Toma de decisiones y desarrollo organizacional

Autor: Eric Gaynor Butterfield

Gestión del cambio

11/2005

La toma-de-decisiones está al corazón mismo de las organizaciones como también en los individuos y los grupos.

Es el timón y la brújula con que todo organismo se maneja y la enorme importancia de ellas radica en las consecuencias que producen sobre esos mismos organismos.

La importancia y naturaleza compleja de la toma-de-decisiones es puntualizada por el historiador de los Estados Unidos de Norteamérica Lynn T. White, Jr. (1907-1987) al destacar la importancia de las ciencias del comportamiento señalando que incluso las decisiones cuantitativas son también, de una manera u otra, cualitativas (“Technology assessment from the stance of a medieval historian”- 1974).
 
Nadie mejor que Kenneth J. Arrow (“The limits of organization” – 1974) en su calidad de economista para dejar bien en claro la importancia que tiene el proceso decisorio “en grupos de trabajo” sobre la performance organizacional. Arrow señala que “El propósito de las organizaciones es explotar el hecho de que muchas decisiones (casi podríamos decir todas) requieren de la participación de muchas personas para el logro de efectividad”.
 
Y el notable psicólogo suizo – Carl Gustav Jung – destaca como la calidad de las decisiones tienen de alguna manera un “límite” pues la racionalidad es de alguna manera “limitada” como manifiestan James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958), ya que están presente tanto los aspectos conscientes como inconscientes (“The aims of psychotherapy” – 1931): “Las grandes decisiones implícitas en la vida humana tienen como regla general mucho más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con aspectos conscientes y una razonabilidad bien intencionada”.

 
El sociólogo norteamericano W. I., Thomas (“Primitive behavior” – 1937) destaca la relación existente entre las decisiones y las acciones y como aquéllas operan “antes” sobre éstas últimas. Más aún, es común que la misma decisión es precedida por una definición de la situación, que es muy similar a una interpretación o un punto de vista que eventualmente ejerce el actor, que se relaciona con un patrón de comportamiento en particular.
 
Todos los individuos parecen tener la “mejor decisión” después de “la situación”. Después de un partido de fútbol uno sabe exactamente cual es el mejor equipo que debió formar y también se sabe cual es el mejor billete de lotería cuando ya ha terminado el sorteo.

Existen distintos modelos de toma-de-decisiones y aquellos llamados ideales o normativos son aquellos que están basados en observaciones de aquellos errores que los superiores o gerentes tienden a cometer. Muchas veces a los llamados modelos normativos se los conoce también con el nombre de “modelos racionales” o “modelos económicos” como es el caso en los trabajos de H. A. Simon (“The new science of management decisions”; Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall – 1977; y también “Administrative Behavior: A study of decision making processes in administrative organization”; Free Press, N.York – 1976), Amitai Etzioni (“Mixed Scanning: A third approach to decision making”; Public Administration Review – 1967), y de D. W. Millar & M. K. Starr (“The structure of human decisions”; New Jersey: Prentice-Hall – 1967).  
 
Existen muchas definiciones sobre lo que son las decisiones. En nuestro caso hemos preferido acompañar el concepto de decisión a partir de la posición de Alvar O. Elbing (“Behavioral decisiones in organizations”; Scott, Foresman & Co. – 1970) quien señala que el proceso de toma-de-decisiones recién comienza cuando una situación es percibida bajo un “estado de desequilibrio”. Y es desafortunado que se preste tna poca atención al hecho de “porqué es” que ciertas situaciones son percibidas que están en desequilibrio mientras que otras no lo son.

Es por ello que nuestra posición – a diferencia de otros especialistas en la materia – parten del supuesto que la existencia de un problema es prácticamente la base desde donde se origina la presencia del desequilibrio. Afortunadamente nos sentimos cómodos puesto que el notable especialista en los procesos de cambio individual y organizacional (Edgar Schein; Organization Development Journal) nos acompaña en nuestra hipótesis básica. La tan común posición de algunos consejeros y counselors que suponen que el crecimiento está basado en hacer lo que produce “el mayor y mejor placer” a veces no tiene en cuenta ésta hipótesis “inicial” que es la que realmente moviliza la acción hacia una dirección contraria de la actual.
 
Los tomadores-de-decisión solamente pueden dedicarse a adoptar decisiones en la medida que los problemas son realmente percibidos por él como reales problemas y, más aún, estén dentro de su alcance en cuanto a capacidad, responsabilidad, conocimiento e interés.
 
En este sentido sería de suma utilidad a los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales de empresas que dediquen algo más de su tiempo y energías a tratar de aprender en base a que es que decide lo que tiene que resolver y más importante aun, cuáles son las señales que me dan alguna pista respecto de situaciones, procesos y acciones en desequilibrio.
 
Todas las personas tenemos un marco de referencia y la palabra “marco” es correcta porque aunque creemos que estamos cambiando continuamente gran parte de nuestros comportamientos están encuadrados dentro de ese marco como si fuera el marco de una foto. Y así de rígidos nos comportamos en una gran porción de cada uno de nuestros días, a pesar de que creemos que no es así.

El inmenso número de comportamientos “automáticos” son una contundente prueba de ello. Por lo tanto es muy importante que el gerente, directivo y ejecutivo como así también el consultor a asesor parta de ésta posición donde podemos decir que la mayor parte de las “personas están congeladas” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional” – 1999).  
 
Estos comportamientos automáticos de la mayor parte de las personas también se presentan dentro del mundo organizacional donde ellos operan.

El comportamiento automático de una persona que toma una ducha y se baña antes de ir al trabajo guarda una fuerte similitud con los comportamientos automáticos secuenciales que ellos mismos realizan en el día a día dentro del ámbito de su trabajo. Ninguna persona se ducha y baña “después de haberse vestido”, y ésta decisión programada y automática es ejercida sin haber dedicado tiempo “objetivo” para decidir si era mejor o peor bañarse antes o después de vestirse.

En el trabajo se dan también estos tipos de comportamiento, dentro de distintas unidades de negocio, entre los miembros de un mismo grupo de trabajo, al relacionarse con miembros externos como lo son los Clientes y los proveedores, entre otros. Y casi podemos afirmar que este marco de referencia que cada uno de nosotros desarrolla en un esfuerzo por “hacer más sencilla nuestra propia toma-de-decisión” se encuentra construido por nuestro propio “tablero de control” / “Sistema de información gerencial” / “management information systems” o el nombre que ustedes quieran asignarle.
 
Este tablero de control se desarrolla en base a “estímulos que estamos en condiciones de anticipar” y que podemos llegar a denominar – siguiendo a otros autores – como “estímulos estructurados”.  Un “estímulo estructurado” es el que tiene el Gerente de Presupuesto de una empresa al analizar los desvíos existentes entre los gastos reales y los que se habían presupuestado originalmente.

Un estímulo estructurado tiene que ver con las diferencias entre las ventas del año pasado en comparación con las ventas de este año, y, por lo general, la mayor parte de las personas estamos acostumbrados a vivir con estos desvíos. Incluso muchos sistemas de control por excepción y las bases mismas de la dirección por objetivos (Peter F. Drucker: “The practice of management”; Harper & Row – 1954) encuentran su sustento en el hecho que las anticipaciones de estímulos (especialmente si uno ha participado en el proceso de anticipación de ellos) reducen el dolor (Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio profesional o asesinato organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005)..  
 
También existen una multiplicidad de “estímulos que no estamos en condiciones de anticipar” a los que le podemos dar el nombre de “estímulos no-estructurados”. Muchas veces no tenemos pistas ni señales que nos alertan respecto de la posible existencia de un problema.

En realidad uno de los trabajos que debieran adoptar los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales es la capacidad de desarrollar sistemas de alerta nuevos a través de nuevas señales. Así como el conductor de un auto ha aprendido que una señal amarilla en el cruce de una calle le anticipa la necesidad de frenar, los ejecutivos en las empresas deben protegerse de futuros dolores de cabeza para lo cual se hace imprescindible desarrollar alertas orientado hacia la reducción de estímulos no-estructurados.

Los procesos de socialización de las personas cuando éstas recién ingresan a una nueva empresa, requieren el desarrollo de nuevas competencias en el profesional que ha ingresado a la organización. Ignorar estas señales, que por lo general no son ni manifiestas ni obvias, puede reducir enormemente la supervivencia y vinculación de la persona con la empresa (Donald W. Cole y Eric Gaynor B. – ya citados).
 
El sistema informal / social es la principal fuente de los estímulos no- estructurados y esto hace que sea necesario que los directivos, gerentes y ejecutivos esté sumamente alerta a ellos a través de todo tipo de pistas y señales como si se tratara de luces amarillas y anaranjadas (las rojas posiblemente no le den suficiente tiempo para resolver satisfactoriamente algo que ha sucedido y que tiene consecuencias disfuncionales para la empresa).
 
Aunque parezca paradójico el sistema de toma-de-decisiones que tiene una muy fuerte base racional, se dispara en gran medida a través de los sentimientos y las emociones y como la persona es capaz de relacionarse con sus propios sentimientos y emociones. Alvar Elbing (ya citado) sugiere como primer paso la habilidad de identificar y aceptar nuestros propios sentimientos, algo que no es tan fácil y sencillo como uno puede suponer, incluyendo tres fases del proceso de auto-conciencia:
 
1. Saber y reconocer lo que uno está sintiendo
2. Identificar la probable causa y el referente de nuestros sentimientos.
3. Expresar y manifestar nuestros sentimientos en el momento adecuado.
 
No es ningún trabajo sencillo el de analizar nuestro propio comportamiento, es decir ser sujetos de nuestra propia observación objetiva. George Lomard (“Self-awareness and the scientific method”; Science – 1960) define a la observación “como la capacidad de discriminar / distinguir entre lo que la realidad realmente es y la realidad como uno mismo la ve”.
 
Los primeros pasos en todo proceso de toma de decisiones son los más importantes y existen algunos importantes obstáculos que se presentan inicialmente. Los más corrientes y comunes (Alvar Elbing – ya citado) son:
 
- La tendencia a responder con una evaluación de manera inmediata
 
- Poder diferenciar las experiencias de manera que uno distinga la diferencia entre aprender una experiencia respecto de aprender “desde” (o como resultado de) una experiencia
 
- La tendencia hacer uso de soluciones que están “disponibles”. La clásica frase de “si tenemos un martillo es problema que veamos a los problemas como un clavo”.
 
- La tendencia a reaccionar en base a como se nos presenta el problema. El médico no solamente toma en cuenta lo que el paciente “le dice” sino que realiza sus propias investigaciones
 
- La tendencia a direccional las decisiones hacia un único objetivo
 
- La tendencia a confundir los síntomas con los problemas  
 
- La tendencia a no prestar debida consideración a lo que hemos observado y “archivado” como no-solucionable
 
- La tendencia a mirar hacia un “referente”
 
- La tendencia a responder de manera automática
   
Todos estos aspectos deben ser considerados en la primera fase de la toma de decisiones. Es importante que el gerente sepa distinguir entre el desequilibrio que representa una manera de llamar su atención respecto del hecho de que algo nada mal, del problema en sí mismo.

Podemos sugerir que el proceso de toma-de-decisiones se inicia al percibir que algo está mal y de que existe un problema a resolver, es decir que vivimos una situación fuera de equilibrio, y que por lo tanto se requiere de una decisión que permita restablecer la situación original de equilibrio. Elbing (ya citado) nos alerta de que usualmente existe una tendencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones a poner foco en la situación y no tanto respecto de la percepción del mismo.
 
Como hemos visto la percepción de desequilibrio representa el primer paso en la toma-de-decisiones y dentro de ella la “observación de cómo está uno mismo” es de vital importancia. No queremos dejar de enfatizar la importancia de esta necesidad de desarrollar nuestra propia capacidad de observarnos ya que usualmente existe una tendencia bastante generalizada a creer que la etapa de diagnóstico es el primer paso en el proceso de resolución de problemas o toma de decisiones.
 
La siguiente etapa a la de percepción de la situación de desequilibrio es la de diagnóstico.

Tenemos una fuerte tendencia a visualizar problemas cuando ellos están ligados a algo tangible; si una máquina deja de funcionar en una empresa resulta obvio que debemos actuar de inmediato para realizar un diagnóstico de la falla y luego tomar acción para repararla.

Pero cuando dentro del contexto de una organización, y en el día a día de sus operaciones, existen relaciones interpersonales no siempre estamos atentos a los problemas humanos que también tienen efectos y consecuencias en la performance. Más aún, es probable que la máquina haya dejado de funcionar por algún desperfecto humano! Pero la mayoría de los directivos, gerentes y ejecutivos en las empresas usualmente no tienen esta última perspectiva.
 
Por ejemplo en el caso de que un empleado nuestro que tenía alta performance en el pasado, ahora ha reducido substancialmente su nivel de producción y nosotros pensamos que eso se debe a que quiere sabotear la empresa, en ese caso en nuestra calidad de superiores solamente pensamos en una opción o camino a seguir: despedirlo.

Si en cambio nos planteamos a que se debe que ha cambiado el comportamiento de nuestro empleado, y también nos preguntamos a que se debe que este cambio se produce “en éstos momentos”, es decir ahora, y cuáles son las implicancias del cambio de comportamiento de esa persona sobre el resto de los trabajadores, nos posicionamos desde una perspectiva y posición distinta y quizás la decisión que tomemos no tenga nada que ver con despedir a esa persona sino que más bien debemos cuidarla y asistirla en este transitorio período de baja productividad.
 
Por eso es que el diagnóstico no debe ser de tipo implícito sino que más bien debe realizarse en forma consciente y crítica desde una posición de mayor cuestionamiento. Y podemos sugerir – siguiendo a Alvar Elbing (ya citado) – que todo diagnóstico debe necesariamente incluir los siguientes criterios:
 
Todo diagnóstico sano debe ser capaz de diferenciar entre los eventos y el lenguaje que es usado para describir eventos.

Un diagnóstico correcto debe estar en condiciones de especificar el grado de precisión requerido respecto de la información que ha de estar disponible.

Un diagnóstico sano debe estar en condiciones de especificar las causas subyacentes, y no simplemente orientarse a prescribir “culpas”.

Un diagnóstico correcto puede especificar y lidiar con los aspectos relacionados con “múltiples causalidades”, en lugar de precisar una única causa.

En su forma operativa debe finalmente ser capaz de realizar formulaciones explícitas, en lugar de apreciaciones generales y vagas.
 
Estas implicancias deben ser tenidas muy seriamente en cuenta por los consultores y agentes de cambio, quienes tienen necesariamente que involucrarse al inicio de su intervención en el proceso de diagnóstico.

Es de total importancia contar con evidencia que sea capaz de constatarse respecto de la situación que se confronta, y debe tenerse sumo cuidado pues usualmente trasladamos nuestro marco conceptual y perceptivo al diagnóstico y luego lo incorporamos a él.

Es inevitable que al tener que lidiar con aspectos humanos siempre tengamos un enfoque particular el que ha de estar basado en nuestras hipótesis básicas sobre comportamiento humano. Si el gerente espera ser efectivo en su trabajo del día a día y el consultor desea alcanzar excelencia en el ejercicio de su profesión no-repetitiva ha de tener que estar consciente de estas hipótesis básicas que tiene incorporado respecto de como piensa que han de responder las personas ante ciertos estímulos y también ante ciertas consecuencias.  
 
La mayor parte de las personas tenemos una tendencia a emitir juicios – que no están basados en hechos – respecto de lo que está bien o está mal y de lo que es bueno o malo.

El impacto de las creencias y valores ya ha sido exhibido al tratar estas dos importantes variables y también debe tenerse en cuenta como el las percepciones y las actitudes también influyen sobre las decisiones que las personas tomamos en nuestro día a día. Es por ello que podemos decir que la tendencia natural a evaluar es posiblemente la más importante causa de una pobre toma-de-decisiones.
 
Usualmente toda mejora en el ámbito organizacional se basa en un estado de “insatisfacción actual” como es el caso de una gerencia comercial que decide establecer un nuevo objetivo de ventas para el año entrante.

Este no es un problema serio en sí mismo pues cualquier persona puede establecer un nuevo objetivo, sino que más bien el problema radica en qué es lo que podemos hacer para alcanzar ese objetivo, exactamente: cómo hacerlo.
 
Toda vez que se ha reconocido y definido el problema comienza el proceso de búsqueda de alternativas que puedan eliminar aquellas condiciones negativas que perjudican el logro de nuestro objetivo.

Podemos definir a las alternativas como aquellas actividades y tareas que se percibe y cree que pueden llegar a conducir a una mejora en la situación, pero aquí no debemos olvidar que cuando la mayoría de las personas generan alternativas, encontramos implícitas en este proceso los supuestos e hipótesis básicas respecto de que ciertos resultados se han de producir. Al realizar estas predicciones “a priori” nuestra propia generación de alternativas no es siempre totalmente objetiva.
 
Además debemos tener en cuenta que las relaciones entre alternativas y resultados (o outputs) no es un tipo de relación directa y simple. En primer término es posible que la relación no se manifieste en la dirección que nosotros estamos pronosticando puesto que en muchos casos son los resultados que pueden llegar a crear nuevas alternativas como detalla Eric Gaynor Butterfield (“Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional”: The Organization Development Institute International – 2005).

Puede darse el caso de que una sola alternativa genere varios resultados en términos de outputs como así también que se requieran varias alternativas para generar un solo output.

También es posible que en el proceso de generar una opción nueva (como por ejemplo un mayor nivel de activación en el personal) se den algunas consecuencias disfuncionales “junto” con algunos éxitos como es el caso de los resultados mayores que se alcanzan por un lado pero se contraponen con las consecuencias negativas para algún miembro en particular del equipo de trabajo que no ha podido lidiar con el aumento en el nivel de estrés (volver a la cita anterior de Eric Gaynor Butterfield).
 
Asumiendo que podemos comenzar generando alternativas para mejorar e impactar positivamente sobre nuestros resultados no debemos olvidar que además de estas dos variables, independiente y dependiente en el orden citado, nos hemos de enfrentar con variables intervinientes que pueden moderar la relación entre las alternativas y los outcomes.

Por ejemplo una nueva alternativa de enviar a nuestro personal a un Curso de Entrenamiento puede verse influido por el hecho que en alguna circunstancia anterior ciertos participantes organizacionales fueran invitados a dejar la empresa como consecuencia del Curso de Entrenamiento. Y otro aspecto a tener en cuenta durante el proceso de generación de alternativas es que lo que sucede “en la organización” de todas maneras impacta en un conjunto de variables que “se golpean entre sí”; ningún cambio deja inalterable todas las relaciones anteriores.

La decisión de enviar a ciertas personas a un Curso de Entrenamiento de todas maneras ha de tener consecuencias para “otros” más allá de las que por supuesto ha de tener sobre aquellos que han de participar del entrenamiento.
 
Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell Business – 1995) identifican algunas características que se presentan en el proceso de toma de decisiones, siendo las principales de ellas (junto con los ejemplos que citan los autores):
 
Lo que denominan como “Decisiones dentro de Decisiones”. Por ejemplo se puede dar el caso donde un superior se da cuenta que una maquinaria tiene fallas con una frecuencia mayor a lo previsto o a la historia de dicha maquinaria y su objetivo entonces es el de reducir las fallas a un nivel aceptable.

En primer término ha sido necesario decidir de “antemano” respecto de lo que sería un nivel de fallas aceptable. Las decisiones deben también tener en cuenta el alcance del problema y que es lo que se debe hacer para incluir todo lo necesario que ayude a definirlo. Una pobre definición del alcance de un problema – e incluso de “una situación a mejorar” – ha de afectar decididamente la efectividad de resolución del problema. Eric Gaynor Butterfield (“Porqué fallan los Consultores”; separata publicada por The O. D. Institute International, Latinamerica – 1994) muestra que los fracasos de muchos consultores en sus intervenciones de consultoría se relacionan con una pobre o falta de definición del alcance del mismo.

Tal es así que algunos de los trabajos realizados por Gaynor como consultor tienen que ver con asistir al Cliente en definir el alcance del trabajo a realizar.
 
Siguiendo con el problema de la máquina y sus fallas, es posible que la decisión que tomemos afecte sobre otras máquinas, por ejemplo al decidir respecto del nuevo nivel de fallas que es aceptable.

Las personas decidimos respecto de cuáles son las alternativas que hemos de generar y considerar y además las decisiones implican cuáles de todas las alternativas hemos de tener en cuenta y también el peso relativo que les hemos de dar. Esto último tiene que ver con el criterio a tener en cuenta para la evaluación de las alternativas.

Por lo tanto podemos ver que el fenómeno que confrontamos es el de múltiples decisiones (como lo definen los autores) donde todas ellas impactan sobre el proceso.
 
Se presenta un fenómeno que los autores denominan como “la acumulación de pequeñas decisiones”.

Muchas decisiones que tomamos en el día a día dentro de las empresas son menores y se realizan muy rápidamente. Sin embargo las consecuencias de una serie de pequeñas decisiones puede llegar a acumularse de una manera que se constituya finalmente en un serio problema. Un empleado puede postergar un llamado que debía realizar a un Cliente puesto que quería llegar a tiempo a su casa, más otro empleado que pasa por alto el pedido de un Cliente pues algo que ha comido le ha caído mal, y un tercero que pertenece al Despacho de la empresa no “sube” al camión algunos productos que debían ser despachados, son todos pequeños ejemplos que en ese momento no parecen tener una gran importancia pero que sumados pueden hacer perder una cuenta muy importante para su empresa.
 
Otro punto a tener en cuenta tiene que ver con que de todas maneras las Decisiones que se toman son Soluciones Parciales y Temporales.

Resulta prácticamente imposible prever todos los errores posibles que se pueden dar como resultado de una decisión y además no debemos olvidar que la mayor parte de las decisiones casi nunca solución un problema de una manera definitiva para siempre.

Después de todo proceso de intento hacia una mejora que empuja a una decisión, y después de tomada la decisión nos hemos de confrontar con nuevos problemas y esto nos lleva a afirmar que toda decisión para solucionar un problema es asimismo “la semilla” para un nuevo problema. Así como el automóvil ha servido para que nos movilizáramos más rápido y mejor que en una carreta, también estamos pagando ahora las consecuencias negativas sobre nuestro propio medio ambiente.

Los departamentos de Investigación y Desarrollo de muchas empresas crean nuevos productos y servicios lo que seguramente ha de determinar la necesidad de despedir a muchas personas que no reúnen las competencias necesarias para estos nuevos productos y servicios.

No debemos olvidar que muchas veces las organizaciones pueden ser vistas como unidades donde el conflicto prevalece – e incluso no es recomendable eliminarlo. Los esfuerzos de los Gerentes de Crédito y Cobranzas por anticipar sus cobranzas impacta sobre los esfuerzos y energías que despliega el área de Ventas y Comercialización.

Toda decisión de reducción de precios de nuestros productos puede tener largas implicancias en el tiempo como así también la decisión de establecer alguna política en particular como es el caso donde “le devolvemos Su dinero si Usted puede comprar más barato en otro lado”.
 
Las consecuencias de las decisiones en el nivel de estrés son importantes y todo superior responsable debe tenerlas muy en cuenta. I. L. Janis y L. Mann (“Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment”; New York, Free Press – 1977) sugieren que todos nosotros somos “postergadores en la toma-de-decisiones” y hacen mención a la siguiente frase: “Ningún problema es tan grande o tan complicado como para que yo no pueda escapar de él”.

Son muy pocas las veces que las personas pueden lidiar por mucho tiempo y en forma sistemática con una decisión de importancia y además cuando se confrontan diversas y difíciles opciones donde tanto los beneficios como los costos son significativos, las emociones juegan un papel importante que pueden superar todo tipo de análisis, apreciación y evaluación de tipo racional.
 
Existen factores personales que influyen sobre la toma de decisiones y entre ellas podemos mencionar a las creencias, valores, percepciones, actitudes, carácter y temperamento que se distinguen entre distintas individualidades. Los valores humanos tienen gran influencia en los procesos de toma de decisión tanto a nivel individual como grupal.

También contamos con evidencia donde se muestra que tanto las actitudes como las creencias juegan un rol muy importante durante la fase de evaluación de posibles alternativas (D. A. Cowan: “Developing a process modelo of problem recognition” – Academy of Management Review; 1986) como también durante la implementación de la decisión (J. E. Dutton & S. E. Jackson: “Categorizing strategic issues:Links to organizacional action”; Academy of Management Review – 1987). Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell Business – 1995)  detallan una serie de pasos que son adoptados por aquellos que toman decisiones sobre la base de un enfoque normative; ellos son:
 
Explora todos los posibles cursos alternativos de acción
Revisa los posibles objetivos buscados y aquellos valores que son relevantes en relación con la elección a realizar

Evalúa cuidadosamente tanto las consecuencias positivas como negativas en términos de tres aspectos: los costos, los beneficios y los riesgo implícitos
Realiza una búsqueda adicional de información para su posterior evaluación de alternativas

Tiene en cuenta nueva información e inputs, incluso cuando ellas no parecen apoyar un curso preferido de acción

Reevalúa posibles consecuencias tanto positivas como negativas de todas las alternativas posibles conocidas antes de tomar la decisión final, incluso de de aquellas que han sido catalogadas como inaceptables

Desarrolla un plan detallado de implementación, incluyendo planes de contingencia de modo que pueda manejar los riesgos o nuevos problemas que puedan presentarse.
 
Este enfoque racional y normativo ha recibido un golpe demoledor de parte de James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons: New York – 1958) quienes sugieren que las decisiones que toma la gerencia son de “racionalidad limitada”. Exhiben que las capacidades de los humanos y de sus decisiones dentro de las organizaciones son de carácter falible y limitados ya que la información nunca es completa y además tanto el tiempo como el dinero no son infinitos sino más bien son escasos. Por lo tanto las decisiones en las organizaciones – para estos dos notables expertos – se orientan más bien a “satisfacer” los objetivos en lugar de “maximizarlos”.
 
 James March junto con M. D. Cohen & J. P. Olsen (“A garbage-can model of organizational choice”; ASQ – 1972) sugieren que las empresas operan bajo lo que ellos han denominado como “anarquía organizacional” y se refieren a dicho modelo designándolo bajo el nombre de “Modelo de Tacho de Basura” donde el proceso de toma de decisiones consiste de cuatro elementos principales:
 
- las distintas prioridades de los participantes organizacionales
- los problemas a solucionarse
- las soluciones que se han de elegir y poner en práctica
- las oportunidades de decidir.
 
En otro trabajo interesante James March junto con R. Weissinger-Baylon (“Ambiguity and command: Organizational perspectivas on military decision making”; Pitman – 1986) muestran como las decisiones tomadas en una organización son consecuencia de una convergencia desordenada de distintos elementos que tienen mucho que ver con el aspecto temporal y las oportunidades disponibles.
 
El modelo de decisión denominado como “Tacho de basura” puede encontrarse en aquellas organizaciones donde los objetivos son confusos y ambiguos, existe una confusión entre los objetivos y los medios para alcanzarlos, y las distintas unidades trabajan de manera no coordinada. Dr. Donald Cole y Eric Gaynor (ya citado) hacen mención a este modelo cuando se refieren al dilema por el cual el “profesional deja su trabajo o es despedido por la organización” cuando destacan que después de una luna de miel inicial los valores y creencias del profesional entran en conflicto con los de la organización, lo que altera el “contrato psicológico” que tenía en su cabeza el profesional al momento de su ingreso a la empresa.
 
Ya hemos visto al hablar sobre la importancia de las “unidades de análisis” como éstas impactan distintivamente sobre las variables dependientes de las organizaciones y además como “otras variables importantes” independientes impactan sobre ellas. En este caso tenemos un modelo individual de comportamiento, un modelo interpersonal de comportamiento y un tercer modelo de comportamiento que es el grupal.
 
El modelo individual de comportamiento es de utilidad para demostrar el efecto que tiene el marco de referencia de los participantes organizacionales respecto de sus propias percepciones en cuanto a los datos e información disponible, y podemos concluir que ese mismo modelo puede ser usado ventajosamente para conocer también el comportamiento de otra persona.

El modelo sugiere que los “estímulos” (variable independiente) impactan sobre el “marco de referencia de la persona” y como ésta a su vez influye sobre el “comportamiento individual”, y vale la pena recordar y tener en cuenta que de todas maneras nunca nos resulta posible llegar a comprender en su totalidad el marco de referencia de “otro” que podemos considerarlo como una caja negra- Este término fue derivado como consecuencia de cuando se capturaba una “caja de comunicaciones” del enemigo y, en lugar de abrirla para no darnos con la sorpresa de que era una trampa “para tontos”, se debía desarrollar esfuerzos por comprender los contenidos de dicha caja negra lo que se podía lograr a través de acciones de inteligencia como resultado de inferencias que el investigador podía realizar teniendo en cuenta los inputs y outputs.
 
Es común que los gerentes tengan el comportamiento de su subordinado como evidencia principal sobre la cual hacer inferencias respecto de sus objetivos, valores, necesidades, aspiraciones, actitudes y motivaciones.

A esto podemos agregar el hecho que también contamos con evidencia respecto de los estímulos que impactan sobre nuestro subordinado como es el caso en que un suceso o incidente en particular coincide con un cambio en el comportamiento del subordinado y que puede haber gavillado el estímulo para ese comportamiento en particular.
 
El superior debe ser sumamente cauteloso al tratar de relacionar los estímulos del participante organizacional con sus comportamientos ya que existen muchos otros factores que pueden contaminar esta relación. En principio, el superior y el subordinado pueden percibir el estímulo de distinta manera y tener un significado diferente para ambos.

El subordinado puede estar respondiendo a otro estímulo que ni siquiera ha sido observado por el superior y también es posible que una “historia anterior” del subordinado – archivo de imágenes – e incluso otros sucesos exteriores a la propia empresa hayan influido sobre su “distintivo” comportamiento.
 
Debemos reconocer que en nuestros propios intentos de realizar inferencias para explicar los comportamientos de terceros nos enfrentamos con algo muy conocido en las ciencias del comportamiento: con nuestro propio marco de referencia, y es por ello que es muy importante que aprendamos sobre nuestro propio marco de referencia.

La empatía es de gran ayuda en este sentido pues nos permite pensar y sentir con el otro, pero debemos tener cuidado de no confundirlo con pensar y sentir como el otro. Otra confusión bastante usual en Talleres de Capacitación y Entrenamiento tiene que ver con que muchos piensan que la persona con empatía se pone “los zapatos del otro”.

Esto no es prácticamente posible puesto que incluso aunque intentemos ponernos los zapatos del “otro” – algo a lo que usualmente nos resistimos duramente – bajo la remota posibilidad de que lo hiciéramos igual “nos hemos de poner nuestros propios zapatos sobre los zapatos del otro” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1999).
 
S. Jackson y J. E. Dutton (“Discerning tretas and opportunities”; ASQ – 1988) destacan que cuando los gerentes confrontan situaciones donde la información es ambigua se encuentran más “propensos a reaccionar como ante amenazas y a ignorar las oportunidades. Donald Cole señala que las personas ante situaciones de alto estrés han de responder de manera poca creativa en cuanto a la calidad en la resolución del problema.
 
La creatividad es vista por algunas personas como algo que emerge de los “sentimientos e impresiones y poco relacionado con lo racional” como es el caso de O. Behling y N. L. Eckel (Making sense out of intuition”; Academy of Management Executive – 1991) mientras que otros expertos sugieren que es posible desarrollar la creatividad a través de diversas técnicas y procedimientos que pueden ser aprendidas (E. DeBono: “El Pensamiento Lateral”; conferencia HSM, Argentina – 2001; J. L. Adams: “The caring and feeding of ideas: A guide to encouraging creativity”; Addison-Wesley – 1986; J. V. Anderson: Weirder than fiction: The reality and myths of creativity”; Academy of Masnagement Executive – 1992).
 
Son varios los pasos que podemos adoptar para mejorar la generación de soluciones y una de ellas consiste en separar la fase de generación de ideas de la etapa de evaluación de las mismas como sugieren N. Maier (“Problem solving discussions and conferences: leadership methods and skills”; McGraw-Hill – 1963) y S. Parnes (“Creative behavior guidebook”; New Cork – 1967).
 
Los empresarios y emprendedores adoptan una práctica que no es tan común en los directivos y ejecutivos en las corporaciones: Enmascaran el problema antes de pedir soluciones a terceros, algo que ha sido tratado con interés por G. M. Prince (“The practice of creativity”; New York – 1970).
 
Otro método es el llamado “al azar” que se basa en elegir cualquier palabra del diccionario y después, por asociación dirigirnos hacia el problema que confrontamos (DeBono: “Pensamiento lateral”; 1985).
 
Sin duda trabajar sobre los criterios de evaluación siempre ha de ser de utilidad para la persona que tiene que tomar la decisión. Muchos expertos en la teoría de motivación conocida como “expectativas”, desarrollan un modelo que además de ser útil para energizar y motivar al personal y aplicarlo a situaciones de liderazgo, es de provecho para evaluar y apreciar diferentes alternativas. Bajo este enfoque el beneficio de una alternativa es consecuencia de la suma de “posibles outcomes” multiplicado por las probabilidades de “ocurrencia de dichos outcomes”.
 
Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell Business – 1995) destacan algunos de los principales errores que se presentan en la etapa inicial de reconocer, sele4ccionar y definer un problema, siendo ellas:
 
“1. Los prejuicios perceptivos que hacen que muchas personas sean conscientes de algunos problemas y pasen desapercibidos otros problemas. Usualmente ignoramos o bloqueamos problemas como consecuencia de nuestras propias necesidades, valores y personalidades.

2. Los problemas son muchas veces tratados en el orden que se presentan, con lo cual es la “secuencia del evento lo que determina cuando el gerente ha de actuar”.

3. Los problemas que son percibidos como emergencias como así también aquellos que parecen ser “solucionables” pueden tomar prioridad respecto de otros tipos de problemas.

4. Las personas tendemos a operar en base a reacciones; existe una mayor predisposición a tomar acción que a reflexionar.

5. Los problemas son usualmente definidos en una forma muy pobre. Las definiciones del problema pueden faltar a los hechos, pueden ser incompletos y también pueden ser poco creativos.

6. Las definiciones de los problemas usualmente incluyen soluciones implícitas que alejan el foco del mismo problema que se confronta.

7. Las personas tendemos a saltar a una solución antes de que el problema haya sido definido moderadamente bien.

8. Es muy común que las definiciones de los problemas sean hechas de una manera que produce un sentido de amenazas y ansiedad en otras personas.”
 
Analizar lo que es posible y distinguirlo de lo que es deseable o buscado es una tarea que no siempre es realizada por aquellos que deben tomar decisiones. Muchas veces la persona al tomar decisiones toma como un hecho que debe decidir “dentro de lo que está presente”.

Esto es sumamente común dentro del ambiente corporativo donde se asume que muchos costos son “fijos” e incluso hasta costos hundidos. Hemos encontrado evidencia donde se muestra que los presupuestos de capacitación y entrenamiento del año siguiente se basan muy frecuentemente en “los problemas reales de este año” en lugar de tener en cuenta “los desafíos del (nuevo) año que se ha de confrontar” (Eric Gaynor: “Jornadas de Capacitación”; Ecuador – 2005). Muchas decisiones que toman los gerentes y ejecutivas tienen valores implícitos como es el caso de las decisiones de reducción de personal.

No es ninguna casualidad que existan programas de out-placement que en realidad, más que ayudar al despedido en su nueva búsqueda de un nuevo trabajo están orientados a “proteger” a los gerentes responsables de la “reducción del personal” a aliviar respecto de tener que convivir con los “esqueletos de quienes ya no están en la organización” (Donald W. Cole y Eric Gaynor: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; Editado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2004).   
 
Los autores Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (ya citados – 1995) hacen algunas sugerencias respecto de aspectos a tener en cuenta en la toma de decisiones al momento de “generar y evaluar soluciones” que le sigue al de definición del problema. Los autores sugieren que a pesar de los esfuerzos que realizan los gerentes y ejecutivos en las empresas al tomar decisiones, y que muchas veces están basados en algún método y criterio que ellos han desarrollado, emergen de todas maneras diversos tipos de errores; como por ejemplo:
 
1. Las personas tenemos una tendencia a reaccionar tanto positiva como negativamente a una idea, tan pronto ella aparezca.

2. Como consecuencia de la prematura evaluación, se recorta el proceso de generación de ideas. Se desarrolla un conjunto (incompleto) de posibles soluciones debido a que la evaluación misma trabaja en contra de la generación de alternativas.

3. Las personas por lo general no hacen uso de la definición que se ha hecho del problema como una fuente adicional de solucionar ideas.

4. Existen muchos bloqueos que limitan una investigación profunda y exhaustiva.

5. Por lo general las personas no tendemos a explicitar nuestro criterio de evaluación o apreciación antes de sopesar las alternativas.

6. No les resulta fácil a las personas lidiar con dos cosas a la vez como son : el valor de una posible solución y las probabilidades que están asociadas a dicha solución.

7. Por lo general las emociones pueden hacer que las personas “racionalicen” una decisión basado en una alternativa que tiene en cuenta sus preferencias en lugar de sus objetivos.

8. Existe la tendencia a correr hacia tomar una decisión aunque quizás eso no sea necesario. No se preguntan si postergar una decisión puede llegar a ser beneficioso.

Cualquier energía que el gerente dedique a estudiar su propio marco de referencia y a aprender algo más de sí mismo, no ha de ser en vano. La misma sugerencia la hacemos para los asesores y consultores de empresa, y sugerimos hacer uso del “Johari window” y “Eric window”. Conocer todo lo posible respecto de nuestras posturas, posiciones, rasgos faciales, expresiones verbales, sentimientos manifiestos y no-manifiestos, nos ha de ser de suma utilidad.
 
Una pregunta que nos podemos formular dentro del modelo de comportamiento puede tener que ver con ¿Cuáles son las fuerzas que determinan la manera en que las personas procesamos psicológicamente los datos que se nos presentan ante nuestra vista? Tener conciencia, más puntualmente auto-conciencia, respecto de los procesos psicológicos que impactan sobre nuestras imágenes ante la presencia de ellos (datos) nos puede resultar muy útil en nuestros esfuerzos por hacer inferencias racionales para explicar los motivos de distintos tipos de comportamiento.
 
Los subordinados toman decisiones que a muchos gerentes y superiores les parece que son de tipo “no-racional”. Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Trelew – 1997) hace referencia a que varias personas rechazaron propuestas de ser promovidos – como resulta de un trabajo de consultoría y re-organización – prefiriendo seguir en sus posiciones y roles habituales.

A su vez es común también que muchos participantes organizacionales estén dispuestos a dejar la empresa donde trabajan por otra organización, incluso aunque la paga sea menor.

Bajo el enfoque normativo y racional de toma de decisiones esto no parecería posible pero aquellos que están familiarizados con el trabajo de Abraham Maslow (“A theory of motivation”; Psychological Review – 1943) y los procesos psicológicos que intervienen en las necesidades y motivaciones de las personas han de encontrar que esto sí es posible. La persona pudo encontrar sus necesidades “de dinero” satisfechas y en cambio sentía insatisfechas sus necesidades más “altas” como ser: la de relaciones sociales y auto-realización.
 
El modelo de comportamiento individual involucra tres pasos principales según Alvar Elbing (ya citado): identificación del estímulo (o los estímulos) que causan un determinado patrón de comportamiento; descubrir como el individuo en cuestión ha llegado a estructurar este (o éstos) estímulo (s); estableciendo – en términos no-evaluativos – las causas del comportamiento.
 
Así como hemos descubierto distintas variables de tipo personal que influyen y determinan el comportamiento de los participantes organizacionales, debemos tener en cuenta que las personas participan dentro de un contexto más amplio donde están también presente otras personas y distintas situaciones, que, aunque parezcan ser variables externas de todas maneras son muy importantes.

El estilo de un líder, como está conformado su equipo de trabajo, el tamaño de la organización, el tipo de industria o sector en que está la organización, la calidad de relacionamiento con los pares, son factores muy importantes. Por lo tanto los gerentes y superiores han de tener que prestar consideración tanto a los procesos psicológicos internos de sus miembros organizacionales como a los factores del contexto a que ellos están sujetos.
 
Ahora ya nos hemos adentrado al tipo de comportamiento interpersonal que se caracteriza por el hecho que el comportamiento de una persona en particular puede resultar ser “el estímulo” para otra persona. Hemos visto en el modelo de comportamiento individual que un estímulo impacta sobre el marco de referencia (de un primer individuo) y que este marco influye a su vez sobre el comportamiento de la “primer persona”.

Pero este comportamiento de la “primer persona” puede resultar ser un estímulo para el marco de referencia de una “segunda persona” y este segundo marco de referencia es la que finalmente produce el comportamiento del (segundo) individuo.
 
Definitivamente un acercamiento del superior de manera abierta y franca ha de influir a la otra persona de una manera distinta que un acercamiento basado en un liderazgo autoritario. Muchas veces este esquema de comportamiento interpersonal no es tomado en cuenta por muchos superiores. Eric Gaynor B. hace mención a un caso donde ante la presencia de errores por encima de los estándares establecidos en un barco pesquero factoría, el superintendente “le participó al pescador-industrial que trabajara por ahora, más lentamente”.

El trabajo más lento implicaba que el pescador-industrial no siempre participaba en todos los breaks o descansos con el resto de sus compañeros de trabajo. Las apreciaciones de los superiores deben tener en cuenta lo que habitualmente hemos denominado como el “segundo ciclo” y que muy frecuentemente recibe poca atención.

Muchos economistas de países sub-desarrollados en su calidad de asesores al “poder ejecutivo y administración” sugieren alzas en los impuestos y en las cargas sociales, lo que ha producido índices de desocupación nunca visto en la historia de éstos países.

Aquellos que manejan empresas que “tienen que cerrar sus cuentas” sin hacer uso de “la imprenta de dinero” no pueden seguir los consejos de estos economistas puesto que sería letal para su propia empresa.
 
La importancia de las interacciones entre distintas personas hace que los miembros del equipo gerencial deban tener presente el modelo de comportamiento interpersonal. Y por supuesto un modelo un poco más complejo que el individual y el inter-personal; es el modelo de comportamiento grupal que abordamos a continuación ya que muchas veces para comprender los comportamientos debemos ir más allá del modelo de comportamiento inter-personal.
 
El éxito de las organizaciones no solamente depende de los participantes organizacionales ni de sus líderes en particular.

Las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de desarrollar vínculos fuertes, estrechos, consistentes, amigables y creativos entre los individuos y la organización misma, y el nombre que le damos a ellos es: Grupos ! Si alguien piensa que puede dejar de incluir la importancia que tienen los grupos en la excelencia organizacional lo puede hacer, pero podemos asegurarles el fracaso.

Es enorme la lista de autores que han encontrado evidencia empírica donde se muestra evidencia respecto de la importancia vital que tienen los “grupos” en el éxito y la performance organizacional. (Rensis Likert: “New patterns of management”; McGraw-Hill – 1961).
 
George Homans (“The human group”; Harcourt, Brace and World – 1950) hace referencia a que un grupo está conformado por un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuencia durante un período de tiempo, y que son los suficientemente pocos como para poder comunicarse cara-a-cara,.entre sí.
 
Para Homans son vitales tres conjuntos de sistemas:

el sistema interno (compuesto por tres elementos principales: actividades, interacciones y sentimientos) que es el grupo emergente;
el sistema externo (compuesto también por las actividades, interacciones y sentimientos) pero orientados a los requerimientos de la organización;
el contexto (que incluye los siguientes aspectos: físico, social y técnico).
 
Todo gerente debe tener en cuenta las importantes implicancias prácticas de este modelo y debe tener en cuenta que su posibilidad de realizar cambios y modificaciones en el sistema interno es relativamente difícil (algo que usualmente no es tenido en cuenta por los líderes autoritarios que se caracterizan por operar en comunidades sub-desarrolladas). Pero tiene mucha posibilidad de cambiar y modificar factores del contexto, como son las condiciones “físicas en el trabajo” (luces,mobiliario, autos, entre otros).
 
Todo grupo se caracteriza por la existencia de un patrón de relaciones entre sus componentes que tiene carácter repetitivo y se sostiene en el tiempo. Hay que diferenciar los grupos de los “sistemas sociales”, como es el caso de una nueva fábrica que se abre. El sistema social tiene que ver con lo que Muzafer Sherif (“Experiments in group conflict and cooperation”; Scientific American – 1956 / “Inter-group relations and leadership”; - 1962) llama una “situación de estar juntos”. La situación de estar juntos es distinta de lo que sucede en los grupos donde las relaciones se sostienen en el tiempo ya que tienen permanencia y continuidad. Por lo tanto podemos decir que un “grupo” es un concepto longitudinal.
 
Nos suscribimos a la definición de “grupo” que hacen Muzafer y Carolyn Sherif (“An outline of social psychology”; Harper & Row – 1956) que se reproduce textualmente, en inglés:
 
“A group is a social unit which consists of a number of individuals who stand in (more or less) definite status and role relationships to one another and which possesses a set of values and norms of its own regulating the behavior of individual members, at least in matters of consequence to the group”. Y los autores detallan cuáles son los cuatro principales factores que eventualmente conducen al desarrollo de los grupos:
 
un tipo y grado de motivación que es común a todos los miembros;
el desarrollo de normas y valores grupales;

la aparición de expectativas recíprocas de los miembros del grupo en relación al comportamiento de “otros”;

la aceptación por parte de los miembros organizacionales respecto de las normas y valores grupales y de su aplicación, incluso cuando los otros participantes no están presentes.

Cuando dos personas se reúnen en el trabajo no solamente se produce una relación interpersonal sino una relación grupal que trasciende a toda la organización. Y el gerente que está atendiendo a una situación con un subordinado no mantiene esta relación en base a su rol como gerente únicamente, sino también como persona. Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”; Trelew – 1997) ha hecho referencia a los tres “sombreros” sin-siquiera-intentarlos: persona, personalidad, y personaje.

Como persona uno es único e irrepetible y es posible que su esposa haga compras en el mismo supermercado donde hace compras la esposa del subordinado; en cuanto a sus personalidades definitivamente han de ser distintivas pues no existe coincidencia total entre dos personas en el tiempo considerando el carácter y temperamento; y por supuesto los personajes de ambos también se encuentran diferenciados por los roles dentro de la empresa ya que el papel que desempeñan tanto el superior como el subordinado no son iguales.

Sin tener en cuenta estas complejidades del mundo organizacional podemos decir que los gerentes, directivos, ejecutivos y profesionales toman decisiones “estando ciegos” … a pesar de contar con muy buena luz en sus oficinas.
 
Debe quedar en claro que los modelos de comportamiento individual, interpersonal y grupal, como todos los modelos, son de gran ayuda en permitir conceptualizar de manera sistemática un problema o situación particular. Pero también debemos tener presente que dichos modelos no dan una respuesta puntual a problemas específicos sino que mas bien son de gran utilidad en asistir en ele proceso de que emerjan ideas nuevas a través de preguntas y se ponga también foco en la dirección apropiada.
 
Existen dos aspectos que están íntimamente ligados al proceso de toma-de-decisiones en las organizaciones, y que sucintamente hemos visto anteriormente.

El primero de ellos es el factor tiempo, que no siempre abunda dentro de los contextos organizacionales, especialmente a partir de la poderosa globalización financiera. Todo diagnóstico tiene que tener en cuenta la necesidad de auto-cuestionamiento que insume un importante tiempo.

Además, en la medida que transcurre más tiempo en el proceso de toma-de-decisiones nuevos hechos vuelven a aparecer y es posible que también surjas nuevos datos e información que el superior debe tener en consideración. Las organizaciones están en constante movimiento a través de los movimientos de sus respectivos grupos y también de los individuos que componen dichos grupos.

El otro aspecto importante tiene que ver con el “costo de seguir investigando” ya que en algún momento el superior ha de tener que dejar de investigar y tomar una decisión. Las posibles “soluciones” deben ser vistas a la luz de los costos incurridos en los mismos y además el superior debe considerar las implicancias en cuanto al “nivel de solución”.

El “nivel de solución” incluye diversas distinciones que no deben escapar al ojo del superior: puede hacerse una reparación menor, una reparación principal u overhaul, una remodelación, una re-ingeniería o una renovación transformacional. Una “solución” que solamente sirve para emparchar una cubierta le sirve a un automóvil para seguir andando algunos kilómetros más pero puede sorprenderse por alguna fatalidad que no se hubiera presentado si el conductor hubiera cambiado la cubierta del auto.
 
Una etapa que sigue naturalmente a la de diagnóstico es la que denominamos como “definición del problema a resolver”. Muy pocas veces ante decisiones que son de real importancia las personas se detienen unos instantes para trabajar en la definición del problema a resolver. Y al no estar definido el problema se siguen distintos caminos “que son muy buenos para llegar a cualquier meta pero no a la que necesitamos llegar”.
 
Es natural que esto suceda ya que muchas veces las personas no nos sentimos cómodas con una situación problemática de modo que una muy buena forma de eliminar el problema puede ser la de “haber encontrado la solución” (aunque esta no sea ni la mejor, ni la más efectiva, ni tampoco la más apropiada).

Es decir, no tenemos una tendencia a detenernos a definir el problema apropiadamente pues esto representaría, desde el punto de vista personal, detenernos en una posición donde nos sentimos incómodos por la falta de resolución del problema. Más aún, hemos notado que es bastante común que las personas deseen escapar de esta situación puesto que quedarse a definir el problema – como nos lo ha manifestado un ejecutivo – es algo parecido a meter el dedo un poco mas profundo dentro de la llaga que ya está abierta.
 
Es sumamente común que incluso bajo el método de casos donde se plantea un problema y una situación a solucionar, se le pida a los participantes que elijan una “solución” sin anticiparlas la importancia de describir la definición del problema.

Por lo general muchas de4 las preguntas que hacemos a otros, cuando buscamos la asistencia de terceros respecto de un problema tienen que ver con muy usual pregunta. ¿Qué es lo que usted haría? Pocas veces le preguntamos como ellos llegarían a definir el problema que se está confrontando.
 
Quizás una buena manera de enfatizar la importancia de este punto es la de considerar que toda solución ha de ser tan buena como la definición del problema que se haga previamente.

La experiencia ha mostrado suficiente evidencia de la importancia que tiene el manejo de las emociones para lo cual las habilidades intra e interpersonales son un requisito básico. Sin la capacidad emocional de lidiar con la impaciencia, el estrés y disconformidad que se presenta en toda toma de decisiones los gerentes no han de estar en condiciones de maximizar u optimizar su toma-de-decisiones.
 
Alvar Elbing (ya citado) destaca que bajo estas situaciones el establecimiento del criterio a tener en cuenta es de suma importancia, incluyendo dentro de los aspectos a considerar bajo “criterio” a los siguientes (literalmente y en inglés):
 
“1. The problem should be stated explicitly.
2. The problem statement should include a working diagnosis.
3. The problem statement should specify the standard violated.
4. The problem should be stated in specific behavioral terms.
5. The problem statement should not be expressed merely as an implied solution.
6. The problem statement should specify whose problem it is.
7. The problem statement should differentiate the short run and the long run in a problem situation.
8. The problem should not be stated as a dilemma”.
 
Para producir opciones y posibles soluciones la creatividad es imperiosamente necesaria. Dentro de toda organización la mayor parte de los roles – y las personas que las ocupan – determinan con bastante claridad que es lo que debe hacerse y también cómo hacerlo.

Y como todo comportamiento repetido tiende a tomar la forma de un hábito que se refleja en comportamientos “automáticos”, la mayor parte de los miembros organizacionales no tienen una orientación natural hacia cambiar el estado de cosas actual, dejando por consiguiente, la creatividad a un costado (Eric Gaynor Butterfield: “La Creatividad en la Empresa”; Taller Práctico, Buenos Aires – 2004). Y como señalara Eric Gaynor una de las mas importantes características en las empresas y organizaciones es la de “reducir la variabilidad de comportamiento de sus miembros organizacionales”.

A esto se agrega la decisión de la dirección a rutinizar todo lo que es rutinizable, lo que hace que las personas se ubiquen en lo que se conoce bajo el nombre de “zona de comodidad” que se parece muy poco a la de un Departamento de Investigación y Desarrollo.
 
Muchas empresas, organizaciones, entidades e instituciones tienen una natural filosofía de dirección de mejorar sus procesos a través de la participación de su personal, y las empresas japonesas se destacan en este sentido. Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (ya citado) señala algunas de las técnicas que pueden aplicarse para mejorar la creatividad:

“1. generar tantas ideas como sea posible
2. No evalúe las ideas
3. No sea lógico
4. Desafíe y cuestione tanto las reglas como los hábitos en vigencia
5. Pregunte: “Que sucedería si …”
6. No tenga miedo de hacer el ridículo, a estar equivocado o que loo tilden como “fuera de juicio”
7. Relájese físicamente
8. Convénzase de que usted puede ser creativo
9. Deje que su mente “navegue” con el problema
10. Haga uso de sus ideas para generar aún más ideas
11. Escriba y tome nota de cada una de las ideas
12. Haga distintas combinaciones de ideas y guárdelas en categorías
13. Analice tanto las similitudes como las diferencias
14. De vuelta las ideas y analice los opuestos”.
 
Una vez satisfecho estos aspectos la persona que toma las decisiones está en condiciones de encarar con éxito la etapa siguiente que se relaciona con las posibles alternativas que tiene a su disposición. Posiblemente uno de los mejores trabajos donde se resumen distintos notables expertos que han tratado el tema de posibles soluciones” es el de Donald Taylor (“Decision making and problem solving”; Handbook of Organizations – 1965).
 
Una de las ventajas de hacer uso del brainstorming radica justamente en haber trabajado en forma concienzuda y efectiva la fase de “Definición del Problema”. En cambio, la realización de un brainstorming sin haber definido previamente el problema posiblemente lo único que ha de lograr es mayor confusión y la posibilidad de alejarse del objetivo a alcanzar (Alvar Elbing, Jr.: “The influence of prior attitudes on role playing results”; Personnel Psychology – 1967).
 
Alvar Elbing en “Behavioral Decisions in Organizations”; Scott, Foresman and Co. – 1970, destaca que una vez que se cuenta con una lista de soluciones las mismas deben ser evaluadas a la luz del siguiente criterio (a seguirse en forma secuencial):
 
“Una solución debe reunir tal nivel de satisfacción en cuanto a calidad que le permita alcanzar los objetivos organizacionales

Una solución debe ser “aceptable” para todos aquellos involucrados y que han de ser influidos por la decisión a tomar como así también por todos aquellos que son responsables de implementarla

Una solución debe ser evaluada en términos de las posibles “respuestas que podemos anticipar”

La elección de una solución debe poner foco en las alternativas actuales, y no en las posibilidades del pasado

Los riesgos implícitos en cada alternativa de solución deben ser considerados
Múltiples soluciones deben ser arregladas en la secuencia apropiada”.

Esta fase en la cual entramos – Implementación – es de total importancia no solamente para aquellos que están dentro de las organizaciones y deben tomar decisiones dentro de un esquema “racionalmente parametrizado” (Eric Gaynor Butterfield: “Taller Ejecutivo: Implementación de Decisiones”, Buenos Aires – 2004) sino especialmente para aquellos que usualmente trabajan fuera de los parámetros organizacionales que están estabilizados, es decir, los consultores y asesores de empresas.
 
Por lo general la mayoría de los expertos, practitioners, académicos, autores, profesores e investigadores en Cambio y Desarrollo Organizacional como así también en Comportamiento Organizacional dedican mucho tiempo para explayarse sobre las distintas fases y etapas de todo cambio y una de ellas es la de implementación. Existe muy poco material en la literatura respecto de lo que ES la fase de implementación y menos aún en relación con cómo llevarla a cabo, lo que se reduce aún más si es que queremos además aprender respecto de las “consecuencias de la implementación”. Y esto es sumamente desafortunado.

En un Taller-Práctico (“La Profesión de Consultor”; Buenos Aires – 2004) Eric Gaynor Butterfield detalla algunos aspectos que son de particular interés y vamos a repetir aquí en su calidad de un Abstract.
 
“Recientemente el Dr. Terry Armstrong (“Organizations and Change”; August 2004 - Newsletter of The Organization Development Institute), afirmaba que muchos de sus estudiantes por-Graduarse le preguntaban respecto de “Que era lo que tenían que hacer para iniciarse en la profesión de Desarrollo Organizacional”
 
En los últimos años ha estado bastante convulsionado el mundo corporativo y organizacional, dentro del cual “el Consultor” era un actor con presencia, independientemente del hecho que fuera un “actor principal” o un “actor de reparto”. Analicemos algunos hechos.

1. Durante mi presentación en el World Congress desarrollado por The Organization Development Institute en Dublín en el mes de Julio de 1999 una de las preguntas de interés que más surgió y me fue formulada guarda relación con la Profesión de Consultor o la Profesión de Desarrollo Organizacional en los distintos países latinoamericanos.
 
2. En los últimos tres años son varias las personas que visitan nuestra página web y muestran interés en muchos de los artículos, casos y experiencias allí incluidos que guardan relación con los procesos de mejora dentro de las corporaciones empresariales en particular y también en relación con el mundo organizacional.
 
3. Recibimos en nuestro Instituto algunas llamadas de profesionales que nos manifiestan que tienen interés en “aprender respecto de ciertos libros que deberían leer” en las áreas de Desarrollo y Cambio Organizacional.
 
4. Durante Congresos y Conferencias de Cambio y Desarrollo Organizacional surgen algunas preguntas dentro de este orden: ¿Qué ES lo que deben hacer (en su calidad de profesionales diplomados en muy buenas Universidades) para ejercer la profesión de Consultor?
 
5. Hemos sido consultados por ejecutivos, directivos y profesionales respecto de cuál es la importancia de las “Ciencias del Comportamiento” y que utilidad se puede realmente hacer de ellas para mejorar “sus” organizaciones.
 
6. Ejecutivos a cargo del área de Recursos Humanos nos consultan cada vez más respecto de su interés en “entrenarse respecto de técnicas, herramientas y metodologías” de Cambio y Desarrollo Organizacional con miras a desplegar servicios como Consultor Interno en las empresas que están trabajando en la seguridad que eso les ha de ayudar a consolidar su posicionamiento.
 
7. Existe un interés cada vez más grande por revitalizar las anteriores áreas internas denominadas como “Organización y Métodos” y “Re-ingeniería” y redefinirla como de “Desarrollo Organizacional” o algo parecido.
 
8. Hace unos tres meses atrás un muy experimentado capacitador en contenidos como motivación, liderazgo, PNL, inteligencia emocional, ventas, entre otros nos ha solicitado “material relacionado con “cambio organizacional” puesto que un Cliente le había requerido presentar una propuesta para dictar un Taller de Cambio Organizacional.
 
9. Encuentros informales con distintos profesionales (que se auto-definen como consultores) resultan en diálogos donde usualmente nos es manifestado que “cada vez tienen más problemas para conseguir Clientes” y “que ha mermado mucho el trabajo de consultoría”.
 
No nos vamos a atrever en unas pocas páginas a encontrar una resolución a tantas preguntas, pero sí vamos a realizar el mejor intento para explorar caminos hacia la respuesta de ellos o, aun mejor, poder re-formular las preguntas de modo que podamos ver el fenómeno desde una nueva y más amplia perspectiva.

Debemos realizar una serie de aclaraciones al respecto y las vamos a ir detallando uno a uno.

Una de las premisas ligadas a la profesión de Consultor se basa en que no siempre la visión propia e interna de cada uno – tanto a nivel individual, grupal u organizacional – puede ayudarnos a resolver las situaciones que confrontamos.

Todas las personas hablan usualmente del cambio y también de la “resistencias al cambio” pero pocas veces se habla en términos de “nuestra propia resistencia al cambio” o “que las personas se resisten a cambiar cuando no conocen por anticipado las posibles consecuencias del cambio en cuestión”.

El desconocimiento de los Consultores respecto del estado de la ciencia de las Teorías Organizacionales. En un trabajo publicado en www.Gestiópolis.com se hace referencia a unos 60 autores notables que hacen reales contribuciones para comprender el comportamiento de las organizaciones.

Un trabajo de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1997) muestra que la mayor parte de los profesionales internos en empresas y los consultores desconocen la inmensa mayoría de éstos marcos conceptuales y sus consiguientes posibles aplicaciones.

La familiaridad de la mayoría de los Consultores con “alguna práctica puntual” respecto de cómo introducir mejoras en el mundo empresarial y corporativo. Aquí también el lector puede acudir al trabajo publicado en www.Gestiópolis.com “Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por integrar QUE es lo que debemos hacer con COMO debemos hacerlo” donde se hace mención a más de 60 “Best Practices” que distintos practitioners habían echado mano durante sus intervenciones en las empresas. La familiaridad de los consultores con solamente alguna de éstas “Best Practices” – y por consiguientemente el desconocimiento del universo total – hacen vulnerable un efectivo ejercicio de la profesión de Consultor.

Del punto anterior surgen algunas preguntas y entre ellas podemos formular la siguiente: ¿Si un consultor está especializado en una o dos “Best Practices” y ellas son utilizadas al momento de realizar la intervención de consultoría, como es posible esperar mejora organizacional si ésta intervención en particular del consultor no toma en cuenta las “Best Practices” ya implementadas anteriormente o la opción de un sinnúmero de otras “Best Practices” que aún no han sido implementadas?  Hemos hecho referencia a las “3 T” en diversas ocasiones y aún no notamos que los Consultores hayan incorporado en el desarrollo de su profesión una distinción clara entre ellas, en especial en el desarrollo de su propia intervención de consultoría.

Los cambios dentro de la tradición son menores a los cambios transicionales y éstos últimos no guardan ningún tipo de relación con los cambios transformacionales. Y para poder lidiar con los cambios transformacionales resulta indispensable conocer – y por supuesto después estar en condiciones de aplicar efectivamente – el estado de las Ciencias del Comportamiento.

Es sumamente desafortunado que un gran número de prestigiosas Universidades no haya alcanzado el nivel de Universidades en otros países respecto de las teorías, las prácticas, la investigación y los valores / ética relacionados con las Ciencias del Comportamiento.

La pregunta que aquí nos formulamos es la siguiente: ¿Cómo no van a visualizar dificultades y problemas los profesionales, ejecutivos y directivos interesados en los procesos de cambio, si no cuentan con el arsenal de conocimientos que se vinculan con el “comportamiento de las personas”? Al final de cuentas, cuando un consultor “elige” una best practice en particular como “Calidad Total”, “Re-ingeniería”, CRM o SCM ¿la ha de implementar “sin personas”? O acaso los participantes organizacionales afectados no son personas, los Clientes no son personas, los proveedores no son personas, y los propios implementadores de muchas de éstas tecnologías, software y metodologías … son también personas ! Aun no contamos con metodologías de implementación auto-generadas, auto-administradas o auto-implementadas.}

Ahora debemos comenzar a observarnos a nosotros mismos, como profesionales y como consultores. Una enorme mayoría – prácticamente más del 97 % - de los consultores son profesionales Diplomados en Universidades que se han graduado en diversas áreas. Muchos de ellos son ingenieros en sus distintas especialidades, otros son contadores públicos y licenciados en administración, también hay especialistas en informática, y ocasionalmente nos encontramos también con otros profesionales con diversas especializaciones.

Estas personas que se han auto-definido o las empresas lo han hecho por ellos – especialmente cuando son empleados en firmas Consultoras “grandes” en cuanto a su dispersión institucional, , número de Clientes y facturación y número de personal empleado – en realidad realizan un trabajo dentro de las empresas “que podría haber sido realizado por profesionales de la misma organización y que encuentran su paga a fin de cada mes como parte de la planilla. De modo que la distinción de consultor NO es clara de ninguna manera.

Si alguien quiere echar algo más de luz a ésta perspectiva no debe dejar de tener en cuenta el trabajo de Edgar Schein (“Organization Development: Process Consultation”; Addison & Wesley – 1968) donde hace referencia a tres formas principales que toma el trabajo de consultoría: el de “compra”, el método “médico-paciente”, y el de consultoría de procesos.

 Eric Gaynor sugiere (“Formas de realizar los trabajos de consultoría”: Michigan State University – 1975) hace referencia a tres distinciones particulares y adicionales que se presentan dentro del mundo corporativo y empresarial dentro de las culturas latinoamericanas.

Bajo estas nuevas perspectivas (Edgar Schein y Eric Gaynor) un especialista en implementar un ERP bajo J.D. Edwards o SAP o que eventualmente participa en una intervención para poner en práctica un CRM o SCM no es necesariamente un consultor, puesto que ese mismo trabajo pudo haber sido realizado a través de una contratación directa del profesional (auto-definido como consultor o definido por la consultora en la cual es empleado) y su diferencia con los “demás” no se hubiera ni siquiera notado ya que hubiera sido remunerado el mismo día en que lo son los demás miembros organizacionales, usualmente a fin de mes.

La contratación “de un consultor” o “de una firma consultora” en este sentido no se diferencia en mayor medida que de la contratación mercerizada de otros servicios, como por ejemplo son los de Seguridad, Transporte y Vigilancia.

Los muy frecuentes fracasos de intervenciones tradicionales de consultoría son debidos en gran medida a la conjunción de muchos de los factores arriba mencionados.

Pero existe un factor adicional que se relaciona con el “arreglo organizacional prevaleciente” dentro del mundo corporativo, organizacional y empresarial en Latinoamérica.

No existe alguna duda que la intervención del consultor no se realiza en un vacío sino que es más bien sujeta a una acción directa dentro de una organización. Y aquí es donde debemos detenernos por un rato. Trabajos de campo donde se consulta sobre las distintas tipologías organizacionales prevalecientes reciben respuestas “limitadas” – por decir lo menos – respecto de los consultores.

Desconocen una inmensa mayoría de las “Best Theories” y también de las “Best Practices” como se ha hecho mención en los puntos C. y D. anteriores, las Best Practices “limitadas” en las cuales se especializan no tienen una duración muy larga, y aquellos marcos conceptuales “conocidos o escuchados” durante los estudios conducentes a sus Diplomados en muy buenas Universidades, no siempre les ayuda a identificar las variables o dimensiones principales de cada marco teórico o conceptual de más de 50 notables expertos en comportamiento organizacional y menos aún las hipótesis básicas correspondiente a los distintos arreglos organizacionales.

Si los médicos graduados ignoraron el desarrollo de la Ciencia de la Medicina y los aportes de los más notables expertos sus “intervenciones” en los pacientes podrían asimilarse a lo que les sucede a muchas organizaciones cuando ingresan los consultores o las firmas de consultoría.

I. Dediquemos ahora algo de tiempo para analizar y eventualmente poder describir la organización que ha de estar sujeta a análisis de parte del consultor, y como se enmarca la misma dentro de alguna tipología o taxonomía organizacional.
 
La mayor parte de los directivos, ejecutivos, profesionales y consultores vinculados con el mundo corporativo y empresarial hacen referencia a una empresa ubicándola dentro de alguna categoría en particular. Los diversos trabajos de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Trelew – 1997) muestran resultados variados.

La percepción de los directivos es la de que su empresa ha adoptado una forma que se aleja del modelo jerárquico vertical, mientras que un gran número del personal percibe que es una organización piramidal con una orientación altamente burocrática (aunque realmente no conocen exactamente las dos dimensiones que están implícitas dentro de la Teoría de la Burocracia desarrollada por Max Weber – 1947). Pero sigamos adelante asumiendo que “están en lo correcto en cuanto a la definición de su propia organización”.
 
Las organizaciones dentro de los países más desarrollados han aceptado desde hace muchos años que la organización piramidal y burocrática presenta muchas consecuencias disfuncionales (ver Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon en “Organizations”; Wiley and Sons – 1958) que atentan tanto contra su existencia como con su crecimiento, y pusieron en práctica nuevos arreglos organizacionales.

Los trabajos de James D. Thompson – (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns and Stalker (1967); Paul Lawrence & Jay Lorsch (1968) asestaron prácticamente un golpe mortal a la organización piramidal y tambièn a la burocrática y los intentos prácticos fueron iluminados por la enorme contribución de Robert Blake & Jane Mouton (1959) al desarrollar un nuevo arreglo organizacional concebido como la “organización matricial”.

Pero este nuevo arreglo organizacional – de características superiores a las prevalecientes – asesta a su vez un severo golpe a los propios participantes organizacionales de la empresa; ninguno de ellos ha de volver a reportar a un solo superior y no es tarea fácil reportar a dos en el trabajo cuando eso va incluso contra el pasaje bíblico (de un solo Dios). Y es aquí donde el dilema de la transformación organizacional – por favor tener en cuenta que estamos hablando de transformación organizacional y no transición organizacional – se traslada a la transformación individual que resulta indispensable.

Pero las personas no nos transformamos muy rápidamente; incluso cambios menores como es el caso de algunas habilidades, destrezas y conocimientos pueden llevar muchos años (un Diploma Universitario lleva unos 16 años aproximadamente).

De modo que los consultores que deben lidiar con personas como miembros organizacionales, como Clientes, como proveedores, como banqueros, como accionistas, entre otros deben contar necesariamente con las competencias que se requieren para vincularse con los individuos y seres humanos, y ellas son conocidas como las Ciencias del Comportamiento … de lo cual la mayoría de ellos sabe – desafortunadamente – muy poco. 

J. En múltiples intervenciones dentro de comunidades latinoamericanas no hemos tenido mucha evidencia de arreglos organizacionales post-matriciales. Los lectores, a estas alturas, seguramente han de preguntarse cuál es el arreglo organizacional prevaleciente ya que muchos de ellos no “perciben” que se esté operando bajo el esquema piramidal o burocrático, pensando y sugiriendo que YA se está en camino de un modelo “superior”.

Aquí es donde nuestra sugerencia a éstos lectores radica en que traten de observar en qué medida aún pueda llegar a existir y prevalecer un tipo de “organización nepótica” donde los lazos de consanguinidad y sociales son privilegiados. No hace falta afirmar que una organización de tipo nepótica es incluso “anterior” a la organización piramidal o a la burocrática puesto que data de varios siglos atrás.

Esta perspectiva de “ineficiencia organizacional” se ve incluso efectivizada por una práctica que ha imperado a partir de la “globalización financiera”; es conocido el lema que reza “se piensa globalmente y se actúa localmente” con lo cual queda muy clara que la estrategia, visión y misión organizacional es diseñada desde afuera y le queda a la organización local ajustarse a procedimientos y prácticas sumamente puntuales y acotadas.

K. La pregunta que surge a estas alturas también nos ha sido formulada con frecuencia por muchos consultores en relación a que si es posible implementar lo que se conoce dentro de la disciplina y Profesión de Desarrollo Organizacional.

Nadie ha dado mejor respuesta a ésta pregunta que la que le he escuchado al propio presidente de nuestro Instituto, el Dr. Donald W. Cole, en su calidad de Presidente de The Organization Development Institute en la actualidad y su Fundador en el año 1968.

La respuesta es iniciada como consecuencia de una pregunta a la misma persona que la realiza: ¿Cuándo es que en su país se llevó a cabo la Revolución Industrial? El hecho es que recién después de 60 años de la Revolución Industrial en los Estados Unidos de Norteamérica se edita el primer libro de Management que tiene que ver con cómo gerenciar una organización y se le exige a una muy prestigiosa Universidad – Harvard University – que le dé algo más que contenidos a sus alumnos puesto que sino no les habrían de ser de utilidad al mundo organizativo y empresarial, con lo que nace el famoso “método de casos”.

Lleva algunos 20 años adicionales aprender que el método de casos “no es suficiente” y surge el “role playing” y otro conjunto de técnicas de aprendizaje práctico para finalmente con la explosión de la organización matricial y sus consecuencias sobre los participantes organizacionales, da a luz una nueva disciplina basada en las Ciencias del Comportamiento que se constituye en la Profesión de Desarrollo Organizacional.

Esto ha llevado unos 150 años y todavía estamos aprendiendo todos aquellos que participamos en The Organization Development Institute gracias a que dentro de nuestros miembros encontramos no solamente practitioners, directivos y consultores sino tambi én académicos e investigadores que nos ayudan a cuestionar los distintos marcos conceptuales y las mejores best practices sobre el pilar fundamental constituido por las “Ciencias del Comportamiento”.

Pero a tantas noticias que aparecen como desalentadoras – y por favor no vaya usted tampoco a obviar que los Diplomas Universitarios ya tienen una fecha de vencimiento que es del orden de los 5 años con lo cual guardan algún tipo de similitud con las comidas perecedera – somos sumamente afortunados puesto que podemos desarrollar la Profesión de Desarrollo Organizacional o la Profesión de Consultor o la Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional, como consecuencia de lo que es el estado de las Ciencias del Comportamiento y lo mucho que de ella puede aplicarse para introducir mejoras y cambios en las organizaciones.
 
Y tenemos una noticia muy buena adicional para todos aquellos interesados en que la Consultoría sea una profesión. Desde hace más de 20 años The Organization Development Institute viene trabajando duramente desplegando sus mayores y mejores energías y recursos para contar con las Competencias que son necesarias para el ejercicio de la Profesión de Consultor o Profesión de Desarrollo Organizacional. Y una noticia aún mejor: dichas competencias ya han sido discriminadas para cada una de las distintas fases de una intervención de consultoría.
 
Si usted, como consultor o interesado en la profesión de consultoría quiere aún aferrarse solamente a su Diploma Universitario es posible que se encuentre entre las personas que nos han hecho las preguntas a que hemos hecho mención en la primera parte de este material.

Si está en condiciones de re-conceptualizar su Profesión (ver propuestas de Edgar Schein y Eric Gaynor como modelos alterativos), consolidarse en el conocimiento y la aplicación de las Ciencias del Comportamiento, percibe la necesidad de entrenarse para cambios transformacionales en lugar de transicionales, desarrolla y ejercita las Competencias para la Profesión de Desarrollo Organizacional a que hemos hecho mención más arriba y finalmente tiene en cuenta una importante sugerencia del Dr.

Terry Armstrong en el Newsletter mencionado donde destaca que el propio Consultor, el propio profesional en Desarrollo organizacional ES la intervención, entonces tiene todo un mundo de importantes contribuciones por delante que lo han de beneficiar a Usted y definitivamente también a los Clientes. Muchos Clientes ya han sido “lastimados en demasía”. Muchas gracias por compartir. Eric Gaynor Butterfield – Presidente // The Organization Development Institute International – Latinamerica // www.theodinstitute.org”
 
Esta situación que confrontan todos aquellos involucrados en los procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional bajo un contexto donde “todo es perecedero” hace totalmente necesario contra con habilidades y competencias de primer nivel para “implementar decisiones de manera rápida y efectiva”. La vida de los productos y servicios se ha reducido notablemente, las tecnologías para producirlas también, las comunicaciones y tecnologías informáticas se reemplazan unas a otras antes de haberse estabilizado la anterior, y la obsolescencia ha superado el criterio de depreciación que imperaba hace no menos de 50 años atrás. Los miembros organizacionales no permanecen mucho tiempo en sus puestos y tampoco en sus organizaciones.

Por lo tanto al tener que introducir cambios cada vez mas frecuentes, la toma de decisiones se ha tornado muy importante y más aún lo es la capacidad de lidiar con situaciones de “implementación de dichas decisiones”. Los jóvenes “parecen ser más flexibles que los mayores” y las “mujeres también parecen ser más propensas a implementar cambios que los hombres”; por lo tanto las organizaciones en su virtualidad cada vez mayor, introducen y reemplazan a su personal por más personas jóvenes y más mujeres que parecen ser más flexibles (cuando en realidad lo que la organización necesita es una mayor plasticidad).
 
Pero la mayor parte de las personas no hemos recibido ningún tipo de entrenamiento en “implementar decisiones”. Las mejores Universidades del planeta y los mejores Centros de Investigación del mundo por lo general no enseñan como “implementar decisiones”.
 
En lo que resta vamos a explorar, con humildad, que es lo que podemos hacer para hacer una contribución al respecto. Si estamos realmente interesados en aprender sobre los procesos de implementación es bueno tener en cuenta las importantes contribuciones que realizan los profesionales (consultores y asesores de empresas) en Desarrollo Organizacional con experiencias reales de cambio organizacional. Nada mejor que confrontar una situación donde “se tienen que cambiar las cosas” para aprender sobre implementación.
 
Para visualizar algunas de las implicancias relacionadas con los procesos de Implementación de cambios en las empresas podemos acudir a algunas preguntas que deben formularse aquellos que están involucrados en los procesos de poner en acción nuevas decisiones. Richard Beckhard (“Planned Change in Organizational Systems”; American Psychological Association – 1970) hace referencia a las siguientes preguntas:
 
¿Cuál es el problema que tiene que ver con el cambio? ¿Son las actitudes, los comportamientos, los cambios estructurales, los cambios en los procesos? ¿Cuáles son las interrelaciones entre ellos y las prioridades a tener en cuenta? ¿Cuál es el subsistema que está involucrado en el problema? ¿Quiénes son las personas, los grupos, o las unidades de trabajo que están involucradas en el cambio y se verán afectadas por él?

¿Cuál es el nivel de deseo del sistema respecto de cambiar y cual es su capacidad para cambiar? ¿Cuáles son las competencias disponibles y cuáles son las restricciones del contexto? ¿Está la persona que desea provocar el cambio en la posición correcta y tiene el verdadero potencial para influir? ¿Cuáles son los motivos y los recursos con que cuenta el agente de cambio? ¿Cuál es el nivel de cambio deseado desde la perspectiva del consultor? ¿Cuáles son los recursos con que cuenta – y también a los que no puede acceder – para el proyecto?
¿Cuáles son los objetivos y estrategias intermedias? ¿Qué es lo que debemos hacer en el corto plazo y en el largo plazo? Bajo la elección de una metodología en particular para implementar el cambio (Trabajo en equipo – dirección por objetivos) donde es que se debe comenzar? ¿Existe alguna estrategia intermedia como es el caso de comenzar a nivel intermedio en la organización? ¿Qué otros factores deben tenerse en cuenta?

Una de las metodologías mas utilizadas por consultores y practitioners en desarrollo organizacional desde sus mismos inicios está vinculada con “Action Research”. Esta práctica para realizar intervenciones en las organizaciones consiste en un proceso “cíclico” donde una de las principales características está dada por el hecho que el Cliente y el agente de cambio (consultor o asesor) trabajan de manera cooperativa en las etapas de recolección de información y el diagnóstico preliminar antes de determinar el plan de acción a seguir y la subsiguiente implementación. Uno de los sustentos de Action Research se basa en que durante este proceso emerja “nuevo” conocimiento respecto de las ciencias del comportamiento en lugar de la aplicación del conocimiento actual en ciencias del comportamiento. R. Lippitt, J. Watson & B. Westley (“The dynamics of planned change”; New York – 1958) sentaron las bases de los distintos pasos para este modelo de cambio organizacional, donde las principales etapas son:
 
La percepción y/o identificación de un problema
La consulta con un experto en ciencias del comportamiento

Recolección de datos e información y un diagnóstico preliminar de parte del consultor que es realizado usualmente bajo algunas de estas opciones o combinaciones de ellas: entrevistas, observaciones, cuestionarios y datos sobre la performance organizacional. En esta etapa el propio consultor no debe olvidar que cualquier acción que el mismo toma ES una intervención en sí misma (Edgar Schein: “Process Consultation: Its role in Organization Development”; Addison-Wesley – 1969).

Feedback al Cliente o al grupo de trabajo
Diagnóstico conjunto del problema
Acción

Recolección de datos después de la etapa de Acción

De modo que la importancia de la fase de implementación de decisiones “nuevas” – que está fuertemente vinculada con el cambio – es una etapa distintiva de todo el proceso decisorio.

Mucho de lo que sucede en el día a día en las organizaciones tiene que ver con la necesidad de no-tomar decisiones ya que las organizaciones en su esfuerzo por ser eficientes y sobrevivir deben priorizar los factores de “selección” (Michael Hannan & John Freeman: “Organizacional Ecology”, Harvard University Press – 1988) y también de “programación” James March & Herbert Simon: “Organizations”; Wiley and Sons – 1958). Y esta selección con programación hace que muchas decisiones sean cuasi-automáticas.

Pero el contexto que confrontan las organizaciones hoy en día muestran que las decisiones automáticas cada vez son mas bien excepciones que reglas y es por ello que los miembros organizacionales tanto internos como externos a la organización, deben desarrollar habilidades respecto de cómo Implementar.
 
Es por ello que autores y expertos del calibre de Alvar Elbing (Behavioral Decisions in Organizations; Scott, Foresman & Co. – 1970) coinciden en afirmar que un buen gerenciamiento lleva implícito una buena tarea en materia de Implementación. Elbing destaca que una sólida implementación se relaciona con los siguientes aspectos:
 
1. La decisión a implementar debe ser práctica y factible de poner en funcionamiento, lo que implica que no todas las soluciones son factibles de implementar

2. Se debe contar con un plan detallado de implementación donde se debe especificar claramente como cada paso relacionado con los cambios de comportamiento debe ser motivado y activado. Es decir se debe contar con una descripción detallada de cómo el cambio de comportamiento esperado ha de ser realizado y logrado.

3. Cada paso del plan de implementación debe tener en cuenta lo necesario que es realizar una evaluación continua del feedback y la vigencia de dar alguna respuesta respecto del paso anterior. Es decir que el feedback de la primera etapa debe ser evaluado antes de ir adelante con la segunda etapa.  

4. La posición de liderazgo con que cuenta quien tiene que implementar la decisión.
 
En realidad aunque la fase de implementación parece ser la última, el proceso de toma-de-decisiones integral no tiene ni principio ni tampoco un final. El tomador-de-decisiones debe estar completamente alerta a señales donde pueda percibir pistas de desequilibrios en la organización que lo han de impulsar a sopesar que es lo que debe hacer. Bajo condiciones naturales la mayor parte del tiempo las decisiones que toma una persona dentro de la organización son “programadas” y el gerente tiende a operar bajo piloto automático. Pero esto está cambiando drásticamente en el mundo actual donde muchos directivos, ejecutivos y profesionales manifiestan este “cambio” cuando trasuntan y manifiestan el “estrés” bajo el cual viven. Eric Gaynor Butterfield hace referencia a un directivo de una Empresa de Servicios líder que en una consulta del servicio de Career Development le manifiesta que “Se ve abrumado por la cantidad de problemas que tiene que resolver”.

Naturalmente, resulta obvio que si no tuviera esa cantidad de problemas es posible que la organización no considere que sea necesaria su presencia y además la percepción de la cúpula de la organización es que él ha sido contratado justa y exclusivamente para resolver situaciones que no están programadas que lo colocan dentro de un área de “incomodidad”.

El tomador-de-decisiones ha de tener cada vez más que desarrollar competencias intra e interpersonales donde pueda manejar efectivamente sus emociones, haciéndose sensible a nuevas y más sutiles pistas; y esto es algo que usualmente no es enseñado en las mejores Universidades del planeta.
 
Esta sensibilidad lo ha de ayudar al tomador-de-decisiones en todas las distintas etapas del proceso decisorio, y por supuesto es muy importante que sepa reconocer en qué fase puntual él mismo está colocado ante distintas situaciones. Por lo tanto podemos concluir en que la toma de decisiones es prácticamente un enfoque distintivo del proceso de dirigir y gerenciar, siendo por ello mucho más que una simple actividad, tarea o trabajo.  
 
El aspecto de “Implementación de Decisiones” requiere de un análisis sumamente cuidadoso ya que muchas veces las decisiones son relativamente fáciles de implementar como es el caso de un Cliente que ha solicitado algún producto lo cual casi “automáticamente” hace que dentro de la organización se emita una factura en un departamento y se despache el producto en otra unidad. Pero antes de que el producto existiera alguien presentó una idea respecto de la conveniencia de fabricar dicho producto y posiblemente algunas otras personas pensaron que no era conveniente, y otras más tenían otras ideas respecto de que productos debían fabricarse. Cualquier nuevo producto implica la resolución de infinidad de problemas individuales y también problemas grupales.
 
Algo que ya sabemos en ciencias del comportamiento tiene que ver con que si hemos tenido el hábito de tomar decisiones e implementarlas nos resulta bastante sencillo volver a hacerlo en otra oportunidad.

También es común que tengamos una historia anterior de decidir e implementar decisiones dentro de algún territorio en particular, pero en el caso de que esto no fuera así y nos encontremos con un territorio “no familiar” es muy posible que la toma de decisiones e implementación de la misma nos insuma más tiempo.
 
Y aquí es conveniente que nos vinculemos con el concepto de “disonancia cognitiva”. La disonancia cognitiva se fundamenta en la concepción de que las personas necesitan experimentar consonancia o consistencia entre sus distintos comportamientos y sus propias creencias, actitudes, pensamientos y valores (L. Festinger: “A theory of cognitive dissonance”; Row, Petersen – 1957). Se supone que ante la existencia de disonancia o inconsistencia las personas nos hemos de orientar a reducirla porque en caso contrario nos hemos de sentir en una posición de incomodidad.
 
El fenómeno de disonancia cognitiva está presente en todos los ámbitos, como por ejemplo en la familia. Es común que muchas personas – después de divorciarse o separarse – encuentren muchos motivos para “justificar” esta decisión. Lo mismo sucede cuando uno adquiere algunos productos tiende a racionalizar que – por lo que uno ha gastado – son por lo menos satisfactorios. Si por otro lado nos desligamos de ellos más adelante, es posible que encontremos alguna buena justificación o motivo para hacerlo. La acción o comportamiento de comprar un periódico no tiene necesariamente que ver con querer estar informado; por lo general el diario que hemos de comprar se vincula de alguna manera u otra con nuestras creencias y valores.
 
Todas estas acciones que suceden en la vida diaria de las personas en relación con el fenómeno de la disonancia cognitiva, también está presente dentro de las actividades en el día a día de las empresas.

El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor (“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinamerica - 2004” explicitan como el desarrollo de carrera de los directivos, ejecutivos y profesionales en las corporaciones se ve influenciado por el concepto de disonancia cognitiva. Los valores iniciales de estos participantes organizacionales son consistentes con los de la organización, pero durante el transcurso de los años muchas de las personas experimentan un conflicto entre las “instrucciones y órdenes recibidas de arriba” y sus valores. Esta disonancia cognitiva entre los valores de “arriba” y lo que el participante está dispuesto a hacer precipita el ingreso a otras fases de su carrera laboral más allá de la luna de miel donde comienza a tener disonancias que muchas veces es resuelto como una expulsión de la organización o como una auto-expulsión del ejecutivo o directivo.

Muchas órdenes que se reciben formal o informalmente de la cúspide de la organización pueden no tener “suficiente justificación” para quien las tiene que implementar. Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 2001) menciona el caso de una reducción de personal en una corporación multinacional dedicada a la industria automotriz donde la decisión a implementar no se encontraba apropiadamente justificada para algunos ejecutivos y ocasionó la salida de algunos de los más eficientes.

En un trabajo de campo Eric Gaynor encontró que una inmensa mayoría de directivos y ejecutivos de Bancos justificó que su propio Banco NO le entregara la totalidad del dinero a sus Clientes que habían realizados depósitos en el Banco (le fueron devueltos menos del 50 % del dinero depositado y ahorrado).
 
Muchas veces las organizaciones trabajan para reducir las posibles disonancias “antes” de tener que tomar acción o implementar la decisión, como una manera de justificar el plan de acción a seguir lo que recibe el nombre de “disonancia decisoria”. También se pueden hacer esfuerzos para reducir la disonancia que existe como consecuencia de la decisión que se ha tomado, que recibe el nombre de “disonancia post-decisoria”.

Quizás como ejemplo podamos mencionar el servicio que realizan muchas empresas de servicios bajo el nombre de “out-placement” que se orienta (o debiera orientar) a ayudar a la persona que ha dejado de pertenecer a la empresa en el proceso de obtención de otro empleo. Bajo esta situación uno ha creado la acción que origina la disonancia.
 
Las empresas de “venta y marketing directa” dirigen muchas de sus energías para convencer a su fuerza de ventas respecto de las bondades de su producto. Si las personas encargadas de vender el producto o servicio de la empresa piensan que el nuevo producto a comercializar no es confiable emerge disonancia en el vendedor ya que confronta una situación que no anticipaba ni esperaba ya que sus expectativas eran distintas. A esta situación se la denomina “expectativas no confirmadas”.
 
Y en este proceso de implementación de las decisiones y las acciones a tomar se presenta una situación sumamente paradójica, especialmente cuando quienes deciden están fuertemente involucrados en los acontecimientos como es el caso de los directivos y ejecutivos en las organizaciones.

Según la teoría de la disonancia las personas han de tender a repetir la decisión original incorrecta pues existe la tendencia a no admitir que hemos decidido mal. Al persistir en la decisión equivocada – como una manera interna de justificarse a sí mismo – la persona lo que hace es multiplicar sus errores (B. M. Staw & J. Ross: “Kowing when to pull the plug”; Harvard Business Review – 1987); esto es lo que usualmente hacemos en lugar de confrontar la situación de sentimiento disonante como resultado de habernos equivocado al decidir (“B. M. SATW: Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action”; Organizational Behavior and Human Performance - 1976).

De acuerdo con el cálculo de probabilidades la posibilidad de obtener ganancias en la lotería es muy baja al igual que en el casino; también resulta obvio que las personas se beneficiarían si manejaran su propia jubilación. Sin embargo – dentro de las distintas comunidades latinoamericanas - es enorme el número de personas que persiste en ganar dinero en el casino y a través de loterías y son muy pocas las personas que no toman acciones para asegurarse una vejez tranquila (actualmente muchos ahorristas que han sabido que los Bancos NO han devuelto el dinero vuelven a depositar su dinero en esos mismos Bancos).
 
I. L. Janis & L. Mann (Decision making: a psychological analysis of conflict, choice and commitment”; Free Press – 1977) muestran que la disonancia post-decisoria puede llegar a impedir la implementación de una solución.

Se dan muchas situaciones donde las personas tendemos a demorar la implementación de la decisión, incluso cuando ésta ya ha sido tomada, lo que tiene que ver muchas veces con nuestros estados emocionales. Existe también entre las personas la tendencia a ser demasiados cautelosos y precavidos y en otras situaciones podemos sentir que una vez tomada una decisión no podemos volver a atrás.

Las implicancias sobre terceros influyen además fuertemente en nuestras decisiones. Algunos altibajos en el proyecto de implementación, señales que hasta ese momento no eran visibles ni anticipadas y comentarios u opiniones de terceros, son otros factores que también inciden sobre la implementación de nuestras decisiones.
 
Las percepciones y nuestra predisposición interactúan fuertemente con este fenómeno de disonancia cognitiva. Ante una predisposición positiva y favorable podemos ignorar algunos datos e informaciones que muestran la posibilidad de algunos peligros como consecuencia de nuestra decisión. Pero si nuestra percepción original y también nuestra predisposición han sido ambas positivas al momento de implementar la decisión es posible que no tengamos en cuenta algunos sucesos y eventos que nos dan alerta de ciertos peligros que han de alterar los resultados que nosotros anticipamos.

En realidad esto es cierto no solamente para nuestras vidas personas en la familia y también dentro del mundo organizacional y empresarial, sino en todos los ámbitos (la mayor parte de las guerras y batallas mas vitales muestran ejemplos donde se ignoran sucesos “negativos”). Y esto puede explicarse bajo la teoría de la disonancia cognitiva donde se pueden ignorar ciertas situaciones y eventos con el propósito de eliminar o reducir nuestro “nivel de malestar”. Cuando nosotros decimos que “alguien es terco” y que se empecina mucho en la decisión que ha tomado estamos pensando dentro del marco de la “teoría de disonancia cognitiva”.
 
También se presente el panorama opuesto donde algunos participantes organizacionales pueden oponerse a alguna decisión y, consiguientemente, hacen todos los esfuerzos posibles para distorsionar todo tipo de información que muestre los aspectos positivos de dicha decisión.

Esto es de suma importancia para los directivos, ejecutivos y gerentes en las corporaciones y también lo es para los consultores y asesores de empresas que lidian particularmente con el fenómeno de cambiar, modificar, alterar como está operando en ese momento la organización. La teoría de la disonancia cognitiva sugiere que la entrada del consultor – al tener que alterar el status quo – es percibida como que “no es muy favorable” y “tiene poca posibilidad de éxito”.

Siendo así lo natural es que estos miembros organizacionales dediquen muchas de sus energías a demostrar como el nuevo estado de cosas por crearse, no va por buen camino. Eric Gaynor Butterfield menciona que es sumamente desafortunado que la mayor parte de los asesores de empresas no se familiarizan con este concepto de “disonancia cognitiva” ya que es de suma importancia para el trabajo que ellos realizan en materia de cambio y desarrollo organizacional.
 
El hecho de persistir en el tiempo respecto de las decisiones que uno ha tomado es conocido bajo el nombre de “escalamiento de compromiso” y es un fenómeno que ha sido tratado en detalle por M. G. Bowen (“The escalation phenomenon reconsidered: Decision dilemmas or decision errors ?; Academy of Management Review – 1987) y por G. Whyte (“Escalating commitment to a course of action: A reinterpretation”; Academy of Management Review – 1986). El “escalamiento de compromiso” sucede con frecuencia dentro del mundo empresario.

Eric Gaynor Butterfield hace mención al caso de un empresario de una importante empresa de transporte de carga cuyos resultados en la empresa no eran los deseados y persistía seguir trabajando en el mismo negocio y de la misma manera puesto que según el “toda su fortuna y dinero había sido hecha de esta manera”.

El costo del “escalamiento de compromiso” es alto cuando las personas persisten en una decisión que es equivocada y su costo es alto. Algunos consultores encuentran oportunidades para servir a Clientes ante situaciones de escalamiento de compromiso y lo hacen desde el punto de vista del “consultor experto” lo que frecuentemente no produce los resultados que el consultor desea; si lo hiciera desde el enfoque de la consultoría de procesos es probable que sus posibilidades de éxito serían mayores y también lo serían los beneficios que recibiría el Cliente.
 
Ante la evidencia de que las cosas (negativas) no han de cambiar en el futuro y la falta de recursos disponibles puede presentarse la situación que James D. Thompson (“Organizations in Action”, 1967) denomina como “organización sintética” y ser ella el motor de un cambio, reduciendo de esta manera el “escalamiento de compromiso”.
 
Una pregunta que me es (Eric Gaynor Butterfield) usualmente formulada en Programas de Entrenamiento en Toma de Decisiones tiene que ver con: ¿ Que es lo que podemos hacer respecto del “conflicto post-decisorio” ? Mi respuesta es: “No debemos ignorarla y por supuesto tampoco reprimirla.

El conflicto post-decisorio está presente en todas las situaciones y con todas las personas”. Posiblemente las situaciones donde menos se presenta el “conflicto post-decisorio” sea en los campos de concentración, en las prisiones, y durante las guerras donde el relacionamiento entre las personas es realizado bajo una práctica autoritaria; y así y todo no siempre bajo estas situaciones límites, consiguen cumplimiento de los participantes. De modo que el conflicto post-decisorio debe ser considerado como una situación natural y no como la excepción.
 
I. L. Janis & L. Mann (ya citados) destacan que existen tres maneras de resolver el conflicto post-decisorio, siendo la “reafirmación” la primera de ellas y posiblemente la más común. Una segunda opción tiene que ver con modificar la decisión tomada lo que puede implicar un cambio de rumbo parcial, cambios en el tiempo, y modificaciones en los procesos de implementación de la decisión. Finalmente, la tercer opción según Janis y Mann es la de abandonar totalmente la decisión original, lo que es más fácil de decir que de hacer puesto que una vez que se ha incurrido en algunos costos tendemos a tratar de reafirmarnos en la decisión original.
 
El desarrollo de planes de contingencia al momento de la toma de decisiones representa un útil mecanismo que toda persona responsable de decisiones debe tener en cuenta. Mantenernos “abiertos y despiertos” respecto de las opiniones de otros es de suma utilidad especialmente si ellos han de verse involucrados respecto de la decisión que se ha tomado.

El modelo de “action research” que sugieren los consultores en desarrollo organizacional es un modelo que pueden seguir con su adaptación correspondiente, los ejecutivos y directivos en sus acciones diarias. Es desafortunado que no lo hagan, lo que hace finalmente – y paradójicamente – la necesidad de hacer uso de consultores.
 
De ahora en más hemos de adentrarnos en el fenómeno conocido como toma-de-decisiones en Grupos.
 
Muchos de los estudios respecto de Grupos se iniciaron en el primer cuarto del siglo XX que muchas veces estaban vinculados con los comportamientos no-sociales de los niños que fueron algunos años más tarde ampliados por A. S. Makarenko (“The road to life: An epic of education” – 1955) quien consideró la importancia de ciertas características en los grupos que se relacionaban con los resultados a alcanzarse dentro del ámbito educativo.
 
D. Hewitt & J. Parfit dentro del ámbito empresarial  (“A note on working morale and size of group”; Occupational Psychology – 1953) y también S. Wyatt (“A study of output in two similar factories”; British Journal of Psychology – 1953)  nos hacen ver que la influencia del grupo sobre los trabajadores es significativa en relación a los niveles de productividad. Y una de las preguntas claves se relaciona con: ¿Cuándo es que un conjunto de individuos se convierte en un grupo? Todos estamos familiarizados con formación de un grupo lo que hace necesario que nos dediquemos a estudiar cuales son sus características, semejanzas y distinciones sistemáticas con otras unidades de análisis, y qué propiedades en particular se presentan en los grupos.  
 
Posiblemente uno de los trabajos mas famosos en materia de Grupos dentro de contextos organizacionales es el realizado por Elton Mayo en la planta de Western Electric (F. J. Roethlisberger & W. J. Dickson: “Management and the worker”; Harvard University Press – 1939). Otros autores, como es el caso de J. L. Moreno (“Who shall survive?”; Nervous and mental disease Publkishing Co. – 1934) hacen uso de la metodología de mapeo sociométrico. Kurt Lewin, R. Lippitt & R. K. White (“Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates”; Journal of social psychology – 1939) ha estudiado los grupos desde el método experimental y Muzafer Sherif (tanto solo como con otros autores) dedicó unos 20 años de su vida para estudiar los fenómenos de formación de grupos y su impacto sobre los individuos y el contexto, como así también de estos sobre los grupos.
 
Los estudios en la planta de Hawthorne mostraron algunos hallazgos no-anticipados por los investigadores. Estos, influenciados por el impacto de las condiciones en el trabajo típicos de la escuela de administración científica, trataban de mostrar nuevas evidencias respecto de las condiciones físicas en el contexto del trabajo sobre la productividad de los trabajadores. Se suponía que las condiciones de luminosidad” y los “descansos en el trabajo” guardarían algún tipo de relación directa con la performance de los trabajadores. Lo que no ha sido así.
 
Por el contrario, los investigadores encontraron que tanto las condiciones psicológicas como sociales - y su evolución en el proyecto – eran variables más poderosas que los aspectos físicos. Los investigadores aprendieron que el hecho de que los trabajadores desarrollaron una fuerte identidad grupal en el tiempo que4 tuvo un fuerte impacto sobre las normas del grupo, y que éstas a su vez guardaban una fuerte relación con los niveles de productividad grupal.
 
Otro trabajo clásico y que ha tenido una fuerte influencia sobre el aprendizaje del comportamiento de Grupos es la interesante investigación llevada a cabo por el Tavistock group en minas de carbón.

El impacto de una nueva tecnología hizo que muchos grupos (y sus personas) se distanciaran entre sí lo que ha sido atribuido a la alta destrucción de las relaciones inter-personales a las que los grupos estaban acostumbrados tanto dentro de sí mismos como con otros grupos. Finalmente en las minas de carbón se desarrollaron normas grupales de menor productividad que se puede atribuir al hecho de tener con un estado emocional no-deseado y a las dificultades de la nueva tecnología.
 
L. Coch & J. R. P. French (“Overcoming resistance to change”; Human Relations – 1948) encontraron evidencia que ante diversos estilos “de liderazgo” (participativo, representativo, y no-participativo) las normas grupales influyeron sobre los niveles de productividad, tanto para incrementarla como para reducirla.

Theodore Newcomb (“Social Psychology”; Dryden – 1954) muestra como un grupo puede influir muy negativamente sobre los resultados de la organización. Una empleada podía producir por encima de la norma pero los esfuerzos por impedirlo desde el grupo consiguieron su objetivo, con lo que dicho nivel de productividad no pudo ser alcanzado. Newcomb destaca que cuando el grupo fue disuelto la productividad de esta misma persona aumentó el 100 %.
 
I. J. Richard Hackman (“Group Influences on Individuals in Organizations”; Handbook of Industrial Psychology, Consulting Psychologists Press – 1992) destaca que existen dos motives principales por los cuales los grupos tienen una enorme influencia sobre las personas dentro de las organizaciones y que tiene que ver con dos clases especiales de estímulos: los estímulos “ambientales”: son aquellos que de todas maneras están presente y los miembros del grupo tienen que vivir con ellos como es el caso de los otros miembros del grupo, aspectos físicos del trabajo y materiales con los cuales las personas tienen que trabajar.

Los estímulos “discrecionales”: son aquellos que se adjudican a los distintos miembros del grupo en forma diferencial y selectiva como es el caso del dinero, instrucciones y directivas, formas de reracionamiento, mensajes de aprobación o desaprobación, entre otros.

Por otro lado Hackman (ya citado) destaca que los estímulos pueden producir tres tipos distintos de consecuencias en los grupos, como ser: la situación informativa (afecta las creencias y el conocimiento de las personas) , la situación afectiva (afecta las actitudes, valores, y emociones), y sus comportamientos. Como resultado de la combinación de los 2 tipos de estímulos (ambientales y discrecionales) y de las 3 diferentes fuentes de impacto de los estímulos (las consecuencias) se dan seis posibles situaciones.
 
El estímulo discrecional es de suma importancia para los directivos, ejecutivos y gerentes en las empresas ya que a diferencia del estímulo ambiental está directamente bajo control por el grupo y además es administrado a los distintos miembros del grupo dependiendo del comportamiento puntual de cada uno de los miembros del grupo (o de sus actitudes, palabras y creencias).
 
Todo grupo exitoso tiene la necesidad de ser sumamente preciso en cuanto al manejo de los estímulos “discrecionales” ya que estos estímulos son muy buenos para influenciar las actitudes, creencias, valores, percepciones, y comportamientos de los distintos miembros del grupo. Por lo tanto los grupos y las organizaciones pueden sacar interesantes beneficios al hacer uso de las mismas durante su fase inicial.

Las organizaciones normativas (Amitai Etzioni: “Modern Organizations”; Prentice Hall – 1964) dedican muchas de sus energías a dar dirección a distintos estímulos discrecionales realizando agrupaciones “selectivas” de personas las cuales reciben servicios diferentes. Uno de los motivos por los cuales las organizaciones hacen uso de los estímulos discrecionales tiene que ver con su gran utilidad para educar – formar y también socializar a su personal.

Los estímulos discrecionales son de gran beneficio para que los distintos miembros del grupo sepan identificar y distinguir que ideas, pensamientos, actitudes y acciones son correctas, respecto de aquellas que no lo son.
 
Richard Hackman (ya citado) destaca que otro de los propósitos del estímulo discrecional tiene que ver con la necesidad de producir cierto tipo de uniformidad en y dentro del grupo. La uniformidad es necesaria para que los grupos sean eficientes en el desarrollo de sus procesos y también en cuanto a determinar y precisar una particular orientación hacia sus Clientes.

El autor destaca que tanto las orquestas como los equipos deportivos requieren de cierta uniformidad para alcanzar niveles altos de performance; en los casos de las orquestas y deportistas sus miembros deben tener un alto nivel de conocimientos, habilidades y destrezas.

Las organizaciones – al igual que los grupos – requieren también de ciertas uniformidades con el propósito de proteger el mantenimiento del grupo (y de la organización). La sub-función de mantenimiento (D. Katz & R. Kahn: “The social psychology of organizations”; New York, John Wiley – 1978) es vital para las empresas, tanto como lo es el sub-sistema de creación o de investigación y desarrollo.
 
Existen por supuesto algunas circunstancias donde un exceso en la orientación hacia “mantenimiento” del grupo puede llegar a dispararnos en contra como es el caso que menciona I. L. Janis (“Victims of groupthink”; New York: Houghton Mifflin – 1982)· en relación con la invasión de los Estados Unidos de Norteamérica a la Bahía de los Cochinos en Cuba.

Según Janis si el grupo que discutía la invasión a la Bahía de los Cochinos no hubiera tenido tanta presión hacia la uniformidad y hubiera manifestado abiertamente sus reservas respecto de dicho plan de invasión, hubiera sido posible evitar el desastre.
 
La orientación hacia la diversidad se presenta en todos los grupos muy poco tiempo después de que se inicia el grupo.

Los miembros se han de diferenciar muy rápidamente entre aquellos que han de tener la responsabilidad de liderar y aquellos que han de ser seguidores, luego entre aquellos que se presentan como subordinados para cada líder en particular y finalmente existe una diferenciación adicional entre aquellos que desarrollan tareas y actividades propias del grupo de aquellas que son mas bien de mantenimiento.

Con el tiempo surgen diferenciaciones adicionales como resultado de una necesaria división del trabajo que puede realizarse “naturalmente” o “de manera impuesta”.

Las funciones de mantenimiento se especializan en mayor medida con el tiempo existiendo aquellos miembros que se especializan como mediadores, otros proveen energías en los momentos difíciles y un tercer grupo puede dedicarse a atender a aquellos que se sienten “heridos”.
 
Existe una natural diferenciación de roles dentro de los grupos y “alguien” debe cumplimentar con dichos “roles esperados”; cuando un miembro deja de cumplimentar con dicho rol que es esperado por otros miembros del grupo pueden producirse ciertas consecuencias disfuncionales para el grupo y resulta necesario “llenar ese rol” cuanto antes.
 
Podemos decir que casi todos los grupos crean una diferenciación entre sus miembros y luego se estabilizan con el transcurso del tiempo. F. H. Allport (“Theories of perception and the concept of structure”; New York: Wiley & Sons – 1955) destaca que todos los sistemas tienen una tendencia natural hacia el desorden pero que la misma está contrarrestada con ciertos controles qye ayudan a sostenerla y mantenerla.

Algo similar han encontrado Paul Lawrence & Jay Lorsch (“Organizations & Environment”; Harvard University Press – 1967) quienes encontraron evidencia que muestra que las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de “diferenciarse e integrase” al mismo tiempo.
 
Aunque restan algunos aspectos importantes a tener en cuenta relacionados con la toma-de-decisiones en Grupos vamos a hacer un pequeño intermedio y nos hemos de abocar a casos prácticos para hacer aún más visibles la importancia de los grupos sobre las personas en las organizaciones y empresas.
 
Muchas gracias por compartir.
 

Eric Gaynor Butterfield informesarrobatheodinstitute.org  Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org 

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