De la división del trabajo a la integración

Autor: MSc. Marta Ferrer Castañedo y Otros

Otros conceptos de economía

06-2005

En la actualidad existe una tendencia a la cooperación entre empresas, organizaciones, grupos de trabajo e individuos. El desarrollo histórico del proceso de producción comienza con la división del trabajo que tiende a especializar a los individuos y grupos, y posteriormente, a las unidades de producción con la consiguiente elevación del nivel de productividad del trabajo y de los resultados productivos. Los economistas clásicos desarrollaron conceptualmente estos procesos a partir de la realidad observada. Desde el mismo momento en que se produce la división del trabajo tiene lugar su proceso complementario, o sea, la cooperación. En el mundo actual se habla de coopetencia como expresión del desarrollo acelerado de las alianzas estratégicas entre organizaciones independientes y de las relaciones estratégicas entre partners.
 
El presente artículo forma parte de una trilogía sobre la temática de las cadenas productivas, redes industriales y clusters que corresponden a un proyecto de investigación que une el marco conceptual y su aplicación a organizaciones cubanas.
 
A continuación se desarrollan conceptualmente estos elementos por considerar que un marco conceptual facilitaría el desarrollo de sus aplicaciones prácticas.

División del Trabajo

Adam Smith, en 1776 creó la obra fundamental del pensamiento liberal de la economía de mercado, “La riqueza de las naciones”, y en su primer capítulo, refleja los fundamentos de su concepción, además de desarrollar una amplia exposición de la división del trabajo.

"El progreso más importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que éste se aplica o dirige, por doquier, parecen consecuencia de la división del trabajo" [1]

Adam Smith basa los cambios del sistema económico en el desarrollo de las fuerzas productivas desde el modo de producción feudal hacia el modo de producción capitalista, y ello fundamentado en la división del trabajo, y en concreto en la división técnica del trabajo.

Dividir significa separar en el tiempo, si se puede separar en el tiempo, ello posibilita poder separar en el espacio. Es decir, la condición necesaria para poder manipular el espacio-territorio será poder disgregar en el tiempo. En cuanto se consiga descomponer un proceso, en lo que implica de fraccionamiento temporal, se abre la posibilidad de separar estas etapas. Desde el punto de vista geográfico la idea de división tiene un alcance muy importante, en la medida en que va a ser un mecanismo espacial manipulable, el cual será ampliamente aprovechado.

Como señala Smith: “La gran ventaja de la división del trabajo consiste en que, al dividir la tarea total en operaciones pequeñas, sencillas e individuales en las cuales puede especializarse cada trabajador, la productividad total se multiplica geométricamente. Luego, la división del trabajo no es más que: La desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.” [2]

¿Por qué la división del trabajo aumenta en tal medida la productividad?, la respuesta es que ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen a la mayoría de las complejas actividades, ni aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. En contraste, la división del trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Además crea una variedad de trabajos, que permite escoger o ser asignados a posiciones que concuerden con los talentos e intereses de las personas.

Lo anterior, que resulta válido para el sistema fabril, constituye una condición para la era de los servicios ya que lo que resulta válido para el operario en la etapa actual lo es para cada organización, ya que resulta un especialista en lo que sabe hacer bien y requiere del concurso de otras organizaciones para poder desarrollar una oferta integral que satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes.

Especialización

La especialización, es un resultado objetivo de la división del trabajo y se expresa en la formación de nuevas ramas, industrias, servicios, e incluso en la interrelación entre ellos que provoca nuevas actividades. En la economía se profundiza sin cesar la especialización sectorial y empresarial, que se expresa en la adaptación de un sector, organización o división a la prestación duradera de un producto o servicio que se repite establemente, con un destino económico determinado para satisfacer demandas sociales y organizacionales.

La especialización consiste en la limitación del campo de actividad de una organización y puede definirse del lado de la oferta, teniendo en cuenta el proceso o procesos tecnológicos que resultan del dominio de la empresa (por recursos, Know How y de los productos que se obtienen) y del lado de la demanda, por las funciones servidas y los grupos de clientes a los que se satisface.

La visión más tradicional de la especialización se basa fundamentalmente en el conjunto de productos o procesos que la organización desarrolla[3], mientras que un planteamiento más amplio y de mercado, define el campo de actividad a partir de tres dimensiones: las funciones servidas, los grupos de clientes a los que se sirve, y las tecnologías utilizadas para hacerlo[4]. La primera definición puede ser incluida en la última si se considera que los productos pueden ser descritos por las funciones que cubren y por la tecnología empleada, mientras que los mercados se describen a partir de las funciones satisfechas y los clientes atendidos.

Independientemente de las diferentes concepciones, la realidad determina que a mayor profundidad en el nivel de especialización, mayor necesidad de la creación de un tejido industrial de interrelaciones entre empresas que permita satisfacer necesidades complejas. Y en la práctica, desde la década de los ochenta, se ha puesto de moda el outsourcing, “…..la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía”[5], como resultado de la profundización del proceso de especialización donde las empresas se concentran en las actividades, procesos y productos, en las cuales tienen un desempeño superior y, por tanto, en el mercado tienen ventajas competitivas y contratan a otras empresas los elementos necesarios para su quehacer, siempre y cuando sean competitivas sus ofertas.

Para White y James, Outsourcing es “…una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa en la que el vendedor asume la responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa”[6].

Cuando se profundiza en la especialización productiva se amplía la cooperación y las organizaciones se complementan mutuamente en un mismo proceso de organización de la producción industrial.

Cooperación

De acuerdo con Fernández, la cooperación se puede definir como “un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas”[7].

La cooperación se sitúa entre el mercado y la propia empresa como forma de organización de la asignación de recursos y ésta última puede dejarse al mercado que, con el mecanismo de precios, realizará tal asignación a través de las transacciones comerciales que en él se realizan. Esta sería la situación de no integración, ni crecimiento externo.
 
Pero esa asignación de recursos puede llevarse también a cabo en la empresa mediante la sustitución de las transacciones comerciales por la organización interna, que sería lo contrario a lo antes formulado.
 
En la cooperación se presentan características del mercado, mediante las transacciones entre las empresas que cooperan, y de la propia empresa, siempre manteniendo un determinado modo de organización.
 
Para determinadas actividades de la cadena de valor, una empresa puede ser menos eficiente que otra o demasiado grande, sin embargo, podría ser en comparación pequeña para otras[8]. Pueden existir otras razones que determinen que la empresa sea más o menos eficiente en la realización de algunas de las actividades de su cadena de valor.
 
En este último caso, la empresa podría externalizar esas actividades de la cadena de valor hacia otras que sean más eficientes. Sin embargo, esta externalización buscando mayor eficiencia no aseguraría por sí misma que el costo total del producto fuera menor. Esto sólo ocurriría si los costos externos más los de las transacciones fueran menores que los internos.
 
Esta es la condición para que la cooperación sea eficiente, es decir, que los costos de las empresas que cooperan operando por separado sean inferiores a los de una integrada. Esto sólo ocurrirá, si los costos externos más los de las transacciones son inferiores a los internos[9].
 
De esta forma, se explica la cooperación a partir de los costos de transacción y se justifica por qué la cooperación es una vía intermedia entre el mercado y la organización interna para la asignación de recursos. La cooperación supone un compromiso entre flexibilidad y eficiencia.
 
De los motivos que inducen a las empresas a establecer estrategias de cooperación se pueden deducir con relativa facilidad las principales ventajas que las mismas conllevan. Quizás, se podría decir que la combinación de la eficiencia operativa, a través de las múltiples posibilidades antes citadas, con la flexibilidad propia de un mero acuerdo entre partes, es una de las más significativas.
 
Ello constituye una fuente importante de ventajas competitivas al simultanear la eficiencia operativa con la posibilidad de la simple disolución del contrato en el caso de que la cooperación no funcione adecuadamente.
 
Para que la cooperación sea eficiente, es preciso que esté basada en la reciprocidad mutua entre los socios, de forma que todos consigan los beneficios que esperaban obtener del propio proceso cooperativo y de una forma equilibrada[10]. Para que la cooperación sea estable y se mantenga en el tiempo es preciso extrapolar la anterior idea hacia las expectativas de beneficios que se esperan obtener en el futuro.[11]
 
La “cooperación entre empresas” es un concepto definido en el “horizonte” de relevancias-problemas. En este “horizonte”, se diferencian distintas formas de colaboración o trabajo conjunto entre distintas empresas jurídicamente independientes, que se establecen con la finalidad de mejorar (a través de una cierta coordinación de tareas) el cumplimiento de sus objetivos (Rotering 1990, Scharader 1993).

Entre las ventajas abiertas en una “cooperación entre empresas” se suelen considerar: mejoras en la dimensión “tiempo” (time-to-market; acortamiento de “lead-times”; mayor velocidad de reacción a demanda; etc.), en la dimensión “conocimientos” (transferencias de “know-how”, posibilidad de concentrarse en “core competences”, etc.), economía de escala, reducción de riesgos, acceso y entrada en nuevos mercados (Bronder 1993, Vizjak 1990, Porter/Fuller 1989, Rupprecht-Däullary 1994, Picot/Reichwald/Wigand 1996)[12]
 
La cooperación de la industria se reduce a la instauración de nexos duraderos de producción entre sectores, empresas y unidades ocupadas en la producción conjunta de ciertos productos. Se distingue por la duración y estabilidad de los nexos y la regularidad de los suministros y reclama que se tengan en cuenta los encargos técnico-productivos del consumidor.
 
Las empresas que establecen nexos de cooperación mantienen su autonomía económica. En el proceso de cooperación, las empresas conexas se suministran mutuamente los productos terminados o semimanufacturados que se montan directamente en el producto terminado o se somete a tratamiento suplementario en la empresa piloto o a operaciones consecutivas en varias fábricas especializadas así como los diferentes servicios que aportan.
 
La cooperación en la industria se efectúa en dos formas fundamentales. En primer lugar, mediante la instauración de estrechos vínculos entre las empresas (ramas) que, por el carácter de su especialización, dependen en el aspecto productivo la una de la otra. El significado económico de este tipo de cooperación consiste en que, unido a la especialización, contribuye al acortamiento de los plazos de puesta en el mercado de complejos y nuevos tipos de productos, asegura la total y regular utilización de los equipos especiales de alto rendimiento, mejora el empleo de las capacidades de producción y contribuye a la amplia aplicación de métodos avanzados de organización de la producción.
 
En segundo lugar, mediante la instauración de nexos entre las empresas especializadas, que no dependen directamente de la otra en cuanto a la producción, sino que la organizan con el fin de utilizar más eficazmente las capacidades de producción disponibles de una de ellas. Semejante cooperación tiene además la ventaja de contribuir a la utilización más integral de los potenciales de las empresas, aunque en varios casos puede disminuir los índices del nivel de especialización debido a la ampliación de la nomenclatura de producción. [13]

Integración Vertical

Por integración vertical se entiende, “un sistema está verticalmente integrado cuando los procesos administrativos, entendiéndose por ello la producción, transporte o distribución y venta de un determinado producto, se realizan por una misma empresa. La integración de dos empresas puede darse indistintamente hacia adelante, incorporando funciones de distribución y venta del producto o bien hacia atrás, desarrollando métodos de producción al interior de la industria”.[14]
 
El grado de dominio que una empresa elija ejercer sobre las actividades que comprenden un sector o sectores relacionados determinará la amplitud y la extensión de su integración vertical. Para decidir esta organización, la empresa debe analizar los beneficios económicos, administrativos y estratégicos frente a los costos de una eventual integración vertical. El decidir una integración vertical, no pasa solo por el análisis económico de los beneficios versus costos, sino que también incluye cuestiones de flexibilidad, equilibrio, organización, incentivos de mercado y capacidad de gestión de la empresa resultante.
Según Porter, “La integración vertical es la combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución, venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa. ....” [15]
 
Por otra parte, Menguzzato considera que la integración vertical es realmente la forma más antigua de organización económica de una sociedad, puesto que es el principio fundamental de una economía de supervivencia. Una empresa totalmente integrada verticalmente es una empresa que realiza todas las actividades correspondientes a los distintos niveles de la hilera de producción de un determinado bien, desde la obtención de las materias primas hasta la entrega del producto acabado en manos del consumidor.[16]
 
Cuando los economistas estudian la integración vertical, parten lógicamente de las estructuras industriales proporcionadas por la revolución industrial y la producción en masa, donde la mecanización y la especialización provocaron precisamente una desintegración vertical de los procesos económicos. La integración de los procesos de producción y distribución en gran escala, dentro de una empresa, va configurando la empresa industrial moderna; la mano visible de la dirección sustituyendo a la mano invisible de las fuerzas de mercado en la coordinación del flujo de bienes, desde los proveedores de materias primas y productos semiacabados hasta el minorista y el consumidor final.
 
Los motivos clásicos de la integración vertical se encuentran en la búsqueda de ventajas en costos, que debieran llevar a las empresas integradas a incrementar su rentabilidad y/o en ventajas estratégicas que deberían permitir a la empresa mejorar su posición frente a los consumidores.
 
La diversificación o integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es hacia atrás o aguas arribas. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es hacia adelante o aguas abajo.[17]
 
Aunque la estrategia de integración vertical tiene connotaciones muy particulares y específicas, puede considerarse como un caso particular de diversificación relacionada, ya que la empresa entra en negocios o actividades diferentes de los habituales aunque estén relacionados con éstos por razón del proceso completo de producción. Ello requiere, el desarrollo de competencias, conocimientos o habilidades nuevos por parte de la empresa.
 
Es preciso hacer notar que la integración vertical existe siempre en cualquier empresa. Toda empresa elabora ella misma parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Del mismo modo, toda empresa comercializa o vende en algún grado, sus productos o servicios.
 
En resumen, se puede decir que la integración vertical, es el eslabonamiento de pequeñas y medianas empresas a cadenas productivas a través del desarrollo de proveedores o de la subcontratación de procesos industriales. Es una forma de organización empresarial que consiste en que varias fases sucesivas de un proceso productivo son realizadas por una misma empresa o varias empresas estrechamente relacionadas.

Características de la integración vertical

Para poder medir el grado en que una empresa se encuentra integrada verticalmente, se utilizan cuatro indicadores:

1. La integración vertical posee una dirección de integración, la cual puede ser hacia atrás o hacia adelante. Dada las características de una empresa, una integración vertical hacia atrás consiste en acercarse, una empresa, hacia sus proveedores incorporándolos a su cadena de valor. Esto implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos. Una integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor.

2. Existen distintos grados de integración vertical y dominio de una empresa frente a la cadena de valor de sus productos. Estos distintos grados se pueden clasificar en los siguientes tipos:
 
· Integración plena.
· Cuasi - integración.
· Integración parcial.
· No integración.
 
El grado de integración hacia atrás se puede medir a través del porcentaje de requerimientos de un insumo en particular del que la empresa asegura su abastecimiento de manera interna. Del mismo modo, el grado de integración hacia delante para un producto específico puede medirse a través del porcentaje del mismo que es realizado en una unidad propia de la empresa.

3. La amplitud de una integración indica el grado en que una empresa depende de sus propios recursos internos para satisfacer sus necesidades de insumos o para comercializar sus productos. Esta amplitud puede medirse como la fracción del valor proporcionado por los insumos o productos internos de la empresa con respecto al valor total de sus transacciones tanto internas como externas, para una unidad de la empresa.

4. La extensión de la integración vertical se refiere a la longitud de la cadena de valor que posee una empresa. Esta cadena puede estar constituida sólo de unas pocas etapas o cubrir totalmente el proceso productivo. Una forma de medir la extensión de la integración es a través de la fracción del valor final de un producto o servicio agregado por la empresa.

Las características de poder de mercado permiten ver cómo estrategias corporativas podrían ser atentatorias a la libre competencia en un mercado.

No obstante, las empresas también enfrentan costos al momento de decidir integrarse verticalmente, como los de asumir una organización más compleja. Las barreras de salidas son más altas y el manejo de los incentivos a los trabajadores se hace difícil.

En la actualidad, resulta un fenómeno cada vez más frecuente el desarrollo de las empresas, centrándose en sus negocios básicos (especialización) o en la reestructuración de su cartera de negocio para mejorar su rentabilidad mediante la creación de valor.

Integración Horizontal

Porter en su libro “Ventajas Competitivas”, dedica uno de sus capítulos a explicar elementos fundamentales relacionados con la estrategia horizontal. Al decir de Porter, “La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes”[18]. La estrategia horizontal puede y debe existir en el nivel de grupo, sector o corporación. Sin embargo, algunas empresas no tienen otra cosa que una estrategia horizontal muy informal, sin importar que tan profundamente formulen sus estrategias para las unidades de negocios individuales.

“Las interrelaciones tangibles constituyen, por tanto, una fuente potencial principal de la ventaja competitiva. Una estrategia horizontal explícita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o corporación”[19]. Por tanto, acerca de la necesidad de una estrategia horizontal explícita, Porter critica que la mayoría de las organizaciones trabajan en contra de lograr interrelaciones.

Sin embargo, los impedimentos organizacionales no sólo explican el porqué las unidades de negocios relacionadas que proceden independientemente, rara vez optimizarán la posición competitiva de la empresa como un todo.

La transferencia de conocimiento entre unidades de negocios genéricamente similares no ocurrirá: “La transferencia de conocimiento que sostiene las interrelaciones intangibles no ocurren en forma natural. Las unidades de negocios querrán desarrollar sus estrategias propias y creen que conocen como el mejor sus sectores industriales, rara vez se espera que busquen el conocimiento en otra parte de la empresa”.[20]

Como una de las formas de estrategia horizontal que pueden aplicar las organizaciones se tiene la integración horizontal, esta es una forma de organización empresarial que consiste en que varias empresas de una misma propiedad o estrechamente relacionadas se dedican a las mismas actividades del proceso productivo que pudiera ser compras, comercialización, inversión y/o producción conjunta.

El diseño de estructuras organizativas facilitadoras de ambientes creativos y adaptables a los requerimientos del cambio constituyen sistemas de relaciones y de formas flexibles de organización promotoras de la cooperación y potenciadoras de la integración mediante obligaciones y beneficios bien definidos para sus diferentes componentes, los que favorecen la motivación y el compromiso con el incremento de la competitividad.

Estos elementos deben ser considerados a la hora de la toma de decisiones ya que en la actualidad no compiten empresas aisladas sino redes empresariales de las cuales algunas solo son la “cabeza visible”. En la organización en red las debilidades de algunas empresas se aminoran notablemente al desarrollarse las ventajas competitivas de cada una de ellas, especializándose en lo que mejor sabe hacer de manera de potenciar las fortalezas de cada una de ellas, y por tanto, desarrollar sinergias que potencian las fortalezas del conjunto.

Bibliografía

· Chesnois, F. The Notion of Internacional Competitiveness. París, 1981, mimeo OECD.
· Cleri, Carlos A. R. “Estrategia de Alianzas”. Buenos Aires,1996, Ed. Macchi.
· Fagelberg, J. Internationational Competitiveness. Economic Journal, volumen 98.
· Fernández Sánchez, E. “La Cooperación Empresarial”, mayo 1991, Información Comercial Española, No 693.
· Gereffi, Gary. “Contending Paradigms for Cross- Regional Comparison: Development Strategies and Commodity Chains in East Asia and Latin America”, en Peter H. Smith, 1997, Latin America in Comparative Perspective. New Approaches to Methods and Analysis, Westview Press, Boulder.
· Gereffi, Gary, “ The Organization of Buyer- Driven Global Commodity Chains: How U.S Retailers Shape Overseas Production Networks”, en Gereffi, Gary, y Miguel Korzeniewicz, 1997, Commodity Chains and Global Capitalism, Greenwood Press.
· Itin L. F. y Lagutkin V. M. “Economía de la industria socialista”. Moscú, 1981, Ed. Progreso.
· Meyer Stamer, J. Agrupación, Competitividad sistemática y cadenas productos: como las firmas, asociaciones comerciales y gobierno en santa catarina, brasil, responden a la globalización. Ginebra, 1998, Ponencia IIET.
· Monreal González, Pedro. “Cadenas productivas y política industrial en la era de la globalización. Perspectiva desde Cuba”. 2001
· Ohmae, K. “La lógica Mundial de las alianzas Estratégicas”, 1989, Harvard – Deusto Business Review, núm. 40, cuarto trimestre.
· Navas López, José E. y Guerra Martín, Luís A. “La dirección estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones”. España, 1996, Ed. Cívica.S.A. Universidad de Complutense de Madrid.
· Porter, Michael E. “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”. 1985, México: Continental.
· Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”. 1990, México: Continental.
· Reyes Arce, Rafael y Münch, Lourdes. “Comunicación y Mercadotecnia Política”. Colección reflexión y análisis. México, 1998, Ed. Lemusa, s.a de C.V. Grupo Noriega Editores.
· Revista del Centro de Comercio Internacional. Artículo: Forum de Comercio Internacional, por Friedrich von Kirchbach. No. 1/2003
· Rothery B. y Roberts I. Outsourcing. La subcontratación. México, 1997,  Ed. Lemusa s.a de C.V. Grupo Noriega Editores.
· Smith, Adam. La riqueza de las naciones, Madrid, 1999, Ed. Alianza editorial s.a.
· Stoner, James. “Administración”. 1991, Quinta Edicion, Prentice Hall, Mexico. Reimpresión MES 1997.
· Revista “Gestión”. Artículo: Vender lo intangible. Entrevista a Harvy Beckmith. Volumen 5 / no. 4 / Julio – Agosto 2000.

[1] Smith, Adam. La riqueza de las naciones, Ed Alianza editorial s.a, Madrid, 1999, p7
[2] Stoner, James. Administración, 1991, Quinta Edición, Prentice- Hall, Mexico. Reimpresión MES 1997. c11, p336 - 337
[3] Ansoff, H. I. “La Estrategia de la Empresa, 1976, Ediciones Universidad de Navarra, Pamplona. p132.
[4] Abell, D. F. “Defining the business”, 1980, Prentice - Hall, Englewood Cliffs. p200
[5] Rothery B. y Roberts I. “Outsourcing. La subcontratación”. 1997, México DF, Ed Lemusa. p4
[6] White, R. y James, B. “Manual de Outsourcing”. 2000, Barcelona, ed. Gestión 2000, p15
[7] Fernández Sánchez, E. “La Cooperación Empresarial”, mayo 1991, Información Comercial Española, No 693
[8] Jarillo, J. C. “On Estrategic Network”, 1988, Estrategic Management Journal, vol. 9, núm. 1.
[9] Fernández Sánchez, E.  “La Cooperación Empresarial”, mayo 1991, Información Comercial Española, No 693.
[10] Ohmae, K. “La lógica mundial de las alianzas estratégicas”, 1989 Harvard – Deusto Business Review, núm. 40, cuarto trimestre.
[11] Navas López, José E. y Guerra Martín, Luís A. La dirección estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones. 1996, Ed. Cívica s.a. Universidad de Complutense de Madrid, España. c16, p381-386
[12] Sitio Web: http://www2.uah.es/estudios_de_organizaci
n/temas_organizacion/glosario_terminos_organizacion.htm
[13] Itin L. F. y Lagutkin V. M. “Economía de la industria socialista “. 1981 Ed. Progreso, Moscú. p188
[14] Sitio Web: www2.ing.puc.cl
[15] Porter, Michael E. “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”. 1985, México: Continental. c14, p311
[16] Menguzzato Boulard, Marina y Renau Piqueras, Juan J. La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management. 1991, Ed. Ariel s.a. Barcelona. España. C12, p265.
[17] Navas López, José E. y Guerra Martín, Luís A. La dirección estratégica de la Empresa. Teoría y aplicaciones. 1996 Ed. Cívica s.a. Universidad de Complutense de Madrid, España. c13, p303.
[18] Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”. 1990, México: Continental.  c11, p380-383.
[19] Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”. 1990, México: Continental.  c11, p379
[20] Porter, Michael E. “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”. 1990, México: Continental.  c11, p380-383
 

MSc. Marta Ferrer Castañedo- mferrer10arrobahotmail.com 

Profesora Titular Consultante del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED), en la Universidad de la Habana, Cuba. Licenciada en Economía en el año 1967. Especialista en economía industrial. Ha laborado en los ministerios de economía y el de colaboración económica - científico - técnica. Ha impartido docencia en México, nicaragua y Bolivia. Es profesora titular desde el año 1982. Ha participado en eventos tanto nacionales como internacionales. Tiene publicado varios libros y artículos en revistas nacionales e internacionales. Desarrolla los temas de Gestión Empresarial, Marketing, Dirección Estratégica, Control de Gestión, clusters, redes industriales de empresas.

 

Lic. Yadira Fonts Yip - juliayiparrobaaudiovisuales.icaic.cu

Profesora Adiestrada del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED), en la Universidad de la Habana, Cuba. Licenciada en Contabilidad y Finanzas en el año 2004. Ha participado en eventos nacionales. Desarrolla los temas de administración, sistemas organizativos, comportamiento organizacional, clusters, redes industriales de empresas, estrategia organizacional.

 

Otros artículos que te van a interesar