Cuando la relación con el proveedor no funciona

Autor: Patricio Gómez Pawelek 

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

11-2005

Hay ocasiones en que una importante relación de negocios se encuentra dañada (una relación con un socio estratégico de negocios, un importante proveedor, etc). En este punto crítico, una de las opciones que tenemos es hacer un "relanzamiento" de la relación, en vez de permitir que se extinga. Resulta interesante ver cómo conceptos de marketing pueden emplearse en cuestiones de otra índole.

¿Qué hacemos si nuestra relación con un proveedor o socio de negocios clave no nos rinde? Si ya pasamos por esto, tal vez hayamos optado por una de estas 3 opciones:

1) Terminar la relación y buscar un nuevo proveedor o socio de negocios .

2) Dejar que la relación muera por sí sola (esto es, alejarnos poco a poco hasta que termine el contrato, para evitar un choque directo)

3) Invertir recursos en la relación (tiempo, dinero, gente)

El problema es que estas alternativas siempre nos acarrearán pérdidas de algún tipo, sobre todo cuando este socio o proveedor ocupa un lugar clave.

Veamos:

1) Por un lado, terminar la relación nos puede resultar imposible o demasiado caro (porque hay que buscar otro proveedor, adaptarse, lograr que se adapte, negociar, etc.). Perdemos tiempo y dinero .

2) Dejar morir la relación, en vez de terminarla directamente (para así evitar el conflicto) tampoco es efectivo. Esto hará que tanto nosotros como la otra parte nos alejemos al punto tal de que sólo cumpliremos con lo mínimo indispensable que exige el contrato. Mantener una relación así no nos resulta beneficioso. Durante el tiempo que se mantenga esta relación "agonizante" ninguno de los dos trabajaremos en pos del beneficio del otro.

3) Por último, a veces el invertir en la relación es como tratar de "salvar lo insalvable". Cuando el problema es de raíz, intentar remontar la relación invirtiendo más recursos sólo nos generará los mismos resultados pero con mayores costos.

Por ello, en estos casos tal vez debemos plantearnos una cuarta alternativa: "relanzar la relación". Esto consiste en comenzar de nuevo, olvidando el pasado, haciendo un corte con la historia de la relación, ubicándonos en la nueva realidad y proyectándonos a nuevos objetivos comunes.

Para poder lograrlo, ambas partes necesitamos:

· reconocer que algo anda mal
· mantener una postura "humilde" y transparente para admitir los errores cometidos en ambos lados
· encontrar nuevos objetivos comunes y estar convencidos de que la relación es profundamente beneficiosa para ambos
· alinear todos nuestros recursos para generar una nueva relación

Si elegimos este camino, el de comenzar una nueva relación con nuestros proveedores (una suerte de "segundas nupcias"), lo primero que debemos hacer es analizar profundamente qué fue aquello que dañó nuestra relación. No queremos caer en los mismos errores.

Si bien esto a veces no resulta tan fácil descubrirlo, sepamos que "todo conflicto es producto de un acuerdo roto" (acuerdo explícito o implícito), con lo cual, seguramente el problema es porque ellos se comportaron de una manera que no esperábamos, o nosotros no cumplimos con algo que ellos suponían que debíamos hacer, o ambas.

Si una de las partes claramente no cumple con lo estipulado en el contrato, no es difícil hallar el origen del problema. Pero muchas veces (tal vez la mayoría) los conflictos se dan por el incumplimiento de cuestiones tácitas. Quizás nosotros suponemos que a ellos les corresponden ciertas funciones que ellos, por el contrario, creen que no son su responsabilidad. O bien nuestros proveedores o socios están convencidos de brindarnos un buen servicio, cuando nosotros no lo percibimos así, por tener distintos patrones de medición (algo que para nosotros está "mal" para ellos puede ser visto como "normal").

Algunas cuestiones que dan lugar a este tipo de relaciones "quebradas" son:

· Falta de métricas claramente definidas, para evaluar objetivamente el desempeño de ambas partes. Así, para nosotros el recibir un pedido de mercadería a los 5 días de realizado puede ser mucho tiempo, cuando para ellos es el tiempo óptimo
· Definición poco clara de las funciones y responsabilidades de cada parte. Debemos especificar qué tareas y responsabilidades nos corresponden a cada uno.
· Desconfianza, como resultado de malos entendidos y frustraciones acumuladas
· Procedimientos operativos (sistemáticas de trabajo) o contratos que ya no resultan satisfactorios
· Inhabilidad para resolver el "dilema de la colaboración": para que ambas partes podamos crear valor, es necesario compartir información, pero si les damos demasiada información, tal vez puedan aventajarnos.

De una forma u otra, en general los conflictos se dan por una falta de comunicación y criterio común, donde no queda claro qué se espera de cada uno.

Concluyendo:

En definitiva, si tenemos problemas con nuestros socios de negocios o proveedores, procuremos:

1) reconocer el problema rápidamente y tratarlo
2) generar los cambios de base necesarios: no sirve gastar más recursos para obtener los mismos resultados
3) Definir claramente qué se espera de cada parte, determinando las funciones y responsabilidades de cada uno y estableciendo métricas de desempeño, para poder evaluar si lo que se acordó se está cumpliendo.
4) Finalmente, habrá que monitorear el desarrollo de esta relación a lo largo del tiempo, mientras se va trabajando en equipo.
 

Patricio Gómez Pawelek pgomezarrobaestudiojoszpa.com  Licenciado en Comercialización. Trabaja como consultor de Empresas en una Consultora. También es responsable del Área de Marketing y de los Procesos de Búsqueda y Selección de Recursos Humanos.

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