Aprendizaje y tipos de estrategias empresariales

El aprendizaje es una de las principales condiciones para que una empresa pueda sobrevivir. La combinación de un mundo exterior que cambia rápidamente con una considerable movilidad interna hace que el aprendizaje se haya convertido en una prioridad necesariamente alta.

El entorno económico y la dinámica competitiva de cada época producen cambios tremendos en las condiciones necesarias para que una Empresa tenga éxito. Estos cambios externos han conducido a una compleja y, a veces, confusa variedad de ambientes competitivos. No hay un sistema de planificación con el que se puedan proyectar estrategias de éxito seguro.

Los requisitos estratégicos de cualquier negocio están determinados por el ambiente competitivo y por la posibilidad de que éste varíe con el tiempo.

El primero, es la magnitud de la ventaja que se puede conseguir con respecto a los competidores. El rendimiento potencial de una estrategia solamente será grande, cuando la ventaja que se pueda conseguir sea también grande.

El segundo, es la cantidad de caminos a transitar, por los cuales se puede lograr esa ventaja. Cuando se utilizan varias estrategias alternativas, serán posibles también varías alternativas de éxito.

¿Qué es la Estrategia?

Probablemente es hoy la palabra de la que más uso y abuso se hace en el mundo de los negocios. Tenemos estrategias para todo: desde la publicidad hasta la logística, desde los recursos humanos hasta la reingeniería.

Bruce Henderson, fundador del prestigioso Boston Consulting Group, definió la estrategia de una manera clásica:- Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen que mantener, por diferenciación, una ventaja singular sobre todos los demás. La esencia de la estrategia empresarial a largo plazo es el manejo de dicha diferenciación.

En su teoría, describe la existencia de dos tendencias en la naturaleza de la estrategia: la competencia estratégica y la competencia natural.

La competencia estratégica tiene como elementos fundamentales:

• La capacidad de entender la interacción entre competidores como un sistema dinámico completo.
• La capacidad de hacer uso de este conocimiento para predecir las consecuencias de una intervención concreta.
• La disponibilidad de recursos no comprometidos que pueden dedicarse actualmente a diferentes usos y fines.
• La capacidad de predecir el riesgo y el rendimiento con suficiente exactitud y confianza.
• La buena disposición para actuar decididamente y comprometer esos recursos

La competencia natural tiene las siguientes características:

• Es tremendamente oportunista en las interacciones de cada momento.
• Es extremadamente conservadora en el cambio de comportamiento.
• Es evolutiva.
• Procede por tanteos, por pequeños incrementos, y con poco riesgo

Estrategia y Aprendizaje

En un sector de rápido cambio, aprendizaje y estrategia están tan estrechamente ligados que casi son sinónimos. No se puede fijar una estrategia eficaz si la alta dirección no conoce exactamente cuáles son los cambios que se están produciendo en el sistema competitivo y sus consecuencias.

Los aspectos más difíciles del aprendizaje en conexión con la estrategia son los siguientes:

• Abandonar conceptos anticuados: es difícil desprenderse de los viejos conceptos, lo cual es un obstáculo para aprender cosas nuevas.
• Crear relaciones que hagan factible el aprendizaje: Que el aprendizaje sea factible en el interior de una empresa depende decisivamente del carácter de las relaciones existentes entre las personas.

La cual deberá incluir:

– Relación entre dirección y subordinados.

– Relación entre los componentes de la alta dirección.

– Relación entre los grupos de directivos y los servicios de apoyo.

• Percibir los ritmos de cambio: Una de las pruebas más severas del aprendizaje es averiguar si algo se ha comprendido tan bien que se pueden predecir los ritmos del cambio.

Una de las condiciones previas del aprendizaje es seguir elaborando una información completa sobre la realidad exterior y difundir esta información por toda la empresa. Lo cual obliga a llevar a cabo las actividades en grupo, algo que solamente puede ser eficaz si hay un liderazgo que las haga eficaces y un compromiso de dedicarles el tiempo suficiente.

Estrategia de marketing: Empresa y mercado

Uno de los cometidos fundamentales de marketing es la elaboración y ejecución de un plan anual que asegure un nivel aceptable de ventas y beneficios para el producto o gama de productos en cuestión. Estos objetivos, obligan a realizar un análisis del negocio y la empresa y del mercado para elaborar una estrategia adecuada.

• Empresa: La primera parte de la evaluación consiste en determinar la visión y la estrategia de la empresa en su conjunto. La visión es la imagen mental de lo que la empresa será en el futuro: los productos que ofrecerá y los mercados a los que servirá. Las estrategias empresariales son los planes generales para avanzar hacia esos objetivos. Los productos y las tácticas de marketing deben ser coherentes con esa visión y acercarán a la empresa a su meta: la satisfacción del cliente.

En la evaluación, también se examina la cultura general, los puntos fuertes que constituyen su aptitud básica, los puntos débiles que tienen que minimizarse y el papel que un producto o una variedad de productos desempeñan en la realización de la estrategia empresarial. La cultura es el modo en que opera la empresa: sus principios, su estilo de dirección y su estructura.

Son varias las preguntas que hay que formular en el marco de la evaluación de la empresa para ayudar a detectar las fuerzas y debilidades clave de la gestión, las aptitudes básicas, el proceso de planificación y otras áreas funcionales. Un concienzudo análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) sería una herramienta muy útil en esta etapa.

• Gestión: En el análisis de la gestión empresarial, cabe hacerse la preguntas de ¿Quiénes son los que constituyen las fuerzas motrices de la empresa? y ¿Quiénes deben formar parte para la realización de un nuevo producto?

Es decir, todos los recursos que dispondremos, en especial los humanos para llevar adelante un plan adecuado y de esa manera, hacer participar a los diferentes jugadores en las áreas correspondientes (presupuesto, marketing, comercial, análisis de mercado, administración, etc.)

El proceso de planificación: Es importante destacar cuál será el enfoque básico de la planificación táctica y estratégica dentro de la empresa. Preguntarse como haremos para que la empresa crezca y que tácticas dispondremos (absorción de mercados, penetración en nuevos mercados, incremento del mercado actual). Realizar los documentos que nos permitan llevar a cabo la planificación y marcar los objetivos generales del negocio (business plain), marcar los objetivos particulares y atributos principales del producto (por ejemplo, en las ampliaciones en las gamas de productos, en las nuevas aplicaciones, en los nuevos productos, etc.) y marcar y definir los planes de crecimiento local, regional o internacional. Este proceso de planificación, nos lleva a realizar una estrategia sobre el mercado, basándonos en un análisis del mismo.

• Análisis del mercado: Se refiere al estudio de los compradores actuales y potenciales de un producto o gama de productos y luego a su división en clases o segmentos. Los segmentos son grupos de clientes con características comunes, necesidades comunes o usos comunes del producto. La segmentación permite al especialista en marketing acercarse al cliente y centrar su atención en las necesidades de grupos más pequeños. Esto es sumamente beneficioso, dado que ayuda a saber cómo y por qué compran los clientes. También asegura una mejor asignación de los recursos porque se entienden mejor las ventajas que buscan los grupos específicos. Esto debe hacer posible incorporar ventajas competitivas al producto. Y, por último, la segmentación permite a la empresa explotar oportunidades al descubrir huecos en el mercado.

Segmentación de los actuales clientes: Para realizar la segmentación de nuestra actual cartera de Clientes, deberíamos hacernos, entre otras, preguntas como ¿Cuál es el perfil del cliente promedio? ¿Qué segmento es el que más compra? ¿El que menos? ¿Qué tipo de clientes es más rentable? ¿Quiénes son los compradores reales y quiénes son los que influyen en ellos? ¿Existen en el mercado algunos segmentos que sólo compran productos de la competencia? ¿Podrían desarrollarse con un nuevo producto, segmentos que todavía no existen?

Desglosar el mercado global en segmentos con necesidades distintas permite desarrollar para cada uno de ellos estrategias diferentes de marketing y acciones comerciales específicas con comunicaciones dirigidas a cada segmento.

Como ejemplo, voy a explicar cómo se realizó un trabajo de campo en una Empresa de Servicios de Agua y Cloacas en un suburbio del Gran Buenos Aires, Argentina. Su capital más importante son 20.000 clientes cuyo consumo estaba medido en el 80% de los mismos y que reciben el servicio de red de agua en su domicilio. Dado que las tarifas están regidas en forma gubernamental, ante la necesidad de inversiones y ampliar su radio de acción, se decidió segmentar la cartera actual tomando como base los siguientes parámetros principales: Tipo de Cliente (familiar, comercial alto consumo, comercial consumo medio y comercial consumo bajo, grandes clientes, otros), a estas categorías se los ranqueo por metros cúbicos de consumo promedio, consumos históricos, consumos estacionarios, etc. Y de esa manera se pudo segmentar a los Clientes para poder realizar acciones específicas y poder generar valor agregado al servicio ofrecido.

Importancia y rentabilidad de cada segmento: Después de detectar los segmentos que tienen diferentes necesidades (y en el ejemplo anterior, consumos), examine los resultados del producto en cada segmento. ¿Cuál es el tamaño medio de pedido, la cuota de ventas del segmento y cuáles son los ingresos generados? Utilizando datos secundarios, estime el tamaño de los segmentos del mercado total. Multiplíquelo por los ingresos medios por cliente para determinar el potencial de ingresos totales (para todos los competidores de su área de negocios). El atractivo puede determinarse por el tamaño absoluto del segmento, su tasa de crecimiento, la fuerza de la competencia en dicho segmento, o diversidad de otros factores apropiados para el área de negocios en cuestión.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de servicios del punto anterior, una vez detectado los consumos promedio de los distintos sectores, se ranqueó las fecha de pago, medios de pago, días de atrasos en los pagos y de esa manera se pudo obtener un mapa socioeconómico de los clientes para ofrecerles distintas alternativas de productos y/o servicios.

• Nuevos segmentos que sean muy rentables: Este paso obliga al marketing a mirar más allá de la base actual de clientes para tratar de encontrar oportunidades. Casi siempre hay grupos de clientes a los que no se llega efectivamente, pero que ofrecen oportunidades potenciales para una empresa. Los mercados están cada vez más fragmentados, por lo que deben ser analizados de este modo.

En la empresa de servicios ejemplificada, una vez identificado los clientes por consumo y nivel socioeconómico, se decidio, a través de una comunicación directa y preparada para ese segmento, ofrecerles productos y servicios nuevos dentro del market share del negocio, obteniendo como resultado un incremento importante en la facturación, pero lo más importante, destacando a la empresa como una proveedora de servicios que mejoraba la calidad de vida, en lugar de ser una mera distribuidora de agua potable.

Estrategia en la gestión de los RRHH

En la nueva economía globalizada cada día es mayor la importancia que poseen los recursos humanos en el proceso de creación de valor de cualquier empresa. En este contexto, el papel del departamento de recursos humanos ha incrementado su protagonismo y adquirido nuevas responsabilidades.

El objetivo de la dirección de recursos humanos es convertir el capital humano en valor productivo para la empresa y sus clientes. Es mejorar la productividad y eficacia de la organización desde el lado de las personas.

Su trabajo es dirigir la organización de adquisición, mantenimiento, desarrollo, supervisión y mantenimiento del activo humano y de los resultados de su trabajo; concretamente calidad, productividad, servicio y ventas.

Gestionar los recursos humanos en una empresa supone:

• Adquirir nuevas capacidades fuera de la empresa.
• Desarrollar nuevas capacidades dentro de la empresa mediante la formación o el aprendizaje activo.
• Conservar a los empleados que reúnen las capacidades que necesitamos.
• Despedir a los individuos con rendimiento bajo o insuficiente.

Para optimizar su servicio e incrementar el valor en su empresa, los ejecutivos de personal deberían asumir las siguientes tareas:

• Desarrollar un plan de mejora que integre los procesos, estructura, sistemas, cultura y capacidades de trabajo con la estrategia empresarial y las expectativas de los clientes.
• Evaluar a los clientes, al personal y a los proveedores para localizar lagunas en la prestación del servicio y establecer políticas de mejora continua.
• Garantizar el compromiso de los individuos con la empresa
• Definir claramente los papeles y las responsabilidades de cada uno de los miembros de la empresa.
• Crear una cultura de trabajo y proporcionar puestos de trabajo estimulantes que permitan tomarse el trabajo como un reto.
• Asegurar un sistema de retribuciones que trate equitativamente a todos los empleados.

• La política de selección de personal : El plan de recursos humanos debe detallar el número y los tipos de personas que se necesitan para poder cumplir los objetivos de la empresa. Las personas son los activos clave en el mercado actual. Y cuando surge una nueva necesidad se debe encontrar la persona más capacitada para satisfacerla.

La primera tarea es definir minuciosamente el perfil del puesto de trabajo, sólo de esta manera podremos encontrar la persona que necesitamos. El candidato ideal ha de mostrar características y comportamientos acordes con el modelo de empresa.

El proceso de selección es una tarea complicada pues cada candidato ofrece una combinación única de preparación, experiencia, actitudes, habilidades, intereses, objetivos y cualidades. El éxito dependerá de la adecuación del seleccionado al perfil de puesto de trabajo necesario.

Ante una nueva vacante, la primera decisión es optar por candidatos externos o por la promoción interna. Debemos tener presente que la promoción interna es una importante fuente de motivación. La segunda decisión es establecer si la contratación de personal la realiza el propio departamento de recursos humanos de la empresa o una asesoría externa. Finalmente, la planificación de una operación de selección de personal tiene que tener en cuenta dos aspectos básicos: El costo de la selección:

Anuncio y tiempos empleados por nuestro propio personal y el tiempo necesario para cubrir la plaza debe contemplar diversos procesos: definir la necesidad, dar publicidad a la búsqueda, leer las solicitudes, llamar y entrevistar a los solicitantes, comprobar referencias, confirmar la oferta con la dirección o el área necesaria, orientar y formar al nuevo empleado sobre los aspectos más relevantes de la empresa en general y de su área en particular.

Estrategia en la gestión con los Clientes

¿Qué deben hacer los ejecutivos si quieren conocer a sus clientes?

Necesitan hacer algo más que reunir y analizar la información cuantitativa, como la mayoría están acostumbrados a hacer. Muchas empresas se esfuerzan por acumular información sobre sus clientes, pero: ¿Qué saben realmente sobre sus clientes? y ¿Con qué grado de eficacia están gestionando ese conocimiento?

Lamentablemente, acumular información es solamente el primer paso hacia la creación del conocimiento las empresas necesitan para llevar a cabo con éxito una estrategia de conexión con los clientes. La información es la materia prima que se transforma en conocimiento a través de su organización, análisis y comprensión.

Las palabras cliente, conocimiento y gestión son muy independientes. Para obtener un valor total, los tres elementos deben unirse en un entorno de círculo cerrado, de tal forma que se centre en adquirir el conocimiento adecuado del cliente adecuado, y que ponga el conocimiento en marcha de tal manera que se maximice el valor de la relación con el cliente.

Para llevar la gestión del conocimiento real del Cliente, es necesario tener acceso apropiado a toda la información que se posea sobre los mismos, así como un sistema y conjunto de procesos para cotejar esa información. La mayoría de las empresas tienen solamente una comprensión parcial de sus clientes o carecen de sistema unificado para recopilar conocimiento acerca del cliente procedente de diversas fuentes. El Costumer Relation Management (CRM) es una corriente de gerenciamiento que enfatiza la perspectiva cliente y otorga un nuevo significado a los procesos empresariales en los que éste interviene, como el marketing, las ventas o el servicio.

Esta información nos permitirá conocer el comportamiento del Cliente, además de que, en cada interacción que el cliente realice con la empresa, la persona o sistema que le atienda dispondrá de una información bastante exhaustiva de todos los eventos significativos de nuestra relación con él, lo que se traduce en una atención personalizada, contextualizada y proactiva. El objetivo de CRM es obtener nuevos clientes y retener a los actuales y, de esta forma, garantizar los beneficios futuros.

El CRM abarca todas las áreas de la empresa, desde el departamento de marketing al cual le permite gestionar sus campañas (concepción, planificación, despliegue, seguimiento), segmentación de las mismas y evaluar modelos de comportamiento.

El equipo de ventas, o televentas, tendrá una información muy útil para dirigir el/los productos o servicios o generar las necesidades de los Clientes de acuerdo a la segmentación obtenida. El call center o la Atención al Cliente se verá facilitada en su tarea tanto para la atención de pedidos, reclamos o servicios post ventas y mantenimientos.

En la empresa referida como ejemplo, el call center disponía de una serie de pantallas que ante cada llamada recibida podía ingresar al historial y segmentación del Cliente, lo que le permitía direccionar al mismo de acuerdo a los datos previos que se tenían. Además, ante campañas salientes o acciones de campo, la información permitía dirigirlas adecuadamente con beneficios económicos apropiados.

Es importante que la decisión de implantar CRM no se tome de forma precipitada. Debe hacerse adecuadamente y todos en la empresa deben estar preparados para el proceso. La implantación de una estrategia CRM suele suponer grandes cambios en los procesos, sistemas y organización de la empresa, así como en su cultura organizativa y en las competencias de sus empleados.

Existe un conjunto de aspectos relevantes que deben ser tenidos en cuenta para tener éxito, entre los que destacan los siguientes:

• La propia gestión del cambio hacia un modelo avanzado
• La velocidad impuesta a los cambios
• Los grados de libertad disponibles
• La diferencia entre el punto de partida y el punto de destino

Como ya he expresado, el CRM no es un proyecto exclusivo del área comercial o de marketing, ni de la de sistemas. Si algo diferencia a esta iniciativa, es su carácter multifuncional como una de las claves de éxito. Si persistieran dudas sobre el departamento donde debe estar alojado el CRM, la solución sería situarlo en aquel lugar de la organización donde se pudiera generar mayor valor a la empresa y al cliente, facilitando el crecimiento rentable y sostenible.

Evidentemente el nuevo escenario no se implanta de un día para otro. Este tránsito está marcado por una creciente competitividad y otro tópico que, cada vez más, se convierte en una realidad: «el cliente es el rey» y quiere que se le trate como tal.

Es en este contexto, muy competitivo y de relaciones multicanal, donde CRM puede aportar más valor, permitiendo que cada interacción con el cliente sea una oportunidad de satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas.

Estrategia en la gestión de Calidad

Una empresa de servicios es aquel negocio en el que la oferta está dominada por intangibles cuya utilidad radica principalmente en la resolución de necesidades de los clientes o en los cambios que opera en ellos. Para una definición de calidad de los servicios nos referimos al conjunto de actuaciones de una empresa que permiten satisfacer a un cliente y que le predisponen a volver a comprar al mismo proveedor.

El primer error que se suele cometer al hablar de calidad del servicio es asociarlo, aunque sólo sea mentalmente, con cosas como lujo, capricho, esnobismo, etc. Nada más lejos de la realidad. El concepto que mejor capta la esencia de la calidad es el de identidad o carácter. Calidad es la adecuación de las actividades de la empresa a la definición del papel que sus directivos quieren que ésta juegue en el mercado.

Existen una serie de niveles que definen la calidad en una empresa de servicios:

• Segmentación: ¿a quién quiero ser útil?

La identidad de una empresa viene determinada, en primer lugar, por las características de los segmentos del mercado a los que se ha decidido prestar una particular atención. Un segmento del mercado es un grupo homogéneo de clientes. Las mejores variables para segmentar son aquellas que capten las necesidades específicas del grupo de clientes, tal como han sido descritas al principio.

• Conceptualización del servicio: ¿en qué quiero ser útil?

Las empresas venden, en última instancia, un conjunto de cosas en los que coexisten elementos tangibles (qué cosas me dan), elementos perceptivos (qué me entra por los sentidos) y elementos evaluativos (qué opino de todo ello). Estos dos últimos son intangibles y, muchas veces, dominan al primero. Por ejemplo, una empresa de seguros vende una promesa de actuación en el caso de un evento contemplado en la póliza. Una empresa de servicios de red de agua como la ejemplificada, no sólo vende agua, sino bienestar de vida, lo cual es una tarea mucho más complicada dado que interactúa la valoración de la tarifa (cuanto pago) con respecto a un consumo determinado.

• Sistema de creación del servicio: ¿cómo diseño las operaciones?

El carácter o la identidad de una empresa se gana, en gran medida, en las percepciones que día a día se generan en los contactos con los clientes. Estas percepciones son fruto de la actuación del sistema de prestación del servicio que, a su vez, depende del cumplimiento de los estándares de los tres elementos que lo componen: los empleados, las instalaciones y los procesos. Estos elementos se han de utilizar y diseñar con la intención explícita y manifiesta de lograr el tipo de identidad deseada, dado que tienen mayor potencial de influir en los recuerdos de los clientes.

Hacer más visible la personalidad de la empresa: Las empresas de servicios han de estar muy atentas para comunicar, con todos los medios que tienen a su alcance, su carácter o personalidad.

Aquí entra en juego el lugar de encuentro con la empresa, que es el conjunto de momentos en que un cliente entra en contacto con algo o alguien de la empresa. En los contactos entre empresa y clientes, que van desde la atención del teléfono a la claridad de las facturas, pasando por la educación con la que uno es tratado y la capacidad de respuesta a una petición, se generan percepciones sobre el servicio. La suma de las percepciones que un cliente tiene cada vez que entra en contacto con algo o alguien de la empresa, determina, junto con los elementos tangibles y los valorativos, el producto de una empresa de servicios.

Para hacer una buena gestión del lugar de encuentro es muy útil distinguir tres elementos: La tarea, el trato y la tangibilidad. Se trata de crear las condiciones para que desde los tres elementos se añada valor al cliente. La tarea es el elemento más obvio son las actuaciones que desde un punto de vista técnico son necesarias para la realización puramente material del servicio.

Las mejoras de la calidad del servicio a través de la mejor verificación de los errores de servicio y la recuperación de clientes descontentos. A todos y siempre.

No se debe olvidar que el principio de la empresa es satisfacer a los Clientes. Lo contrario es un mal negocio. Si un cliente no está satisfecho, lo lógico es que tenga los medios para hacerlo saber y que la empresa se interese por las circunstancias. Si la culpa de la insatisfacción es de la empresa, lo lógico es resarcir al cliente. Si no fuera así, al menos interesa entender mejor los juicios de valor que ha hecho el cliente e intentar influir en ellos. Si los clientes no quedan satisfechos, el gasto de marketing ha ido a parar a la basura.

Metodologías para recuperar a los clientes descontentos

Frente a una queja hay que poner en marcha un sistema de recuperación. ¿Cómo proceder cuando se tiene la queja delante? Hay unos pasos que, si se siguen, pueden convertir una queja en una recuperación y en un estímulo de mejora del servicio:

• Dar las gracias al cliente por haberse tomado la molestia de hacer llegar su comentario. En la medida en que tenga razón, hay que dársela sin excusas.
• Si el cliente tiene dudas, se le ha de decir algo igualmente agradable.
• Mostrar la utilidad que la queja recibida ha tenido o tendrá para la empresa.
• Restituir el daño. En principio, una empresa no merece cobrar cuando comete errores que perjudican a sus clientes.
• Por último, hay que analizar quién, dentro de la empresa, tiene de verdad los conocimientos, medios y coraje para recuperar a clientes descontentos.

En una empresa editorial, con un producto masivo, en la cual gerenciaba el área de producción y distribución puerta a puerta, base el entrenamiento de más de un centenar de personas, para que cada vez que golpeaban una puerta para hacer entrega del producto, pudieran obtener una respuesta objetiva sobre la reacción que ese producto le dispensaba al Cliente al recibirlo. De las múltiples respuestas pude analizar la mejor forma de entregar el producto, los horarios que eran mejor recibidos, que aspectos resaltaban en la primera vista del producto (diseño de portada, tipografía, diagramación, forma de entrega, puntualidad de entrega, etc.) y con esos datos, se podía segmentar toda la cadena y satisfacer las necesidades del Cliente, haciéndolo sentir como el único destinatario de un producto masivo.

Teorías de la calidad: Al igual que otros aspectos de la empresa (finanzas, marketing, RRHH, …), la calidad debe ser objeto de gestión. Las aportaciones de diversos autores han insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas, principios o programas.

• Planificación de la calidad: Determinar las necesidades de los clientes y desarrollamos los productos y actividades idóneos para satisfacer aquéllas.
• Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias. Elaborar los cambios basándose en datos actuales
• Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya no lo será. Estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo

Para que los procesos de Calidad puedan darse se necesitan: Compromisos de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. Preparar equipos de mejora de la calidad que se formarán mediante los representantes de cada departamento, cuyas tareas principales serán reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización, costear el hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera, capacitar y proclamar la conciencia de la calidad adiestrando a toda la organización y enseñando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

Luego, dicho equipo evaluará los cambios realizados en la organización y emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones sobre una base de planificación cero defectos que se definirá con un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo y se fijan los objetivos para reducir errores

Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento y se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas y se emitirán Consejos de calidad, cuya pretención es unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

“Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.”

La serie ISO 9000 forma parte de un conjunto de tres normas internacionales que responden a tres modelos distintos de aseguramiento de la calidad. Las tres normas fijan los requisitos que deben concurrir en un sistema de calidad para que éste cumpla su objetivo. La elección de uno u otro modelo dependerá del tipo de organización y de la actividad que desarrolla. Sin embargo, después de prestar servicios en múltiples empresas y de observar otras tantas, considero que la normas de calidad a emplear no tienen por qué estar reguladas bajo la serie ISO, sino que cada empresa debería crear sus propias normas de calidad que más se adecúen a las necesidades de sus Clientes.

Estrategia de Servicio

Hoy por hoy una empresa que ofrece una garantía del servicio produce un doble efecto: por una parte, fideliza a sus clientes y, por otra, lanza un mensaje interno de eficacia enfocando a toda la organización hacia un objetivo claro y definido. A partir de aquí, el resto todo son ventajas.

Un requisito previo a la implantación de una garantía es que se desee realmente satisfacer al cliente. Algunas empresas son cicateras en la prestación de su garantía y no consiguen la confianza de sus clientes. Pero si se es consciente de la importancia del servicio al cliente el proceso de garantía implica:

• Conocer en detalle las necesidades de los clientes.
• Definir concretamente el servicio que se va a ofrecer. Hay que huir de conceptos genéricos para dirigirse hacia puntos de actuación concretos y medibles.
• Determinar las capacidades actuales de su empresa. Es condición sine qua non que la empresa sea capaz de prestar el servicio sin defectos.
• Determinar el papel que jugará la garantía en su estrategia competitiva para optimizar el beneficio.

La garantía es una potente herramienta de marketing, engrosa la cuota de mercado, fideliza a los clientes, aumenta la vida media del cliente y mejora la rentabilidad de la empresa.

* En primer lugar, la garantía enfoca la empresa al cliente, obliga a conocer cuáles son las necesidades y expectativas exactas de sus clientes. Es el paso previo para poder satisfacer a éstos.

* En segundo lugar, fija objetivos claros, hace crecer la moral de su gente y su rendimiento. Crea un espíritu de equipo y de orgullo de pertenencia a la empresa.

* Y por último, proporciona un feedback sobre cómo funcionan los servicios en la empresa, detectando costes de no calidad y áreas de mejora. El empresario sabe en qué está fallando, cuánto le cuesta y cuáles son las consecuencias de tener clientes insatisfechos. Esto es, tiene información de qué aspectos de su servicio debe mejorar.

Si garantía y calidad de servicio van de la mano, uno de los aspectos que hay que mimar a la hora de diseñar una estrategia de servicio es la garantía. Para que ésta sea eficaz debe contar con las siguientes cualidades:

• Incondicional: Una garantía incondicional supone dar satisfacción al cliente sin excepciones.

Es lo contrario del «sí, pero…». Así, por ejemplo, se facilita la devolución del producto en cualquier momento y la posibilidad de recibir su dinero o elegir otro producto. Los clientes no necesitan un abogado para explicar las condiciones que ampara la garantía. Al existir una garantía incondicional, el cliente se inclinará con mayor facilidad por nuestra empresa; su riesgo al elegirnos es menor que si elige una empresa que no garantice su servicio. La garantía, por tanto, supone además una ventaja competitiva para aquellas compañías que la tienen.

• Fácil de entender y comunicar: Esto implica que debe estar escrita en un lenguaje no técnico y comprensible para el cliente. Las garantías excesivamente técnicas hacen que éste desconfíe de ellas. Si la garantía es fácil de entender y comunicar, la ventaja es doble: los clientes saben exactamente lo que pueden esperar y los empleados saben exactamente lo que deben hacer.

Ejemplo: reparto en 30 minutos, en vez de reparto rápido.

• Significativa: Si la garantía no es significativa, el cliente no le otorgará ningún valor. Para que sea significativa, se deben garantizar los aspectos que son importantes para el cliente, se suministra rápidamente y supone un retorno que éste valora. Así, por ejemplo, asegurar el mejor precio y devolver al cliente la diferencia de precio que en su caso hubiera pagado.

• Fácil de invocar: La garantía no puede ser una carrera de obstáculos porque exacerban más al cliente. Imponer al cliente la necesidad de hablar con otros departamentos, de expresar las quejas por escrito, de responder a infinidad de preguntas por parte de la empresa… todo contribuye a desvalorizar la garantía. Frente a esto, las empresas deben devolver el dinero o prestar el servicio de inmediato.

• Fácil de recibir: Los clientes no deben pasar un calvario para recibirla. El procedimiento debe ser fácil y rápido; mejor si es en el momento. No cree nunca una garantía que no sea muy fácil de recibir o su efecto se volverá en contra de la empresa.

Estrategia Logística: fulfillment

En teoría el servicio logístico es simple: se entrega el producto cuando, donde y como el cliente quiere que se entregue, implementando mayores exigencias del servicio logístico.

Las nuevas empresas de logística deben incorporar una avanzada tecnología en el almacenamiento, gestión de stocks, diseño de rutas, procesamiento y preparación de pedidos.

Es decir, los servicios logísticos no incluyen sólo servicios tradicionales de transporte, almacenamiento y distribución si no que abarca todos los aspectos de la cadena de valor. A este tipo de proveedor integral se le denomina fulfillment.

En este sentido, la compañía logística debe conocer las necesidades de cada uno de los proveedores y clientes para dar una solución adecuada a cada uno de ellos, aprender sus hábitos y preferencias de compra y hacer un buen uso de los datos que se generan durante las transacciones.

Esta información que abarca desde la posición socioeconómica de la empresa y sus clientes y sus preferencias de compra ayuda a los intermediarios y los transportistas a reducir costos, pero únicamente pueden utilizarla para competir con los minoristas.

En una economía donde la información supone tanto ingresos como poder, las pymes deben considerar de qué manera puedan conseguir el equilibrio entre la eficacia ofrecida por la información que posee el servicio logístico y la confidencialidad que supone guardar los datos en la empresa.

• Elementos externos del proceso logístico: Muchas empresas que venden sus productos se centran en mostrarlo de manera atractiva para atraer la atención del cliente. Sin embargo, a menudo se descuida un aspecto que va a determinar la imagen que el consumidor tenga de la empresa y va a influir en una compra posterior: las condiciones del envío del producto. Como ser en el plazo y la hora prometidos, en la dirección indicada por el comprador y la entrega del producto con la calidad y las características especificadas al momento de realizar la compra.

Las características externas del embalaje del producto son la carta de presentación de la empresa y la primera oportunidad de hacer publicidad de la calidad. Uno de los aspectos fundamentales es hacer los envíos en paquetes apropiados que no hagan peligrar el contenido usando materiales de embalaje de calidad y asegurando el producto con envoltorios protectores.

Sin embargo tampoco se pueden descuidar otros detalles que construyen un reconocimiento de marca y comunican calidad. Un ejemplo se encontraría en poner el logotipo de la empresa en la caja, ofrecer productos promocionales de regalo e incluso dar instrucciones para reciclar los componentes biodegradables del paquete