Resumen
El trabajo muestra una metodología que permite facilitar el proceso de toma de decisiones a la hora de decidir si una determinada actividad continuará siendo realizada por la empresa o le es más factible contratarla a terceros. En la metodología se incluyen elementos novedosos referentes a la selección de los proveedores de los servicios a contratar; al trabajo con contratos por resultados con vistas a garantizar la verdadera disponibilidad de las instalaciones productivas; tratamiento de manera directa con la incertidumbre, riesgo, al no considerarse todos los elementos del análisis como conocidos con certeza y se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo a la hora de realizar las valoraciones económicas de las mejoras.
Abstract
The work shows a methodology that facilitate the process of taking of decisions when deciding if a certain activity will continue being carried out by the company or it is more feasible to hire it at other company. In the methodology relating novel elements are included to the selection of the suppliers of the services to hire; to the work with contracts for results with the purpose of guaranteeing the true readiness of the productive facilities; treatment in a direct way with the uncertainty, risk, when not being considered all the elements of the analysis like well-known. Otherwise, keeps in mind the value of the money in the time when carrying out the economic valuations of the improvements.
__________
Introducción
Dadas las cambiantes condiciones del mercado, las compañías requieren de una organización lo bastante flexible a fin de que se puedan adaptar rápidamente a las nuevas herramientas de gestión, para poder superar el precio de cualquier competidor, de manera innovadora que permita mantener sus productos y servicios con las características que exija el cliente.
Para minimizar la frecuencia de aparición de indisponibilidades en los dispositivos o sus consecuencias, o sea, para mejorar la CO de los mismos, se suelen adoptar diferentes medidas en las fases de diseño, construcción y explotación de los mismos. Durante la explotación de un dispositivo, la medida más generalizada que se adopta es la ejecución de un programa eficiente de mantenimiento que intente contrarrestar los efectos negativos que provocan los procesos de desgaste.
Existe un sin número de metodologías de mantenimiento. En la actualidad ha surgido una nueva, la tercerización de algunas o la totalidad de las tareas de mantenimiento. El Outsourcing es la tendencia en la administración moderna que ha permitido a empresas concentrar sus esfuerzos e inversiones en áreas que le son vitales, delegando en otras organizaciones áreas enteras que aun siendo importantes no son fundamentales para la producción[i],[ii].
Ahora bien, ¿qué significa outsourcing o tercerización? intentaremos una aproximación al concepto mediante la siguiente definición: adquisición sistemática, total o parcial, y mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la propia empresa o esta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de bienes o servicios vinculados a su actividad.
El outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlo en la propia empresa. En principio, la tercerización halla fundamento en el postulado que pregona la inexistencia de organizaciones verdaderamente productivas en todas sus actividades. Las unidades económicas deben buscar la especialización a través de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades mejor que la propia empresa, a efectos de que esta última se pueda centrar en su misión básica o actividad específica («core competence»), con el objeto de obtener así un mejor resultado integral.
La tercerización aparecería, así planteada, como una solución a ciertos problemas de la empresa moderna, dado que existe una gran cantidad de funciones necesarias, pero que no agregan valor relevante desde el punto de vista del cliente.
Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que dichos proveedores contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata, fundamentalmente a través del logro de éxitos en dos aspectos básicos: la calidad y el costo.
Tales beneficios surgirán, teóricamente, del desarrollo más eficiente de las actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial les permitirá brindar un producto mejor (en términos de calidad) y a un precio menor al costo de hacerlo internamente.
Sin embargo, frecuentemente la decisión de tercerizar no es el resultado de un análisis profundo, sino que los directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados por la mera imitación o la «sensación» de que así le irá mejor a la empresa. La decisión de tercerizar implica evaluar y juzgar [iii].
Las empresas cubanas no están ajenas a esta nueva forma de llevar a cabo las labores de mantenimiento, es por ello que las organizaciones de punta se están viendo cada día más tentadas a utilizar alternativas como esta.
La ausencia de una metodología que permitiera definir cuáles son las actividades que se deben tercerizar y cuáles debe realizar la empresa constituye un problema científico a resolver, para cuya solución se hace necesario realizar un estudio de las tendencias actuales de las metodologías de los procesos de tercerización y a partir de esto diseñar una que garantice la Confiabilidad necesaria en el funcionamiento del equipamiento productivo.
Propuesta para el mejoramiento de la actividad de mantenimiento. Metodología para su tercerización
La metodología propuesta basa su funcionamiento en el análisis de la situación actual que presenta la actividad de mantenimiento en la empresa cubana por lo general para que la misma sea realizada con recursos propios siempre y cuando se posean los recursos necesarios para ello y sea económicamente factible su realización; decidiendo contratar la realización de esta actividad en el caso de fallar alguna de estas dos condiciones. En la figura 1 se muestra la metodología propuesta para desarrollar este proceso de toma de decisiones.
Figura 1
A continuación se procederá a realizar la descripción detallada de la metodología propuesta, explicando en qué consiste cada uno de los pasos con que cuenta la misma, con el objetivo de facilitar su comprensión y entendimiento.
Paso # 1: Recopilación de información
En este paso se procederá a realizar un levantamiento de planta del equipamiento productivo, el cual tendrá como objetivo, además de localizar dentro de la instalación el lugar que ocupan los equipos, determinar los de mayor complejidad e importancia para el proceso productivo. Después se debe realizar un análisis del plan de mantenimiento de cada uno de los equipos, para poder determinar la situación actual de cada uno de ellos en lo que a esta actividad se refiere.
Este primer paso resulta fundamental pues con el mismo se logra tener un pleno conocimiento de la situación, en cuanto a mantenimiento se refiere, de los equipos, el nivel de importancia de los mismos dentro del proceso productivo, además de su estado técnico y recursos necesarios para realizar su mantenimiento.
Paso # 2: Análisis de la disponibilidad de recursos para realizar la actividad de mantenimiento en la empresa
En este paso se realiza un análisis de toda la información recopilada anteriormente en función de comparar los recursos (personal, materiales,…) necesarios para realizar cada actividad de mantenimiento planificada con los disponibles. (En una encuesta realizada por la revista “Rockwell Automation and Maintenance Technology” en mayo del 2001 sobre las prácticas de Fiabilidad y Mantenimiento en las empresas, arrojó que las razones más comunes que justifican la tercerización son la limitación de personal (74% de los encuestados) y las limitaciones de habilidades y experiencia (58% de los encuestados) [iv], [v]
Este análisis debe reflejar si la organización cuenta con todos los recursos necesarios para realizar las tareas de mantenimiento del equipamiento, garantizando, de esta forma, una superior disponibilidad operacional del mismo. En el análisis se debe realizar un balance entre las necesidades de recursos de cada una de las actividades de mantenimiento planificadas más una reserva para imprevistos y la disponibilidad del recurso que se está analizando.
De este paso se derivaran dos posibles decisiones:
No se dispone de los recursos necesarios. (pasar al Paso 4)
La empresa dispone de dichos recursos. (pasar al Paso 3)
Paso # 3: Análisis de la factibilidad económica de realizar el mantenimiento con medios propios.
El objetivo de este paso consiste en analizar, desde el punto de vista económico, si a la empresa le es factible llevar a cabo por su cuenta, con los recursos de que dispone, las actividades de mantenimiento planificadas. Para ello se debe analizar qué resulta más conveniente para la empresa, contratar el servicio de mantenimiento o realizarlo con medios propios En dicho análisis se deben tener en cuenta una serie de partidas de costo para cada una de las alternativas de decisión, las cuales son explicadas a continuación [vi].
1. Costo de ejecutar las tareas de mantenimiento por la propia organización
Este término se puede presentar en dos variantes:
El mantenimiento se realiza de forma planificada: en este caso el costo de las tareas de mantenimiento estaría compuesto por las siguientes partidas:
- Salario: es lo que se paga de salario a los obreros que ejecutarán las labores de mantenimiento. Esta partida se verá afectada frecuentemente por las pérdidas de tiempo en espera de materiales, espera de detención de los equipos, espera que otras especialidades terminen sus actividades.
- Costo de las piezas de repuesto: es el costo de la pieza que se va a reponer en la máquina.
- Costo de inventario: es el costo de mantener la pieza en inventario. En muchas compañías pueden llegar a generarse niveles de inventario de un 30% mayor a lo necesario, por lo que se hace necesario garantizar una administración inteligente del inventario y por consiguiente de las compras de la entidad.
O sea, para este caso el costo de mantenimiento se obtendría de sumar todas las partidas en que se incurre para realizar el mantenimiento.
Se realiza el mantenimiento al presentarse una rotura imprevista: en este caso la organización debe tener en cuenta, además del costo asociado a realizar las labores de mantenimiento, las pérdidas que se originan por concepto de las interrupciones no planificadas que se ocasionan en la producción. La detención de una Planta para mantenimiento significa producción interrumpida de un producto determinado, lo que redundará en la imposibilidad de venta del mismo en los mercados y la consiguiente insatisfacción del consumidor, difícil de eliminar con el tiempo, además, trae aparejado pérdidas en las partidas de producción, pérdidas de materiales y pérdidas de horas-hombres operativas de producción, cuestiones estas que incrementan los costos.
Para la determinación de las pérdidas por concepto de interrupciones no planificadas a la producción se propone utilizar la expresión siguiente:
donde:
t reparación: tiempo que media desde el instante en que se produce la rotura hasta el instante en que el equipo recupera sus condiciones operativas [horas]
NrCB: norma de rendimiento del equipo limitante o Cuello de Botella de la línea donde se produce la rotura de improviso [unidades/hora]. En caso que el tipo de producción sea seriada se utilizaría la información correspondiente al procesamiento del producto representante tipo.
pv: precio de venta del producto que en el momento de la rotura se está produciendo o del representante tipo. [$/u]
El costo de ejecutar las tareas de mantenimiento se obtendría de sumar el costo de mantenimiento con las pérdidas por concepto de interrupciones, o sea, como indica la expresión siguiente:
Costo Total MTTO (CTMto) = Costo de ejecutar tareas de Mtto + Pérdidas por imprevistos
2. Costo por concepto de tercerizar las actividades de mantenimiento (CTTerc).
Este término se refiere a lo que cuesta establecer un contrato con otra empresa para que se encargue de realizar algunos o la totalidad de los servicios de mantenimiento a determinado equipo o a todo el equipamiento productivo, o sea, lo que cobra la empresa seleccionada por prestar los servicios que se necesitan. En este caso se hace necesario seleccionar el proveedor del ó los servicios a contratar, para ello proponemos utilizar la siguiente metodología:
2.1. Evaluación y selección de los proveedores.
En la selección de proveedores debemos tener presente que para ello debemos aplicar dos enfoques [vii]:
Selección de proveedores para un servicio en específico: esta se utiliza para servicios de baja prioridad para la actividad de la empresa.
Selección de proveedores para establecer vínculos estables para determinados servicios: este enfoque es conveniente cuando son servicios que juegan un papel preponderante en la producción, en su calidad y su costo. En estos casos la contratación de un proveedor se realiza para medianos y largos plazos con el objetivo de establecer planes conjuntos de mejoramiento del valor del servicio que se vaya a realizar. El proceso de selección se propone realizarlo a través de los siguientes pasos:
- Obtención de la información del mercado.
- Formación de los criterios de valoración.
- Determinación de la ponderación de cada criterio de valoración.
- Definición de los posibles proveedores.
- Valoración de cada proveedor según cada criterio.
- Obtención de la valoración integral de cada proveedor.
- Selección del proveedor.
La obtención de la información del mercado tiene como objetivo caracterizar los distintos proveedores existentes en el segmento del servicio en que está interesada la empresa, las principales regularidades y tendencias existentes en cuanto a precios, calidad, innovación, condiciones financieras, entre otras.
La formación de los criterios de valoración es la definición de los criterios que específicamente son de interés de la empresa a tener en cuenta para evaluar y seleccionar al proveedor de determinado servicio. Estos criterios deben seleccionarse de acuerdo a las características técnicas y económicas del proceso de la empresa, su estrategia, la problemática del entorno y las características del mercado de venta del producto final de la empresa.
La determinación de la ponderación de cada criterio de valoración consiste en establecer, para cada uno de los criterios definidos, cuál debe ser la ponderación que debe dársele en el proceso de valoración de cada proveedor. La suma de la ponderación de todos los criterios seleccionados debe totalizar 100 puntos.
La definición de los posibles proveedores se realiza sobre la base de la información recopilada en el mercado y de las ofertas recibidas.
La valoración de cada proveedor según cada criterio consiste en realizar la valoración de cada criterio a cada proveedor. Esta valoración puede hacerse sobre la base de una escala de 1 a 5 puntos. El valor de 5 puntos coincide con una calificación excelente y así sucesivamente para las calificaciones de bien (4), regular (3), mal (2), muy mal (1). Para realizar la valoración se utilizan paneles de expertos.
Puntuación total = S (ponderación del criterio * calificación del criterio) i /100 (3)
La valoración integral de cada proveedor se realiza integrando la valoración realizada de todos los criterios para cada proveedor. Esta valoración permite obtener la puntuación total que corresponde a cada posible proveedor. La puntuación total de un proveedor se obtiene de la forma siguiente:
Además de la puntuación total que corresponde a cada proveedor debe realizarse un balance de cuáles son las principales debilidades (criterios en que la calificación de regular o menor) y las principales fortalezas (criterios en que la calificación es bien o excelente). Esto es de vital importancia ya que en muchos casos en determinados criterios se fijan parámetros de calificación mínima por el papel que juega dicho parámetro en la competitividad de la empresa. La obtención de una puntuación por debajo de dicho límite invalida al proveedor en cuestión.
La selección del proveedor consiste en determinar el proveedor con que se establecerá la relación de suministro del servicio. Esta selección debe recaer en el proveedor de mayor puntuación, aunque deben analizarse otros aspectos, tales como: debilidades y fortalezas de cada proveedor, afinidad del proveedor con la empresa y otros criterios. Incluso una determinada empresa puede establecer que para ser su proveedor debe superar una puntuación mínima establecida [viii].
Una vez calculado el costo de realizar el mantenimiento por medios propios y de seleccionar la empresa que prestará el servicio en caso que sea contratado; se pasa a tomar la decisión, la cual puede arrojar los siguientes resultados:
Realizar las actividades de mantenimiento programadas con medios propios cuando el costo total de mantenimiento es inferior al costo de contratación.
Contratar los servicios cuando este resulta más factible para la empresa que realizarlas por medios propios. Se deben tener en cuenta los aspectos negativos (evaluación cualitativa) que puede ocasionar la tercerización. En caso de tomarse esta decisión se deben establecer las métricas a través de las cuales se medirá el trabajo de la empresa contratada. Se recomienda realizar el control a través de resultados, dados estos en términos de disponibilidad, eficiencia y confiabilidad, siempre estableciendo el nivel de servicio esperado de forma que el contratista se involucre como parte de la empresa para que exista un beneficio mutuo de esta mejora.
Paso # 4: Análisis de factibilidad de adquirir los recursos necesarios
El objetivo de este paso consiste en analizar si económicamente le es más factible a la empresa adquirir los recursos necesarios para realizar las actividades de mantenimiento o tercerizar su ejecución. Para ello se debe proceder a realizar la siguiente comparación:
[Costo Adquisición + Costo Total MTTO] VS Costo de Tercerización del Mtto
Después de realizada la comparación se procederá a tomar la decisión de adquirir o no los recursos necesarios, la misma estará dada por lo siguiente:
- Se deben adquirir los recursos si la suma del costo de adquisición y el costo total de ejecutar las tareas de mantenimiento es inferior al costo de tercerización del mantenimiento.
- Se debe tercerizar el mantenimiento si el costo de ello es inferior al costo de adquirir los recursos con los que no se cuenta sumado al costo total de realizar las tareas de mantenimiento.
- Debe aclararse que la partida de costo de adquisición comprende además, todo el proceso de adaptación de estos nuevos recursos al contexto de la empresa; si es personal calificado, adaptarse a su nuevo de trabajo y en caso de que se adquiera equipamiento especializado, la superación del personal que lo vaya a operar.
Paso # 5: Aplicación y seguimiento
Una vez que en el paso tres se decida realizar las tareas de mantenimiento con medios propios o que en el paso cuatro se haya decidido adquirir los recursos necesarios para desarrollar las actividades de mantenimiento programadas se pasará a llevar a efecto la concreción de las tareas planificadas con vistas a garantizar con las mismas la anhelada disponibilidad del equipamiento productivo y se le dará el necesario seguimiento con vistas a garantizar su oportuna evaluación mejora.
Conclusiones
El mantenimiento no puede ser ajeno a la profunda transformación de los procesos productivos que está sufriendo la empresa industrial de hoy en día, por lo que su optimización es una necesidad real para cualquiera de estas empresas.
La actividad de decidir el responsable de realizar el mantenimiento en la empresa, exige rigor científico-técnico, pues de lo contrario queda en una buena intención que puede desacreditarla y provocarle problemas en el desarrollo posterior de su actividad productiva.
La tercerización de tareas de mantenimiento, correctamente administrada, puede convertirse en una importante vía para brindar solvencia a los problemas de mantenimiento que afronta la organización, al buscar con la misma la disminución de los costos y el necesario incremento de la disponibilidad del equipamiento productivo.
Referencias
[i] Amendola, L. (2001): Outsourcing. Revista Industrial Engineering Management
[ii] Amendola, L. (2003): Modelos mixtos de Confiabilidad”. Editorial Datastream
[iii]“Los límites de la tercerización”. Revista MERCOSUR N° 58 Año 2000 / Marzo – Abril.
[iv] Plant Maintenace Resource Center “2001 Maintenance Task Selection Survey Results”
[v] Dunn, S. Maintenance Outsourcing – Critical Issues.
[vi] V Congreso Internacional de Costos “Conceptos y reflexiones sobre la tercerización”,
[vii] Barba, S., Pomerol, J. (1997): Decisiones Multicriterio. Fundamentos Teóricos y Utilización Práctica. Editorial Servicios de Publicaciones, España
[viii] Bernal Muñoz, E. A. La contratación del mantenimiento. Comisión Nacional de Mantenimiento. ACIEM- Colombia
