EL CONSULTOR EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL: COMO COMBINAR QUÉ HACER CON CÓMO HACERLO DURANTE LAS DISTINTAS FASES DE LA INTERVENCIÓN DE ASESORÍA

Autor: Eric Gaynor Butterfield 

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

11-2005

(Abstract de Taller sobre “La Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional” desarrollado por The Organization Development Instritute International, Latinamerica a cargo de Eric Gaynor Butterfield; Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org
 
Cuando en The Organization Development Institute International, Latinamerica realizamos una intervención de consultoría usualmente trabajamos como un equipo conformado por nuestro propio equipo de consultores externos y co-participamos con un Project Leader del Cliente que a su vez tiene a su cargo agentes de cambio / facilitadores / consultores internos.
 
Lo que usualmente sucede dentro de una institución – y nosotros sentimos que no somos ajenos a esta “ley” – es que resulta bastante común que los profesionales ya formados y que cuentan con un mayor y mejor potencial en cuanto a sus posibilidades de desarrollarse en otra institución o empresa consultora o que también eventualmente se encuentran deseosos de ejercer la profesión por su propia cuenta, son aquellos que mas valor agregado aportaban a nuestra Institución.
 
Algo parecido le acontece a la inmensa mayoría de organizaciones donde la propensión a retener su personal está fuertemente ligado a las competencias de éstos; los más competentes son más propensos a orientarse a encontrar nuevas oportunidades mientras que aquellos con menores competencias – pero no siempre con menores sueldos y haberes – exploran formas para seguir sosteniéndose dentro de su propia empresa.
 
Lo que siempre comparto con los directivos y gerentes y debo confesar que no siempre soy lo suficientemente afortunado y convincente cuando lo manifiesto y comparto con ellos en reuniones, es que “dentro” de la propia función del directivo y gerente deben incorporar la de “capacitar, entrenar y formar” a nuevas personas y profesionales.

 Por supuesto el proceso de reclutamiento y selección de personal nuevo es importante pero también lo es capacitar, entrenar y formar a los nuevos para que su identificación e integración con la organización se oriente a complementar exitosamente las necesidades individuales con las necesidades organizacionales.
 
Ahora bien, resulta no demasiado complicado entrenar, capacitar y formar a personas dentro de organizaciones con productos y servicios que en el peor de los casos puedan tener un ciclo de vida no demasiado largo, pero ante la complejidad y diversidad y distintos grados de turbulencia e incertidumbre que se presentan en los Clientes que reciben servicios de consultoría la tarea de entrenar, capacitar y formar a consultores no es ningún regalo.

Hasta principios de los años 70 del siglo pasado, dentro de las culturas y países latinoamericanos, prevalecía la organización jerárquica piramidal donde el sistema de liderazgo autoritario y una filosofía de dirección de arriba hacia abajo era el prevaleciente, y dicho modelo permitía que la orientación de “cambio” del consultor fuera factible de realizarse bajo un modelo de consultoría muy sencillo que se operacionalizaba bajo una práctica muy simple: el desarrollo de un “nuevo organigrama” que se complementaba usualmente con un “nuevo” Manual de Funciones, Deberes y Responsabilidades que podía eventualmente ser complementado con algunos flujogramas de cómo debían llevarse a cabo los “nuevos” procedimientos.
 
Las situaciones competitivas que comenzaron a vivenciar las empresas en Latinoamérica durante los años 80 hicieron indispensable tener en cuenta las contribuciones de muchos notables expertos como es el caso de Tom Burns (“Industry in a new age”; New society – 1963), James D. Thompson (“Organizations in action”; McGraw-Hill - 1967), Paul R. Lawrence & Jay Lorsch (Organizations & Environment”; Harvard - 1967), Charles Perrow (“Organizational Analysis: A sociological view”; Brooks / Cole - 1970) y las competencias de los consultores que estaban acostumbrados a desarrollar sus servicios bajo el desarrollo de cambios formales como los que se han descrito en el párrafo anterior (nuevo organigrama, nuevo Manual de Deberes, Funciones y Responsabilidades, y nuevos flujogramas de algunos pocos procesos) ya no resultaban ser suficientes para el sostenimiento y desarrollo de dichas empresas.
 
Por supuesto que la poderosa globalización financiera impuesta a través de las instituciones financieras que comenzaron a prevalecer por sobre el concepto de empresas, hizo necesario e imprescindible el desarrollo de competencias sin igual en la historia de las organizaciones. Las empresas podían ahora ser conceptualizadas bajo la teoría de Michael T. Hannan & John H. Freeman (“Organizational Ecology”; Harvard University Press – 1988) que las asocian con la especie de los conejos: nacen muchas de ellas pero también mueren muchísimos.

¿Cuáles son las implicancias prácticas de esta nueva realidad que no tiene antecedentes en la historia de las organizaciones? Muchas, no solamente para los directivos y ejecutivos de empresas sino también para los consultores que deben “subirse ahora a un ritmo de cambio, crecimiento y desarrollo totalmente inusual” hasta ese entonces. Por lo tanto el trabajo del consultor implica la de desarrollar en los Clientes – a través de distintos procesos, tecnologías, competencias y metodologías – nuevos mecanismos que permitan mutarse tanto a los individuos, los grupos como la organización en su conjunto, en una nueva especie más fuerte que el del “conejo original”.
 
Pero para que los consultores puedan realizar estas mejoras y mutaciones en los miembros organizacionales y en las empresas-Clientes era necesario que primero comiencen a trabajar sobre sí mismos.

 En un esquema simple como es el del consultor que estaba acostumbrado a intervenir para producir mejoras en una organización jerárquica piramidal que entre sus supuestos básicos podemos incluir a la de “asumir que otros han de hacer lo que nosotros graficamos y le decimos”, no resulta posible que este introduzca dichos cambios en el Cliente si “con anterioridad” no ha trabajado sobre sí mismo. Es imposible que un “conejo – consultor” parcialmente debilitado pueda transformar ventajosamente a un conejo débil en otro poderoso.
   
De lo que no queda ninguna duda es que las competencias que ahora habrían de requerir los consultores ya no estarían basadas exclusivamente en su formación profesional tradicional que había sido coronada con un Diploma de una excelente Universidad. El asesor debía incorporar dentro de sí mismo – y antes de querer intentarlo en el Cliente – un nuevo programa de capacitación, entrenamiento y formación donde a las habilidades, destrezas y conocimientos se las debía fortalecer con competencias. Pero estos programas nuevos no estaban disponibles en las mejores Universidades y tampoco en los mejores Centros de Altos Estudios. Y en muchas de ellas aún no lo están al día de hoy.
 
Resulta fascinante que contando con un cuerpo de conocimientos tan completo en materia de Desarrollo Organizacional, Comportamiento y Cambio Organizacional, aún los consultores estemos caminando a tientas cuando nos dedicamos a realizar intervenciones de consultoría en las empresas y organizaciones. Y que la mayoría de los consultores no estén familiarizados con aquellos notables expertos que han aportado sus experiencias, marcos conceptuales e incluso han contrastado sus modelos con sus vivencias poniendo aquellos a prueba.

En un artículo anterior en www.gestiopolis.com nos preguntábamos:

1. ¿A qué se debe que no alcanzamos los resultados esperados como consecuencia de una intervención de cambio y desarrollo organizacional?

2. ¿A qué se debe que muchas de las intervenciones de consultoría - como es el caso de las “re-ingenierías” - no han sido exitosas, y cuando eventualmente tuvieron algún grado importante de éxito las mismas no siempre se han sostenido en el tiempo?

Eric Gaynor (“Organization Development Institute” – World Congress in Dublin, 1999 and México, 1998), sugiere que no siempre los aportes de los académicos, investigadores y consultores han conseguido ser integrados entre sí y en especial en lo que se relaciona con integrar eficazmente el mejor arreglo organizacional con la manera de modificar el mismo en la búsqueda de una mayor y mejor eficiencia y efectividad.

Exploremos a continuación los aportes de especialistas en materia de
Comportamiento Organizacional.

· Comportamiento Organizacional

Habiendo realizado una revisión de autores y expertos notables en materia de Comportamiento Organizacional hemos encontrado una lista de más de 60 trabajos notables de distintos expertos donde comparten sus particulares perspectivas. Cada uno de estos expertos ha dedicado la mayor parte de sus años y también de sus energías en la búsqueda del mejor arreglo organizacional y un número muy importante de ellos ha encontrado evidencia empírica para sustentar sus conclusiones.

Eric Gaynor Butterfield: “Jornadas de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires, Argentina, 2001) incluye a los siguientes:

Alfred D. Chandler: “Strategy and structure”, MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: “My years with GN”, Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: “Patterns of industrial bureaucracy”, Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: “Modern Organizations”, Prentice Hall, 1964.

Arnold S. Tannenbaum : “Control in organizations”, Mc Graw-Hill, 1968.
B. F. Skinner: “The behavior of organisms”; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: “Big business”, Weidenfeld & Nicholson, 1977.
Carl Frost & R. Ruh, J. Wakely: “The Scanlon plan for O. D.”; MSU, 2001
Charles E. Lindblom: “The policy-making process”, Prentice may 1968.

Charles Perrow: “Organizational Analysis: a sociological view”, Brooks/Cole, 1970
Chester I. Barnard: “The functions of the executive”, Harvard University Press, 1938.
Chris Argyris: “Personality and Organization” – Harper & Row, 1957; & Schon, D. : “Organizational Learning: A theory of action perspective”, Addison-Wesley, 1978.
D. Katz & R. Kahn: “The social psychology of organizations”, N.Y., John Wiley, 1978.
D. A. Mc Clelland: “Toward a theory of motive acquisition”, American Psychologist, 1965.

Daniel Goleman: “La inteligencia emocional”, Bantam Books, 1995.
David Silverman: “The theory of organizations”, Heinemann, 1970.
Derek Pugh and D. J. Hickson: “Organizational structure in its context: The Aston programme”, Gower Publishing, 1976.
Douglas McGregor: “Leadership and motivation”, MIT press, 1966.
E. Fritz Schumacher: “Small is beautiful: a study of economics as if people mattered”, Blond & Briggs, 1973.
E. Wight Bakke: “Bonds of Organization”, Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein: “Organizational psychology”, Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III: “Pay and organization development”, Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques: “A general theory of bureaucracy”, Heinemann, 1976.
Elton Mayo: “The social problems of an industrial civilization”, Routledge & Kegan, 1949.
Eric Trist & others: “Organizational choice”, Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler: “A theory of leadership effectiveness”, McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg: “Managerial choice: to be efficient and to be human”, Dow Jones – Irwin, 1976.

Frederick W. Taylor: “Scientific Management”, Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede: “Cultures and organizations: software of the mind” Mc Graw-Hill, 1991.

Geoffrey Vickers: “Value systems and social process”, Tavistock publications, 1968.
Harry Braverman: “Labor and monopoly capitalism”, Monthly review press, 1974.
Henri Fayol: “General and industrial management”, Pitman, 1949.
Henry Mintzberg: “Structures in fives: designing effective organizations”, Prentice-Hall, 1983.

Herbert A. Simon: “The new science of management decision”, Harper & Row, 1960.
James Burnham: “The managerial revolution”, Penguin, 1962.
James D. Thompson: “Organizations in Action”, Mc Graw- Hill, 1967.
James G. March: “Decisions & organizations”, Blackwell, 1988.
Jeffrey Pfeffer & Gerald, R. Salancik: “The external control of organizations: a resource dependence perspective”, Harper & Row, 1978.
Joan Woodward: “Industrial organization: theory and practice”, Oxford University Press, 1965.

John Kenneth Galbraith: “The new industrial state”, Penguin, 1969.
Karl E. Weick: “The social psychology of organizing”. Addison-Wesley: 1969.
Kenneth E. Boulding : “The organizational revolution”, Harper, 1953.
L. Festinger: “”A theory of cognitive dissonance”; Row – Peterson, 1957.
Lawrence P. & Hull; R.: “The Peter principle”, William Morrow, 1969.
Lyndall Urwick & Edward Brech: “The making of scientific management”,Pitman, 1950.
Mary Parker Follett: “Creative experience”, Longmans, 1924.
Max Weber: The theory of social and economic organization”, Free Press, 1947
Michael T. Hannan & John H. Freeman: “Organizational Ecology” Harvard University Press, 1988.

Michel Crozier: “The bureaucratic phenomenon”, Tavistock publications, 1964.
Oliver E. Williamson: “Economic organization”, Wheatsheaf books, 1986.
Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch: “Organizations & Environment”, Harvard, 1967.
Peter F. Drucker: “The practice of management”, Harper & Row, 1954.
Philip Selznick: “TVA and the grass roots”; Berkeley, 1949.
Raymond E.Miles & Charles C. Snow: “Organizational strategy, structure and process”, Mc Graw-Hill, 1978.

Rensis Likert: “New patterns of management”, Mc Graw-Hill, 1961.
Robert Michels: “Political parties”, Dover, 1959.
Robert R. Blake & Jane S. Mouton: “The managerial grid III”, Gulf Publishing, 1985.
Rosabeth Moss Kanter: “The change masters: corporate entrepeneurs at work”, Allen and Unwin, 1984.

Thomas J. Peters & Robert H. Waterman: “In search of excellence: lessons from America´s best-run companies”, Harper & Row, 1982.
Tom Burns: “Industry in a new age”, New society, 1963.
Victor H. Vroom: “Organization Theory”, Penguin Books, 1990.
Victor Thompson: “Modern Organization”. New York: Knopf, 1967
Wilfred Brown: “Exploration in management”, Heinemann educational books, 1960.
William H. Whyte: “The organization man” Penguin, 1960.
William Ouchi: “Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge”, Addison-Wesley, 1981.

La lista incluye a notables académicos, investigadores, consultores, directivos y practitioners interesados en performance organizacional. Hacen una referencia a una selección de variables independientes e intervinientes que tienen un impacto decisivo en los resultados corporativos y en la mayoría de los casos muestran además evidencia empírica de ello sea a través de un trabajo de campo, diversas investigaciones, evidencia práctica o un case study.

 El lector avezado ha de reconocer que independientemente de una selección de variables “distinta”, los autores pueden diferenciarse entre sí por la distinta unidad de análisis en que ponen foco, sea ésta el individuo, el grupo, la organización o el contexto. De lo que si podemos estar seguros es de que en dicha lista no hay lugar alguno para principiantes o profanos.

Definitivamente si cada uno de las personas notables se hubiera visto en una situación de introducir mejoras organizacionales seguramente elegiría distintos aspectos en Qué debería poner foco y dirección. Estos “Qué” distintivos son los que realmente muestran diferencias entre ellos.

Pero lo “que” debe hacer el consultor en materia de arreglo organizacional es algo totalmente distinto de “como” debe lograrlo. Y es ahora que pasamos a explorar aquellos autores que han estado particularmente interesados en el “Como”, es decir en los procesos de cambio y transformación que están implícitos en el Desarrollo Organizacional. 

Es posible que al lector le resulte algo inusual hablar de una intervención al referirnos a los servicios de O. D. y de consultoría. Sin embargo la palabra intervención proviene del anglicismo “intervention” que usualmente es adoptado en la profesión médica para actividades de cirugía. En alguna medida entonces, la intervención de consultoría puede ser asociada con una cierta cirugía organizacional donde es necesario extirpar algunos males para potenciar a la organización.

La secuencia de pasos mas conocida es la que proviene del trabajo de W. Burke (“Organization Development: Principles and Practices” – New York: Little, Brown & Co, 1982) y es aplicada en O. D. dentro del esquema de Action Research. El proceso de consultoría incluye 8 pasos principales y ellos son:
 
Entrada
Se hace evidente la necesidad de cambio dentro de una organización, al aparecer diferencias entre los resultados esperados y los realmente alcanzados, y también como consecuencia de la observación de problemas. Alguna persona o un grupo de personas dedican tiempo a analizar el problema e incluso buscan a otros para que lo hagan y también tienen en cuenta la complejidad y oportunidad de facilitar un cambio dentro de la empresa.
 
Start-Up o “Arranque / Encendido”
Aparece la figura de un consultor o agente de cambio, quien tiene como principal misión clarificar los temas que se relacionan con el problema. El agente de cambio también canaliza muchas de sus energías hacia obtener apoyo y compromiso de otros en el esfuerzo de cambio a realizar.
 
Apreciación y Feedback
Esta es la etapa donde el consultor o el agente de cambio recolecta información respecto del problema y le provee feedback a la alta dirección de la empresa.
 
Plan de Acción
El agente de cambio trabaja conjuntamente con la alta dirección de la organización en el desarrollo de un plan de acción que se orienta a corregir el desvío existente entre los resultados esperados y los realmente alcanzados.
 
Intervención
Durante esta etapa se implementa el plan de acción. Comienza la puesta en práctica del proceso de cambio.
 
Evaluación
El trabajo del agente de cambio durante esta fase consiste en proveer ayuda a la alta dirección para evaluar los progresos alcanzados durante el progreso de los esfuerzos hacia el cambio organizacional.
 
Adopción
En esta etapa los participantes organizacionales toman como propios los nuevos procedimientos y prácticas, y se amplía el alcance del cambio extendiéndolo a toda la organización.
 
Separación
Durante esta etapa el consultor o el agente de cambio se prepara para abandonar el esfuerzo de cambio. Esta es una de las etapas más críticas de todo el proceso ya que el agente de cambio debe asegurarse que las mejoras introducidas han de perpetuarse sin su presencia. Por supuesto esto es posible cuando el conocimiento y las habilidades del agente de cambio han sido transferidas a la organización.

Puede ser de suma utilidad relacionar las distintas etapas o fases de la Intervención de Consultoría con las Competencias del agente de cambio – consultor. Para facilitar este trabajo se transcribe a continuación el excelente trabajo realizado por The Organization Development Institute en esta materia, literalmente y en inglés.

“The Organization Development Institute (“The Essential Competencies for Practicing O. D. Effectively (20th version – 2001)”

Marketing

Be aware of systems wanting to change
Be known to those needing you
Match skills with potential Client profile
Convey qualifications in a credible manner
Quickly grasp the nature of the system
Determine appropriate decision makers

Enrolling
 
Build trusting relationships
Deal effectively with resistance
Help the Client trust the process
Help the Client manage emotionally charged feelings
Collaboratively design the change process
 
Mini-Assessment
 
Further clarify real issues
Be aware of how one´s biases influence interaction
Link change effort into ongoing organizational processes
Identify informal power
 
Data Gathering
 
Determine the type of data needed
Clarify boundaries for confidentiality
Select a process that will facilitate openness
 
Diagnosis
 
Watch for deeper issues as data is gathered
Suspend judgment while gathering data
Recognize what is relevant
Know how data from different parts of the system impact each other
Stay focused on the purpose of the consultancy
 
Feedback
 
Prepare leadership for the truth
Involve participants so they being to own the process
Create a non-threatening atmosphere
 
Planning
 
Distill recommendations from the data
Consider creative alternatives
 
Participation
 
Obtain commitment from leadership
Co-create an implementation plan that is rooted in the data
Co-create implementation plan that is clear
Co-create implementation plan that is results-oriented
Co-create implementation plan that is measurable
 
Intervention
 
Reduce dependency upon consultant
Instill responsibility for follow through
Intervene at the right debt
Re-design intervention or mindfully respond to new dynamics
Re-plan as unexpected circumstances arise
 
Evaluation
 
Initiate ongoing feedback in Client-consultant relationship
Choose appropriate evaluation methods, that is, interviews, instruments, financial sheets
Determine level of evaluation such as reaction, learning, behavioral change, organizational impact, societal impact
Ensure evaluation is reliable
Ensure evaluation method is practical
 
Follow-Up
 
Establish method to monitor change after the intervention
Use information to reinforce positive change
Use information to take next steps
Link evaluation with expected outcomes

Adoption
 
Transfer change skills to internal consultant so learning is continuous
Link change process to daily life of system
Pay attention to movement back to old behaviors
Move more away from project-driven change to strategy-driven change
Be sure customers and stakeholders are satisfied with intervention´s results
 
Separation
 
Recognize when separation is desirable
Leave the Client satisfied
 
Self-awareness
 
Be aware of how ones “whole person” impacts one´s practice
Clarify personal values
Clarify personal boundaries
Manage personal biases
Manage personal defensiveness
Recognize when personal feelings have been aroused
Remain physically healthy while under stress
Resolve ethical issues with integrity
Avoid getting personal needs met at the expense of the Client (i.e., financial, emotional, sexual, etc.)
Work within the limits of your capabilities
Perform effectively in an atmosphere of ambiguity
Perform effectively in the midst of chaos
 
Interpersonal
 
Develop mutually trusting relationships with others
Solicit feedback from others about your impact on them
Collaborate on internal / external OD professionals
Balance the needs of multiple relationships
Listen to others
Pay attention to the spontaneous and informal
Consistently maintain confidentiality
Interpersonally relate to others
 
Other
 
Handle diversity and diverse situations skillfully
Communicate directions clearly to large groups
Facilitate small group interventions (up to 70)
Be aware of the influences of cultural dynamics on interactions with others
 
Por lo tanto hasta ahora nos hemos familiarizado con distintas Teorías Organizacionales dentro de lo que se conoce como Comportamiento Organizacional. Pero las empresas no solamente deben comportarse sino que además deben orientar dichos comportamientos hacia la efectividad y eficiencia que le permita consolidar su posicionamiento en el contexto y frente a sus reales y potenciales contendores.

 Ahora necesita el consultor saber – además de las distintas fases de consultoría y distintos tipos de arreglos organizacionales – respecto de cómo poner en movimiento la organización.

Uno puede tener un tren con muchos vagones (comportamientos quietos) y necesita de una locomotora que le de movimiento a todos los vagones. Eso es lo que se conoce bajo el nombre de Desarrollo Organizacional, y, como en el caso de Comportamiento Organizacional, aquí también nos encontramos con trabajos y contribuciones con los cuales todo consultor debe familiarizarse, conocer, aprender, y luego ponerlos en práctica en forma eficaz y eficiente. Se incluye a continuación algunos de esos notables trabajos.
 
· Desarrollo Organizacional
En su su libro “Practicing Organization Development – A guide for consultants” (editado por William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean, Pfeiffer, 1995) se incluye una serie de definiciones de Desarrollo Organizacional haciendo mención puntual a las declaraciones de:
- Beckhard, 1969 (“Organization Development: Strategies And Models”; Reading, MA: Addison-Wesley);

- Bennis, 1969 ; (“Organization Development: its nature, origin and prospects”; Reading, MA: Addison-Wesley);

- Burke, 1982; (“Organization Development: Principles and Practices”; New York: Little, Brown & Co.);

- McLagan, 1989; (“Models for HRD practice”; Alexandria, VA: American Society for Training and Development);

- French & Bell, 1990; (“Organizational Development: Behavioral science interventions for organization improvement”; Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall).
En un intento por resumir estas definiciones y unirlas a través de un hilo conductor William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean, Pfeiffer (en la edición citada de 1995), señalan cuatro aspectos principales:

1. Desarrollo organizacional tiene una perspectiva de largo plazo, lo que implica que no representa una estrategia de hacer arreglos “de reparación rápida” algo que ya ha sido notado por Kilmann, 1984 (“Beyond the quick fix: Managing five tracks to organizational success”; San Francisco, CA: Jossey-Bass) y Naisbitt, 1982 (“Megatrends: Ten new directions transforming our lives”; New York: Warner Books).
2. A pesar de que un proceso de cambio y desarrollo organizacional puede realizarse a cualquier nivel como lo sugiere Beer, 1980 (“Organization change and Development: A systems view”; Santa Monica, Ca: Goodyear) los tres autores destacan la necesidad de recibir el apoyo y el esponsoreo desde la cúspide de la organización.

3. El proceso educativo y de aprendizaje es central al proceso de cambio y desarrollo organizacional. Se requiere el aprendizaje y aplicación de nuevas ideas, creencias, comportamientos y actitudes de parte de los distintos miembros organizacionales.
4. A diferencia de otros enfoques de consultoría el Desarrollo Organizacional tiene especialmente en cuenta la participación del propio personal de la organización en las distintas etapas de diagnóstico, búsqueda de soluciones y selección, identificación de los objetivos a cambiar, implementación de cambio planificado, y evaluación de los resultados.

De esta manera William J. Rothwell, Roland Sullivan & Gary N. McLean (1995) nos ayudan a identificar un hilo común a través de distintas definiciones, apreciaciones y enfoques de desarrollo organizacional.

El Dr. Donald Cole (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires, Argentina – 1997) señala que la profesión de desarrollo organizacional emerge como consecuencia de la mayor complejidad organizacional que es requerida para afrontar los cambios en el contexto, y que toma la forma de “organización matricial”. Robert Blake & Jane Mouton, 1985 (The managerial grid III”, Gulf Publishing) acuñaron el término de organización matricial antes del fin de la década de los 60 del siglo pasado. De allí en más – Dr. Donald Cole, 1997 – las organizaciones que adopten un arreglo matricial, implican que cada persona responda a más de una, tarea que no ha estado presente en las formas organizacionales tradicionales.

Podemos señalar que Desarrollo Organizacional surge a principios de los sesenta cuando ya no existe duda alguna que la escuela clásica de pensamiento, la de relaciones humanas, la de recursos humanos y la burocrática, han manifestado sus rendimientos decrecientes, por decir lo menos. Wendell, F. y Bell, C. – 1995 (ya mencionado) ponen énfasis en cuatro distintas aplicaciones relacionadas con las ciencias del comportamiento, y como ellas han impactado sobre desarrollo organizacional, siendo ellas:

- “laboratory training”;
- “survey research & feedback”,
- “action research”, y
- la escuela socio-técnica de Tavistock.
El desarrollo organizacional (DO) surge a principios de los años sesenta del siglo pasado como consecuencia principalmente de los rendimientos decrecientes de las cuatro filosofías de dirección a que hemos hecho mención (escuela clásica de pensamiento, la de relaciones humanas, la de recursos humanos y la burocrática).

Es también notable como el surgimiento de Desarrollo Organizacional coincide con lo que hemos denominado “decaimiento de la importancia de la Profesión”. Efectivamente, las profesiones en los años 60 comenzaron a decaer en importancia (en los Estados Unidos de Norteamérica).

 Diversos trabajos de campo y de investigación comienzan a mostrar evidencia donde “la profesión” ayuda a subir en la pirámide organizacional hasta los puestos gerenciales pero tienen dificultades para consolidarse en la cúspide de la empresa. Surgen nuevas habilidades – intra e interpersonales – que usualmente no son aprendidas, y por lo general tampoco son enseñadas, en los mejores centros de estudio y Universidades del planeta.

El punto culminante del “alcance del rol profesional” y como su carrera profesional puede verse “interrumpido” dentro de las empresas, es puesto de manifiesto por el Dr. Donald Cole, 1981 (“Professional Suicide”; New York, Mc Graw Hill) que ha sido editado en español y tiene como co-autor a Eric Gaynor, 2002 (“Suicidio Profesional”, Buenos Aires, Editor: The O. D.

Institute International). En USA identificaron muy rápidamente que los conocimientos “profesionales” aunque necesarios, no eran suficientes para que una organización sea competitiva y pueda sustentar dicha competitividad en el tiempo.

Esto es particularmente cierto para las profesiones de Administración e Ingeniería entre otros; de aquí en más los profesionales debían además centrar sus esfuerzos, recursos y energías en aprender a conocerse un poco más a sí mismo y también a los demás. Algo a lo que las profesiones “tradicionales” no han estado acostumbradas.

Desarrollo Organizacional tiene que ver entonces directamente con los participantes organizacionales, y “Como” estos pueden cambiar sus creencias, valores, conductas y actitudes. Algo común a todos ellos – a diferencia de muchos de los notables expertos a que se ha hecho mención bajo “Comportamiento Organizacional” en la sección más arriba, es el foco en los cambios y en los procesos por encima del “Qué” es lo que nos acerca a mayor y mejor performance organizacional.

Hemos de citar a algunos de los expertos en Desarrollo Organizacional:
Argyris, Chris, 1962: “Interpersonal competence and organizational effectiveness”. Belmont, CA: Dorsey Press.

Argyris, Chris, (1970): “Intervention theory and method: a behavioral science view”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Beckhard, R., 1969: “Organization development: Strategies and models”. Reading, MA: Addison-Wesley.

Beckhard, R. & Harris, R. (1987): “Organizational transitions”. Reading, MA: Addison-Wesley.

Beer, M. (1980): “Organization change and Development: A Systems view”. Santa Monica, CA: Goodyear.

Bennis, W. (1969): “Organization development: Its nature, origin and prospects”. Reading, MA: Addison-Wesley.

Bittel, L. R. (1972): “The nine master keys of management”. N. Y. , McGraw-Hill
Bradford, L., Gibb, J., & Benne, K. (1964): “T-group theory and laboratory method: Innovation in re-education”. N. Y.: John Wiley & Sons.
Burke, W. (1982): “Organization Development: principles and practices”, N. Y.: Little, Brown & Co.

Dyer, W. (1977): “Team Building: Issues and alternatives”. Reading, MA: Addison-Wesley.

Gibb, Jack (1991: “Trust: a new vision of human relationships for business, education, family and personal living”. North Hollywood, CA: Newcastle Publishing.
Ginzberg, E. (1958): “Human Resources: the wealth of a nation”. N.Y.: Simon & Schuster.

Golembiewsky, Robert (1990): “Ironies in Organizational Development”. New Brunswick, N. J. : Transaction Publishers.

Golembiewsky, Robert (1990): “Renewing organizations: the laboratory approach to planned change”. Itasca, IL.: F. E. Peacock.

Greiner, Larry & Schein, V. (1988) : “Power & Organization Development”. Reading, MA: Addison-Wesley.

Hackman, J. (como editor) – 1990: “Groups that work and those that do not”: creating conditions for effective teamwork”. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Herzberg, Frederick & others (1959): “The motivation to work”. N.Y.: John Wiley & Sons.

Huse, E. F. (1980): “Organization development and change”. St. Paul, MN: WEst G
Jamieson, D. (1991). “You are the instrument” in the OD Practitioner.
Jaspers, K. (1957): “Kant”. N. Y.: Harcourt Brace.

Kirkpatrick, D. (1959): “Techniques for evaluating training programs” in Journal of the American Society of Training Directors - number 13.
Levinson, H. (1962): “A psychologist looks at executive development” in Harvard Business Review, number 40.

Lewin, Kurt (1951): “Field theory in social science”. N. Y.: Harper & Row
Lippitt, E. and others (1958): “The dynamics of planned change”. San Diego, CA: Harcourt Brace.

Lippitt, G.L. & Lippitt, R. (1978): “The consulting process in action”. San Diego, CA: Pfeiffer & Co.
Maslow, Abraham (1954): “Motivation and Personality”. N. Y. : Harper & Row.
McClelland, D. (1976): “Power is the motivator” in Harvard Business Review, number 54.

McGregor, Douglas (1960): “The human side of enterprise”. N. Y.: Mc Graw-Hill
Nadler, D. (1977): “Feedback and organization development: using data based methods”. Reading, MA: Addison-Wesley.
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Schein, Edgar (1969): “Process Consultation: its role in organization development”. Reading, MA: Addison-Wesley.
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Shaw, M. (1981): “Group Dynamics: the psychology of small group behavior”. N.Y.: McGraw-Hill.
Vroom, Victor (1964): “Work and Motivation”. N.Y. : John Wiley & Sons.

La inmensa mayoría de las personas recién nombradas se diferencian respecto de la inmensa mayoría de aquellos que fueron citados en la sección de comportamiento organizacional por el hecho que privilegian poner foco en el proceso de “Como” se puede alcanzar performance improvement dentro del mundo organizativo. Es decir, en lugar de definir “Cuál” es la empresa más exitosa y describir “Que” es lo que éstas hacen precisando en alguna medida su perfil –

 como es el caso de los autores, directivos, consultores, académicos e investigadores expertos incluidos en la sección de comportamiento organizacional – nos encontramos con que los expertos en desarrollo organizacional privilegian el “Cómo”, es decir el proceso por el cual se puede llegar a alcanzar performance improvement.

El lector debe estar dimensionando la magnitud de complejidad al que se enfrenta todo aquél que intenta “Cambiar” o modificar una estructura organizativa vigente, algo que Macchiavello advirtió al Príncipe hace muchos siglos atrás. Integrar los pensamientos en materia de comportamiento organizacional (más de 60 expertos notables) con los de más de 30 probados expertos en cambio organizacional. No resulta ser una tarea sencilla.

En un esfuerzo por integrar eficazmente las contribuciones de los expertos en Comportamiento organizacional con los de Desarrollo Organizacional los autores R. Schmuk & M. Miles, 1971 (“Improving schools through OD: An overview”; Palo Alto, CA: National Press Books), crearon un modelo basado en tres dimensiones principales, siendo ellos:

- Los problemas diagnosticados;
- Los tipos o modos de intervención; y
- La unidad de análisis que se privilegia.

El esquema de estos dos últimos autores toma en cuenta unos siete aspectos principales en materia de unidad de análisis: la organización en su conjunto, relaciones intergrupales, grupos o equipos, encuentros de a dos o de a t res, roles y una persona en particular.

Por otro lado en relación a los problemas diagnosticados hacen mención a los siguientes componentes: Objetivos, comunicación, cultura, liderazgo, resolución de problemas, toma de decisiones, conflicto, definición de roles. Y en cuanto a los tipos y modos de intervención destacan los siguientes: entrenamiento, data feedback, consultoría de procesos, coaching, resolución de problemas, feedback de información, confrontación y planeamiento, entre otros. Rothwell, Sulllivan & McLean (1995) hacen mención a un número importante de tipos de intervención con su respectiva descripción del que seguramente se han de beneficiar los que se familiarizan con él.

En este trabajo hemos intentado compartir con el lector los dilemas que debe vivir toda persona interesada en realizar un cambio organizacional – como lo son los asesores y consultores de empresa - dentro de una empresa en su intento de mejorar la performance organizacional.

Muchas veces los consultores se ven empujados a tomar una posición que resulta de un enfoque limitado ... lo que naturalmente conduce a resultados limitados. Tratar a una situación compleja de manera compleja permite representa un muy buen punto de inicio para toda intervención.

Desde hace más de tres décadas The Organization Development Institute está trabajando en el desarrollo de las “Competencias requeridas de parte de un Consultor” para el ejercicio de la profesión de Desarrollo Organizacional. Aquellos interesados lectores interesados en estos aportes pueden dirigirse a Eric Gaynor Butterfield, via email: odicoaching@dilhard.com.ar .

 Como hemos manifestado en numerosas oportunidades: “Los Clientes no deben pagar un precio mayor por los beneficios que reciben que los honorarios profesionales que pagan a los consultores en los servicios de asesoría” (Jornada de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina. 2003).
 
Esperamos que los consultores dediquen sus esfuerzos y energías hacia poder integrar eficazmente que es lo que deben hacer con como hacerlo y además saber discriminar respecto de lo que deben hacer en cada una de las distintas etapas de consultoría. El desafío está abierto y esperemos que los consultores ejerciten su profesión aceptando el reto y sin perjuicio de los Clientes.
Muchas gracias por compartir, estimado lector.
 

Eric Gaynor Butterfield informesarrobatheodinstitute.org  Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide) www.theodinstitute.org