Realmente se habla mucho de innovación y cómo está en boca de todo el mundo… que debemos replantearnos todo lo que hacemos, que todo cambia, etc, etc. Pero más allá de la filosofía en este artículo me gustaría hablar de innovación desde un punto de vista práctico, es decir, de cómo conseguir ser más exitoso en el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Drucker dice “más que genialidad, la innovación es trabajo duro”, y ese es el concepto que queremos desarrollar en este artículo… Es muy habitual hablar con los directivos de empresas relacionadas con la moda (textil, calzado, baño, etc.) en la que te digan “es que fulanito es la persona que tiene las ideas”… Precisamente este es un grave problema estratégico para las empresas y lo que vamos a desarrollar aquí es ¿cómo ser más metodológico y menos artista en el desarrollo de nuevos productos/servicios?.
En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito en el mercado. Eso es lo que llamamos “innovación”.
Además, la importancia estratégica de la innovación es clara. En un entorno donde parece que el crecimiento orgánico es una palanca clave para la creación de valor y donde una de las palancas más importantes para el crecimiento orgánico es la innovación, parece razonable concluir que la innovación es un elemento clave para la creación de valor.
En nuestra experiencia trabajando con multitud de empresas de distintos sectores, si visualizamos todo el proceso de lanzamiento de productos y cuantificamos sus ingresos “perdidos” (ventas que no se han conseguido, pérdida de posicionamiento, etc.) y sus costes asociados (I+D, coste de oportunidad, dedicación de la alta dirección, logística, costes de marketing, costes de ventas, etc.) nos encontramos que en una empresa mediana puede tener un centro de costes con un presupuesto (casi nunca calculado) de varios millones de euros, podríamos tener un impacto positivo en la cuenta de resultados de algunos millones de euros. Según distintos estudios internacionales esta cifra está entre 4 y 9 puntos aunque nuestra experiencia en la mediana empresa está entre 3 y 8 puntos de rentabilidad sobre ventas.
Pero sin embargo la realidad de lo que sucede en las empresas de nuestro entorno es muy distinta. Según nuestra experiencia propia y lo reflejado en diversos estudios internacionales, en torno al 50% de los directivos no están contentos con la rentabilidad de sus inversiones en innovación por distintos motivos.
Tras haber visto la importancia tanto desde el punto de vista de los ingresos como de los costes y de que obviamente el proceso es complejo, empecemos a ver cual es el modelo ideal en desarrollo de producto/servicio, los puntos débiles habituales así como las líneas de trabajo para mejorarlos.
Si analizamos este proceso, realmente los mayores puntos débiles que encontramos son los siguientes:
– La generación de “ideas”, es decir, que no se genera las suficientes ideas dentro de la organización
– La metodología para “depurar” las ideas que se generan
– Los indicadores y objetivos del proceso
– El alineamiento de este proceso con la estrategia y la definición de objetivos estratégicos
– El compromiso de la Alta Dirección con el proceso
– La metodología en la puesta del nuevo producto/servicio en el mercado
Buenas prácticas
Empecemos definiendo el decálogo de buenas prácticas que conseguirán mejorar radicalmente los resultados:
1.- La estrategia de innovación debe estar integrada en los objetivos estratégicos de la compañía y debe ser un compromiso de la alta dirección
2.- Se deben definir objetivos a partir de la estrategia como comentaremos a continuación en el apartado de indicadores.
3.- La cultura debe estar orientada a la innovación y cada una de las personas de la organización deben estar comprometidas con ella.
4.- La organización debe estar abierta a colaboraciones externas como fuente de ideas
5.- Se deben integrar los objetivos de innovación dentro del Cuadro de Mando Integral y del control de gestión.
6.- Se debe supervisar el proceso en todas sus áreas: recursos, proceso y resultados.
7.- Es necesario emplear herramientas informáticas para hacer el proceso lo más colaborativo y eficiente posible.
8.- El organigrama y responsabilidades de la organización tiene que estar orientado al desarrollo de producto empleando una organización por procesos si es necesario.
9.- Debe haber recursos asignados a la innovación y debe haber una retribución variable en función de resultados de innovación.
10.- Debe haber un proceso formal de desarrollo de producto y de puesta del producto en el mercado y que se siga a rajatabla.
Indicadores y objetivos
Aunque el desarrollo de todo el proceso es clave, proponemos como un primer paso la fijación de indicadores del proceso. En posteriores artículos entraremos a otros subprocesos como la generación y el filtrado de ideas, el proceso de desarrollo o el proceso de lanzamiento.
Nuestra experiencia y algunos estudios dicen que los indicadores más sencillos de entender por parte de la organización (y que son los más interesantes para principiantes son):
– Ventas de nuevos productos
– Inversión en innovación/Cifra de ventas
– Time to market
– % de ventas de nuevos productos sobre el total de ventas de la organización
– % de margen de contribución de nuevos productos sobre el total de ventas de la organización
Además, en Improven nos gusta usar un indicador llamado “Retorno de la innovación” que básicamente mide los beneficios obtenidos por la innovación contra los recursos dedicados. Este es un indicador que hay que definirlo para cada caso en concreto aunque conceptualmente es bastante sencillo de definir.
En organizaciones más avanzadas en esta área, los indicadores a emplear se deben separar en las tres grandes áreas: recursos (qué recursos asignamos al proceso), proceso (calidad del proceso) y resultados (qué resultados obtenemos con el proceso)
Algunos ejemplos son:
Recursos:
– Capital: % del presupuesto asignado a innovación,
– Personas:
o % de personas dedicadas a innovación o que tienen la innovación como objetivo estratégico
o % de personas que han recibido formación sobre innovación (herramientas, procesos, etc.)
o Número de emprendedores en la organización (número de personas que han empezado algún negocio antes de incorporarse a la organización)
Procesos:
– Time to market (tiempo medio desde la idea hasta el lanzamiento al mercado)
– Número de ideas propuestas
– Ratio de ideas exitosas sobre el total de ideas
– Número de proyectos “muertos” en cada fase
Resultados:
– Número de nuevos productos/servicios lanzados
– % de ingresos de los nuevos productos
– % de margen de contribución de los nuevos productos
– Canibalización de ventas de nuevos productos contra existentes
Como conclusión, el proceso de desarrollo de nuevos productos/servicios, es clave para la competitividad en muchos sectores y no podemos dejar su éxito al azar por lo que la metodología y un cambio cultural es necesario para seguir siendo competitivos.
