CAPACITACIÓN - ESTRATEGIAS EMPRESARIAS PARTE 1

Autor: José M. Martínez

Servicio al cliente

09 / 2004  

ESTRATEGIAS EMPRESARIAS PARTE 2

El aprendizaje es una de las principales condiciones para que una empresa pueda sobrevivir. La combinación de un mundo exterior que cambia rápidamente con una considerable movilidad interna hace que el aprendizaje se haya convertido en una prioridad necesariamente alta.

El entorno económico y la dinámica competitiva de cada época producen cambios tremendos en las condiciones necesarias para que una Empresa tenga éxito. Estos cambios externos han conducido a una compleja y, a veces, confusa variedad de ambientes competitivos. No hay un sistema de planificación con el que se puedan proyectar estrategias de éxito seguro.
 
Los requisitos estratégicos de cualquier negocio están determinados por el ambiente competitivo y por la posibilidad de que éste varíe con el tiempo.

El primero, es la magnitud de la ventaja que se puede conseguir con respecto a los competidores. El rendimiento potencial de una estrategia solamente será grande, cuando la ventaja que se pueda conseguir sea también grande. 

El segundo, es la cantidad de caminos a transitar, por los cuales se puede lograr esa ventaja. Cuando se utilizan varias estrategias alternativas, serán posibles también varías alternativas de éxito.
 
¿Qué es la Estrategia?
 
Probablemente es hoy la palabra de la que más uso y abuso se hace en el mundo de los negocios. Tenemos estrategias para todo: desde la publicidad hasta la logística, desde los recursos humanos hasta la reingeniería.
 
Bruce Henderson, fundador del prestigioso Boston Consulting Group, definió la estrategia de una manera clásica:- Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen que mantener, por diferenciación, una ventaja singular sobre todos los demás. La esencia de la estrategia empresarial a largo plazo es el manejo de dicha diferenciación. 

En su teoría, describe la existencia de dos tendencias en la naturaleza de la estrategia: la competencia estratégica y la competencia natural.

La competencia estratégica tiene como elementos fundamentales:

La capacidad de entender la interacción entre competidores como un sistema dinámico completo.
La capacidad de hacer uso de este conocimiento para predecir las consecuencias de una intervención concreta.
La disponibilidad de recursos no comprometidos que pueden dedicarse actualmente a diferentes usos y fines.
La capacidad de predecir el riesgo y el rendimiento con suficiente exactitud y confianza.
La buena disposición para actuar decididamente y comprometer esos recursos
La competencia natural tiene las siguientes características:
Es tremendamente oportunista en las interacciones de cada momento.
Es extremadamente conservadora en el cambio de comportamiento.
Es evolutiva.
Procede por tanteos, por pequeños incrementos, y con poco riesgo
Estrategia y Aprendizaje
 
En un sector de rápido cambio, aprendizaje y estrategia están tan estrechamente ligados que casi son sinónimos. No se puede fijar una estrategia eficaz si la alta dirección no conoce exactamente cuáles son los cambios que se están produciendo en el sistema competitivo y sus consecuencias.
 
Los aspectos más difíciles del aprendizaje en conexión con la estrategia son los siguientes:

Abandonar conceptos anticuados: es difícil desprenderse de los viejos conceptos, lo cual es un obstáculo para aprender cosas nuevas.

Crear relaciones que hagan factible el aprendizaje: Que el aprendizaje sea factible en el interior de una empresa depende decisivamente del carácter de las relaciones existentes entre las personas. La cual deberán incluir:
- Relación entre dirección y subordinados.
- Relación entre los componentes de la alta dirección.
- Relación entre los grupos de directivos y los servicios de apoyo.

Percibir los ritmos de cambio: Una de las pruebas más severas del aprendizaje es averiguar si algo se ha comprendido tan bien que se pueden predecir los ritmos del cambio.

Una de las condiciones previas del aprendizaje es seguir elaborando una información completa sobre la realidad exterior y difundir esta información por toda la empresa. Lo cual obliga a llevar a cabo las actividades en grupo, algo que solamente puede ser eficaz si hay un liderazgo que las haga eficaces y un compromiso de dedicarles el tiempo suficiente.
 
Estrategia de marketing: Empresa y mercado
 
Uno de los cometidos fundamentales de marketing es la elaboración y ejecución de un plan anual que asegure un nivel aceptable de ventas y beneficios para el producto o gama de productos en cuestión. Estos objetivos, obligan a realizar un análisis del negocio y la empresa y del mercado para elaborar una estrategia adecuada.
 
Empresa: La primera parte de la evaluación consiste en determinar la visión y la estrategia de la empresa en su conjunto. La visión es la imagen mental de lo que la empresa será en el futuro: los productos que ofrecerá y los mercados a los que servirá. Las estrategias empresariales son los planes generales para avanzar hacia esos objetivos. Los productos y las tácticas de marketing deben ser coherentes con esa visión y acercarán a la empresa a su meta: la satisfacción del cliente.
 
En la evaluación, también se examina la cultura general, los puntos fuertes que constituyen su aptitud básica, los puntos débiles que tienen que minimizarse y el papel que un producto o una variedad de productos desempeñan en la realización de la estrategia empresarial. La cultura es el modo en que opera la empresa: sus principios, su estilo de dirección y su estructura.

Son varias las preguntas que hay que formular en el marco de la evaluación de la empresa para ayudar a detectar las fuerzas y debilidades clave de la gestión, las aptitudes básicas, el proceso de planificación y otras áreas funcionales. Un concienzudo análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) sería una herramienta muy útil en esta etapa.
 
Gestión: En el análisis de la gestión empresaria, cabe hacerse la preguntas de ¿Quiénes son los que constituyen las fuerzas motrices de la empresa? y ¿Quiénes deben formar parte para la realización de un nuevo producto?

Es decir, todos los recursos que dispondremos, en especial los humanos para llevar adelante un plan adecuado y de esa manera, hacer participar a los diferentes jugadores en las áreas correspondientes (presupuesto, marketing, comercial, análisis de mercado, administración, etc.)
 
El proceso de planificación: Es importante destacar cuál será el enfoque básico de la planificación táctica y estratégica dentro de la empresa. Preguntarse como haremos para que la empresa crezca y que tácticas dispondremos (absorción de mercados, penetración en nuevos mercados, incremento del mercado actual). Realizar los documentos que nos permitan llevar a cabo la planificación y marcar los objetivos generales del negocio (business plain), marcar los objetivos particulares y atributos principales del producto (por ejemplo, en las ampliaciones en las gamas de productos, en las nuevas aplicaciones, en los nuevos productos, etc.) y marcar y definir los planes de crecimiento local, regional o internacional. Este proceso de planificación, nos lleva a realizar una estrategia sobre el mercado, basándonos en un análisis del mismo.
 
Análisis del mercado: Se refiere al estudio de los compradores actuales y potenciales de un producto o gama de productos y luego a su división en clases o segmentos. Los segmentos son grupos de clientes con características comunes, necesidades comunes o usos comunes del producto. La segmentación permite al especialista en marketing acercarse al cliente y centrar su atención en las necesidades de grupos más pequeños. Esto es sumamente beneficioso, dado que ayuda a saber cómo y por qué compran los clientes. También asegura una mejor asignación de los recursos porque se entienden mejor las ventajas que buscan los grupos específicos. Esto debe hacer posible incorporar ventajas competitivas al producto. Y, por último, la segmentación permite a la empresa explotar oportunidades al descubrir huecos en el mercado.
 
Segmentación de los actuales clientes: Para realizar la segmentación de nuestra actual cartera de Clientes, deberíamos hacernos, entre otras, preguntas como ¿Cuál es el perfil del cliente promedio? ¿Qué segmento es el que más compra? ¿El que menos? ¿Qué tipo de clientes es más rentable? ¿Quiénes son los compradores reales y quiénes son los que influyen en ellos? ¿Existen en el mercado algunos segmentos que sólo compran productos de la competencia? ¿Podrían desarrollarse con un nuevo producto, segmentos que todavía no existen?
 
Desglosar el mercado global en segmentos con necesidades distintas permite desarrollar para cada uno de ellos estrategias diferentes de marketing y acciones comerciales específicas con comunicaciones dirigidas a cada segmento.
 
Como ejemplo, voy a explicar cómo se realizó un trabajo de campo en una Empresa de Servicios de Agua y Cloacas en un suburbio del Gran Buenos Aires, Argentina. Su capital más importante son 20.000 clientes cuyo consumo estaba medido en el 80% de los mismos y que reciben el servicio de red de agua en su domicilio. Dado que las tarifas están regidas en forma gubernamental, ante la necesidad de inversiones y ampliar su radio de acción, se decidió segmentar la cartera actual tomando como base los siguientes parámetros principales: Tipo de Cliente (familiar, comercial alto consumo, comercial consumo medio y comercial consumo bajo, grandes clientes, otros), a estas categorías se los ranqueo por metros cúbicos de consumo promedio, consumos históricos, consumos estacionarios, etc. Y de esa manera se pudo segmentar a los Clientes para poder realizar acciones específicas y poder generar valor agregado al servicio ofrecido.
 
Importancia y rentabilidad de cada segmento: Después de detectar los segmentos que tienen diferentes necesidades (y en el ejemplo anterior, consumos), examine los resultados del producto en cada segmento. ¿Cuál es el tamaño medio de pedido, la cuota de ventas del segmento y cuáles son los ingresos generados? Utilizando datos secundarios, estime el tamaño de los segmentos del mercado total. Multiplíquelo por los ingresos medios por cliente para determinar el potencial de ingresos totales (para todos los competidores de su área de negocios). El atractivo puede determinarse por el tamaño absoluto del segmento, su tasa de crecimiento, la fuerza de la competencia en dicho segmento, o diversidad de otros factores apropiados para el área de negocios en cuestión.
 
Siguiendo con el ejemplo de la empresa de servicios del punto anterior, una vez detectado los consumos promedio de los distintos sectores, se ranqueó las fecha de pago, medios de pago, días de atrasos en los pagos y de esa manera se pudo obtener un mapa socioeconómico de los clientes para ofrecerles distintas alternativas de productos y/o servicios.
 
Nuevos segmentos que sean muy rentables: Este paso obliga al marketing a mirar más allá de la base actual de clientes para tratar de encontrar oportunidades. Casi siempre hay grupos de clientes a los que no se llega efectivamente, pero que ofrecen oportunidades potenciales para una empresa. Los mercados están cada vez más fragmentados, por lo que deben ser analizados de este modo.

En la empresa de servicios ejemplificada, una vez identificado los clientes por consumo y nivel socioeconómico, se decidio, a través de una comunicación directa y preparada para ese segmento, ofrecerles productos y servicios nuevos dentro del market share del negocio, obteniendo como resultado un incremento importante en la facturación, pero lo más importante, destacando a la empresa como una proveedora de servicios que mejoraba la calidad de vida, en lugar de ser una mera distribuidora de agua potable.

ESTRATEGIAS EMPRESARIAS PARTE 2 

 

José M. Martínez

Consultor y Capacitación

Argentina

josemmartinezarrobagmail.com