EL SÍNDROME DE ANÁT: GANAR PRESTIGIO CON IDEAS AJENAS

Autor: Dr. Félix Socorro

ÉTICA Y VALORES ORGANIZACIONALES

09 / 2004  

Respetando el estilo que caracteriza mis artículos, observarán en los párrafos siguientes que hablo del autor del Síndrome de Anát en tercera persona, aún cuando es de mi autoría, como lo son también el Síndromes de Cronos y el Síndrome de Ganímedes, así como otros trabajos similares que próximamente publicaré.

Resulta interesante y retador ubicar en la historia o en mitología personajes y hechos que puedan servir para ejemplificar el comportamiento gerencial y, a través de ellos, identificar una practica exitosa en el campo de la administración, tal y como ocurrió con los estudios de Robert Rosenthal Psicólogo Social de la Universidad de Harvard (1985) y sus Efectos Pigmaleón y Galatea (basados en los estudios de Robert Kane Merton Sociólogo de la Universidad de Columbia en 1950); o cuando se describe una conducta supervisora negativa como en el caso del Síndrome de Cronos y el Síndrome de Ganímedes inspirados también en la mitología griega, sin olvidar que abundan ejemplos en el campo de la psicología, pudiendo ser uno de ellos el Complejo de Edipo planteado por Freud.

Pero ubicar en el acontecer contemporáneo un ícono que facilite establecer paralelismos entre una conducta gerencial y su presencia, uso y antigüedad en la historia, sin duda ha de ser mucho más que un reto, es un desafío para quienes se inclinan en tipificar aquellas expresiones supervisoras que poco o nada agregan a la labor y desempeño de una tarea o que su presencia, por el contrario, desmotiva al personal haciéndole perder su interés por la innovación o la introducción de mejoras en los procesos.

Este es el caso del Síndrome de Anát, cuyo nombre difícilmente podrá ser encontrado en la historia universal pero para quien se los presenta es lo suficientemente representativo de la conducta a describir y cuyas características se resumen a continuación.

La historia está colmada de ejemplos donde la verdadera autoría es omitida y se le otorga a un tercero quien las presenta como propias, o que al mejorarlas es el primero en comercializarlas y difundirlas convirtiéndose así en la referencia principal, ideas cuyo origen puede ser ubicado en otras latitudes y/o responsables pero que fueron presentadas y reconocidas en lugares y por autores distintos. 

Por ejemplo, y sin pretender obviar posiciones contrarias, cuando se habla de las pastas inmediatamente se piensa en Italia, pues tales íconos culinarios han sido adjudicados por siglos a tan distinguido país, no obstante existen indicios de que su origen posiblemente es chino y que fue el explorador y viajero Marco Polo (1254 – 1324) quien las dio a conocer en la Europa de aquel entonces.

Algo similar ocurre con la imprenta, históricamente adjudicada al alemán Johannes Gutenberg (1400 – 1467) pero cuyos orígenes pueden ser también rastreados en tierras orientales alrededor del año 1041, e incluso más atrás en el tiempo en las poblaciones babilónicas.

 Aunque no puede precisarse con exactitud la veracidad del hecho, aparentemente existe una leyenda rusa cuya muerte de ambos amantes pudo haber inspirado la inmortal obra de William Shakespeare (1564 – 1616) “Romeo y Julieta”, pero si pueden encontrarse opiniones que señalan que el verdadero autor de algunas de las magistrales piezas teatrales de este magnifico escritor inglés fue el filósofo Francis Bacon (1561–1626).

Más recientemente el desarrollo de las hojas de cálculo como Excel, con un altísimo éxito y aceptación en el mundo moderno, tuvo su origen en VisualCalc ideado por Robert Frankston en 1978 lo cual es poco conocido por quienes utilizan ese tipo de herramientas. 

Estos pocos ejemplos pueden ser corroborados en los libros de historia o archivos de investigación ya que se encuentran debidamente documentados, y aunque no presentan como característica principal la acción deliberada de una persona por apropiarse de las invenciones ajenas, sí demuestran como una idea puede ser pensada y desarrolladas por un individuo y luego adjudicada y conocida a través de otro.

Sin embargo hay un sin número de ejemplos que no destacan los historiadores, aquellos que han ocurrido en todas las sociedades y organizaciones donde los autores no son individuos de renombre, ni lumbreras de la humanidad, pero cuya chispa de ingenio se ve apagada por la agilidad de un tercero quien utiliza su poder o condición para apropiarse de ella. 

Aunque en el campo social existen mecanismos legales para defender la autoría y el derecho a la patente de una invención, en el campo administrativo resulta común, e incluso cotidiano, que las ideas de terceros sean plagiadas y expuestas como propias en empresas donde el respeto a la propiedad intelectual de su personal parece no ser un concepto presente en su valores; sin que ello se considere una falta grave, pues forma parte de la cultura y modelo mental de quienes la conforman.

Es justamente en este punto donde comienza ha perfilarse el Síndrome de Anát, el cual fue propuesto en un principio como:

La conducta deliberada y consciente del supervisor por apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa de sus subordinados para presentarlas como propias ante sus superiores.

Pero ¿quién era Anát?. A diferencia de los síndromes mencionados en artículos anteriores, como los de Cronos y Ganímedes, Anát no es una figura que pertenezca a la mitología antigua ni a un personaje de la historia universal, como ya se señaló, pues su nombre y origen responden más a una experiencia personal del autor que a un paralelismo ubicado en el pasado, sin que ello signifique que no pueda existir alguno que se ajuste perfectamente a esta conducta. 

Sin ánimos de señalar a la persona que inspiró la conceptualización del síndrome, puede decirse que se trató de un individuo, con cierta ascendencia y cercanía a los niveles decisorios de una importante empresa, cuya fama de adjudicarse ideas y planteamientos ajenos como si fueran propios era comentada en secreto entre compañeros de similar nivel, sus subordinados y ex empleados.

 Ante la comprobación del hecho, pues lo experimenta de manera personal, el investigador en vez de resistirse al comportamiento decide iniciar un estudio de la conducta y precisar en qué otros niveles de la organización esta se repetía y posteriormente supera las fronteras de la empresa pudiendo constatar que la misma resultaba común en otros escenarios.

Aunque los responsables de apropiarse de ideas ajenas poseían distintos nombres y modus operandi, comenzó a ser familiar denominar la conducta con la abreviación del nombre de la persona que motivó el estudio, dando como resultado la palabra Anát.

No es nada extraño ni nuevo que en una empresa quienes ostentan el poder, ya sea de manera directa o indirecta, puedan hacer uso del mismo para adueñarse de las ideas que ofrecen sus supervisados y mostrarse ante quienes reportan como entes propulsores de la innovación; conducta esta que es usualmente alimentada cuando las organizaciones acostumbran premiar los éxitos alcanzados a través de los representantes de las áreas destacadas y no en el verdadero responsable del mismo, o en el total de ellos de acuerdo al caso.

Pero no sólo las ideas y propuestas son los únicos elementos a considerar cuando se estudia la presencia del Síndrome de Anát, en algunos casos es común observar como desarrollos, informes o trabajos de investigación, entre otros, son solicitados por los jefes a sus subordinados para luego ser presentados como propios ante sus superiores. 

Evidentemente este tipo de conducta orientada a ganar prestigio, respeto y reconocimiento a través del uso y apropiación de ideas ajenas termina generando entre los subordinados resentimiento, desmotivación y desinterés por agregar valor a su desempeño, pues están conscientes de que difícilmente le serán reconocidos sus méritos.

Pero el Síndrome de Anát no es una conducta exclusiva de los gerentes, puede ser observada también en subordinados de igual o superior nivel de responsabilidad, usualmente en empresas donde existe una tendencia marcada a la competencia para poder ascender dentro de ellas o cuya cultura promueve la diferenciación entre los empleados, destacando públicamente aquellos que, en apariencia, presentan un mejor desempeño.

Por lo tanto el Síndrome de Anát también está presente en empleados cuya necesidad por el reconocimiento y crecimiento vertical es tan grande que se valen de su experiencia y habilidad para robar las ideas de empleados nuevos o inocentes del estilo gerencial modelado, para presentar, en la primera oportunidad que surja, algún planteamiento innovador que le permita escalar una posición, mejorar o fortalecer su imagen.

Lo anterior permite listar ciertas características, adicionales a las ya comentadas, que identifican al Síndrome de Anát y que permiten ampliar su conceptualización, estas son:

Suele estar presente en empresas donde se acostumbra premiar de manera individual los logros alcanzados, usualmente en la figura del responsable o líder formal.
Pudo relacionarse con empresas donde el supervisor es el único en tener acceso a los niveles más altos de la organización.

El síndrome es presentado por personas de cualquier edad, sexo o condición, pero se observa con mayor facilidad en aquellos que poseen algún tipo de poder.
No necesariamente se requiere ser supervisor para mostrar la conducta, aunque suele ser más común en niveles gerenciales.

Parece estar vinculada a personas con escasos valores éticos y mentalidad oportunista.

Se observa en cualquier tipo de empresa, pero suele ser más común en las organizaciones donde la línea de mando es vertical.
Suele ser una conducta modelada por personas influyentes en la empresa o en el entorno de la misma.

Está presente en organizaciones donde se desestima el talento del personal y se atribuye el éxito sólo a quienes lo dirigen.
Por lo tanto, el Síndrome de Anát debe ser entendido como: 

La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo de ellos orientada a apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa generada por terceros para presentarlas como propias ante sus superiores, seguidores o escenario deseado.

Una vez conceptualizado de manera más amplia el Síndrome de Anát, es posible observar cómo esta patología administrativa puede influir en el ambiente organizacional afectando, entre otras cosas:

La comunicación: Produce desconfianza y cuidado al momento de generarse una idea, la cual suele omitirse por temor al plagio o expuesta a viva voz so pena de ser obviada por no haber sido presentada a través de los “canales regulares”. Esto afecta el clima organizacional y las relaciones interpersonales.

La motivación: Genera apatía y desinterés, desestima la iniciativa individual y produce resentimientos con la persona o personas que se adjudicaron la iniciativa, lo cual afecta el desempeño del empleado y su identificación con la empresa.

El ejercicio laboral: Ante la presencia del Síndrome de Anát el personal responde de manera rutinaria y repetitiva ante la labor, evita agregar valor por la ausencia de reconocimiento, por cuanto los cambios ocurren por la ejecución de una orden y no por iniciativa propia.

El trabajo en equipo: Cuando el reconocimiento se da sólo al representante formal o líder de un equipo y se obvia al autor o autores de una iniciativa se pierde el interés por los equipos y ello merma considerablemente el desempeño de estos, se generaliza la idea de que el esfuerzo o los aportes que se ofrezcan serán simplemente sumados a los meritos de un tercero que poco o nada tuvo que ver con él.

El Síndrome de Anát es una conducta que atenta contra la innovación, el buen desempeño laboral, la comunicación, el trabajo en equipo y el reconocimiento al mérito, elementos básicos de la gerencia actual del capital humano ya que ellos, en condiciones ideales, facilitan la identificación, los altos estándares de calidad, el reconocimiento y por ende la autorrealización de individuo.

Por todo lo anterior, se puede decir que la conducta orientada a ganar prestigio con ideas ajenas, en cualquier cargo o nivel de conocimiento que se presente, es una enfermedad organizacional que debe ser identificada, combatida y erradicada en cualquier área o empresa donde se encuentre.
 

 

Dr. Félix Socorro

Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Tecnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.  Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada linea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, El Síndrome de Cronos, entre otros, en revistas como Conocimiento & Dirección (Argentina) Pauta (Panamá), Recursos Humanos (Venezuela) y ARPrensa (Colombia).  Se ha desempeñado como conferencista de los temas antes mencionado y otros de interés a nivel nacional e internacional. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia  Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos

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