monica, Ca: Goodyear) los tres autores destacan la necesidad de recibir el apoyo y el esponsoreo desde la cúspide de la organización.

3. El proceso educativo y de aprendizaje es central al proceso de cambio y desarrollo organizacional. Se requiere el aprendizaje y aplicación de nuevas ideas, creencias, comportamientos y actitudes de parte de los distintos miembros organizacionales.

4. A diferencia de otros enfoques de consultoría el Desarrollo Organizacional tiene especialmente en cuenta la participación del propio personal de la organización en las distintas etapas de diagnóstico, búsqueda de soluciones y selección, identificación de los objetivos a cambiar, implementación de cambio planificado, y evaluación de los resultados.

De esta manera William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean (1995) nos ayudan a identificar un hilo común a través de distintas definiciones, apreciaciones y enfoques de desarrollo organizacional.

El Dr. Donald Cole (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires, Argentina – 1997) señala que la profesión de desarrollo organizacional emerge como consecuencia de la mayor complejidad organizacional que es requerida para afrontar los cambios en el contexto, y que toma la forma de “organización matricial”. Robert Blake & Jane Mouton, 1985 (The managerial grid III”, Gulf Publishing) acuñaron el término de organización matricial antes del fin de la década de los 60 del siglo pasado. De allí en más – Dr. Donald Cole, 1997 – las organizaciones que adopten un arreglo matricial, implican que cada persona responda a más de una, tarea que no ha estado presente en las formas organizacionales tradicionales.

Podemos señalar que Desarrollo Organizacional surge a principios de los sesenta cuando ya no existe duda alguna que la escuela clásica de pensamiento, la de relaciones humanas, la de recursos humanos y la burocrática, han manifestado sus rendimientos decrecientes, por decir lo menos. Wendell, F. y Bell, C. – 1995 (ya mencionado) ponen énfasis en cuatro distintas aplicaciones relacionadas con las ciencias del comportamiento, y como ellas han impactado sobre desarrollo organizacional, siendo ellas:

- “laboratory training”;
- “survey research & feedback”,
- “action research”, y
- la escuela socio-técnica de Tavistock.

El desarrollo organizacional (DO) surge a principios de los años sesenta del siglo pasado como consecuencia principalmente de los rendimientos decrecientes de las cuatro filosofías de dirección a que hemos hecho mención (escuela clásica de pensamiento, la de relaciones humanas, la de recursos humanos y la burocrática).

Es también notable como el surgimiento de Desarrollo Organizacional coincide con lo que hemos denominado “decaimiento de la importancia de la Profesión”.

Efectivamente, las profesiones en los años 60 comenzaron a decaer en importancia (en los Estados Unidos de Norteamérica). Diversos trabajos de campo y de investigación comienzan a mostrar evidencia donde “la profesión” ayuda a subir en la pirámide organizacional hasta los puestos gerenciales pero tienen dificultades para consolidarse en la cúspide de la empresa. Surgen nuevas habilidades – intra e interpersonales – que usualmente no son aprendidas, y por lo general tampoco son enseñadas, en los mejores centros de estudio y Universidades del planeta.

El punto culminante del “alcance del rol profesional” y como su carrera profesional puede verse “interrumpido” dentro de las empresas, es puesto de manifiesto por el Dr. Donald Cole, 1981 (“Professional Suicide”; New York, Mc Graw Hill) que ha sido editado en español y tiene como co-autor a Eric Gaynor, 2002 (“Suicidio Profesional”, Buenos Aires, Editor : The O. D. Institute International). En USA identificaron muy rápidamente que los conocimientos “profesionales” aunque necesarios, no eran suficientes para que una organización sea competitiva y pueda sustentar dicha competitividad en el tiempo. Esto es particularmente cierto para las profesiones de Administración e Ingeniería entre otros; de aquí en más los profesionales debían además centrar sus esfuerzos, recursos y energías en aprender a conocerse un poco más a sí mismo y también a los demás. Algo a lo que las profesiones “tradicionales” no han estado acostumbrados.

Desarrollo Organizacional tiene que ver entonces directamente con los participantes organizacionales, y “Como” estos pueden cambiar sus creencias, valores, conductas y actitudes. Algo común a todos ellos – a diferencia de muchos de los notables expertos a que se ha hecho mención bajo “Comportamiento Organizacional” en la sección más arriba, es el foco en los cambios y en los procesos por encima del “Qué” es lo que nos acerca a mayor y mejor performance organizacional.

Hemos de citar a algunos de los expertos en Desarrollo Organizacional:
Argyris, Chris, 1962: “Interpersonal competence and organizational effectiveness”. Belmont, CA: Dorsey Press.
Argyris, Chris, (1970): “Intervention theory and method: a behavioral science view”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Beckhard, R., 1969: “Organization development: Strategies and models”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Beckhard, R. & Harris, R. (1987): “Organizational transitions”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Beer, M. (1980): “Organization change and Development: A Systems view”. Santa Monica, CA: Goodyear.
Bennis, W. (1969): “Organization development: Its nature, origin and prospects”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Bittel, L. R. (1972): “The nine master keys of management”. N. Y. , McGraw-Hill
Bradford, L., Gibb, J., & Benne, K. (1964): “T-group theory and laboratory method: Innovation in re-education”. N. Y.: John Wiley & Sons.
Burke, W. (1982): “Organization Development: principles and practices”, N. Y.: Little, Brown & Co.
Dyer, W. (1977): “Team Building: Issues and alternatives”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Gibb, Jack (1991: “Trust: a new vision of human relationships for business, education, family and personal living”. North Hollywood, CA: Newcastle Publishing.
Ginzberg, E. (1958): “Human Resources: the wealth of a nation”. N.Y.: Simon & Schuster.
Golembiewsky, Robert (1990): “Ironies in Organizational Development”. New Brunswick, N. J. : Transaction Publishers.
Golembiewsky, Robert (1990): “Renewing organizations: the laboratory approach to planned change”. Itasca, IL.: F. E. Peacock.
Greiner, Larry & Schein, V. (1988) : “Power & Organization Development”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Hackman, J. (as editor) – 1990: “Groups that work and those that do not”: creating conditions for effective teamwork”. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Herzberg, Frederick & others (1959) : “The motivation to work”. N.Y.: John Wiley & Sons.
Huse, E. F. (1980): “Organization development and change”. St. Paul, MN: WEst G
Jamieson, D. (1991). “You are the instrument” in the OD Practitioner.
Jaspers, K. (1957): “Kant”. N. Y.: Harcourt Brace.
Kirkpatrick, D. (1959): “Techniques for evaluating training programs” in Journal of the American Society of Training Directors - number 13.
Levinson, H. (1962): “A psychologist looks at executive development” in Harvard Business Review, number 40.
Lewin, Kurt (1951): “Field theory in social science”. N. Y.: Harper & Row
Lippitt, E. and others (1958): “The dynamics of planned change”. San Diego, CA: Harcourt Brace.
Lippitt, G.L. & Lippitt, R. (1978): “The consulting process in action”. San Diego, CA: Pfeiffer & Co.
Maslow, Abraham (1954): “Motivation and Personality”. N. Y. : Harper & Row.
McClelland, D. (1976): “Power is the motivator” in Harvard Business Review, number 54.
McGregor, Douglas (1960): “The human side of enterprise”. N. Y.: Mc Graw-Hill
Nadler, D. (1977): “Feedback and organization development: using data based methods”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Rogers, Carl (1942): “Counseling and Psychoteraphy”. Boston, MA: Houghton-Mifflin.
Schein, Edgar (1985): “Organizational culture and leadership”. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Schein, Edgar (1969): “Process Consultation: its role in organization development”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Senge, Peter (1990): “The fifth discipline”. New York: Doubleday.
Shaw, M. (1981): “Group Dynamics: the psychology of small group behavior”. N.Y.: McGraw-Hill.
Vroom, Victor (1964): “Work and Motivation”. N.Y. : John Wiley & Sons.

La inmensa mayoría de las personas recién nombradas se diferencian respecto de la inmensa mayoría de aquellos que fueron citados en la sección de comportamiento organizacional por el hecho que privilegian poner foco en el proceso de “Como” se puede alcanzar performance improvement dentro del mundo organizativo. Es decir, en lugar de definir “Cuál” es la empresa más exitosa y describir “Que” es lo que éstas hacen precisando en alguna medida su perfil – como es el caso de los autores, directivos, consultores, académicos e investigadores expertos incluidos en la sección de comportamiento organizacional – nos encontramos con que los expertos en desarrollo organizacional privilegian el “Cómo”, es decir el proceso por el cual se puede llegar a alcanzar performance improvement.

El lector debe estar dimensionando la magnitud de complejidad al que se enfrenta todo aquél que intenta “Cambiar” o modificar una estructura organizativa vigente, algo que Macchiavello advirtió al Príncipe hace muchos siglos atrás. Integrar los pensamientos en materia de comportamiento organizacional (más de 60 expertos notables) con los de más de 30 probados expertos en cambio organizacional. No resulta ser una tarea sencilla.

En un esfuerzo por integrar eficazmente las contribuciones de los expertos en Comportamiento organizacional con los de Desarrollo Organizacional los autores R. Schmuk & M. Miles, 1971 (“Improving schools through OD: An overview”; Palo Alto, CA: National Press Books), crearon un modelo basado en tres dimensiones principales, siendo ellos:

- Los problemas diagnosticados;
- Los tipos o modos de intervención; y
- La unidad de análisis que se privilegia.

El esquema de estos dos últimos autores toma en cuenta unos siete aspectos principales en materia de unidad de análisis: la organización en su conjunto, relaciones intergrupales, grupos o equipos, encuentros de a dos o de a t res, roles y una persona en particular. Por otro lado en relación a los problemas diagnosticados hacen mención a los siguientes componentes: Objetivos, comunicación, cultura, liderazgo, resolución de problemas, toma de decisiones, conflicto, definición de roles. Y en cuanto a los tipos y modos de intervención destacan los siguientes : entrenamiento, data feedback, consultoría de procesos, coaching, resolución de problemas, feedback de información, confrontación y planeamiento, entre otros. Rothwell, Sulllivan & McLean (1995) hacen mención a un número importante de tipos de intervención con su respectiva descripción del que seguramente se han de beneficiar los que se familiarizan con el.

En este trabajo hemos intentado compartir con el lector los dilemas que debe vivir toda persona interesada en realizar un cambio organizacional – como lo son los asesores y consultores de empresa - dentro de una empresa en su intento de mejorar la performance organizacional. Muchas veces los consultores se ven empujados a tomar una posición que resulta de un enfoque limitado ... lo que naturalmente conduce a resultados limitados. Tratar a una situación compleja de manera compleja permite representa un muy buen punto de inicio para toda intervención.

Desde hace más de tres décadas The Organization Development Institute está trabajando en el desarrollo de las “Competencias requeridas de parte de un Consultor” para el ejercicio de la profesión de Desarrollo Organizacional. Aquellos interesados lectores interesados en estos aportes pueden dirigirse a Eric Gaynor Butterfield, via email : odicoaching@dilhard.com.ar . Como hemos manifestado en numerosas oportunidades : “Los Clientes no deben pagar un precio mayor que el de los honorarios profesionales cuando reciben servicios profesionales de asesoría” (Jornada de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina. 2003).
Muchas gracias por compartir, estimado lector.
 

Eric Gaynor Butterfield informesarrobatheodinstitute.org  Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org