ROCKEFELLER I, SU TIEMPO Y SU GESTIÓN

Autor: Ing. José Enebral Fernández

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

11-2004

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Ahora que tanto se habla, mal y bien, de los CEOs, o, si se prefiere, de los grandes líderes del mundo empresarial, me ha parecido oportuno recordar a John D. Rockefeller, el creador del imperio del petróleo en la América de los monopolios, a finales del XIX. Era también aquélla, como la de finales del XX, una bulliciosa época de grandes cambios y oportunidades para los negocios. Aunque Rockefeller no pudo formarse en ninguna business school, ni quizá leer mucho sobre liderazgo, gestión del cambio, planificación estratégica o management científico..., parece que su gestión fue altamente eficaz. Tratemos de encontrar algunas claves.

Ahora que tanto se habla, mal y bien, de los CEOs, o, si se prefiere, de los grandes líderes del mundo empresarial, me ha parecido oportuno recordar a John D. Rockefeller, el creador del imperio del petróleo en la América de los monopolios, a finales del XIX. Era también aquélla, como la de finales del XX, una bulliciosa época de grandes cambios y oportunidades para los negocios. Aunque Rockefeller no pudo formarse en ninguna business school, ni quizá leer mucho sobre liderazgo, gestión del cambio, planificación estratégica o management científico..., parece que su gestión fue altamente eficaz. Tratemos de encontrar algunas claves.

Saltemos entonces a las últimas décadas del XIX. O un poco más: vayamos, por ejemplo, al 26 de septiembre de 1855, cuando, si no tomé mal el dato, el joven John encontró empleo en Hewitt & Tuttle. O un poco menos: a cuando, poco después, había formado su propia sociedad, Clark & Rockefeller, desde la que saltó al negocio del petróleo. El legendario emprendedor, tras hacerse con unas cuantas refinerías y nuevos socios, fundó Standard Oil en 1870, cuando tenía 31 años. Supo aprovechar las ventajas de la emergente economía de escala, y emprendió luego una integración vertical en el sector. El crecimiento fue espectacular, y en su gestación debió sortear obstáculos al estilo decidido de la plutocracia de la época, tal como funcionaba en el nordeste de los Estados Unidos. Son los años de los grandes monopolios (trusts), en que, si el petróleo contaba con nuestro singular rey, el acero contaba con Carnegie y la banca con Morgan, por no hablar de otros sectores.

En 1885, Rockefeller I levantó en Manhattan su palacio: lo que se viene a considerarse el primer corporate headquarters. Con ello quizá se inauguraba formalmente la dirección a distancia, aprovechando que el avance técnico ya ofrecía soluciones de transporte (ferrocarril) y telecomunicación (a la telegrafía se iría sumando pronto la telefonía: recuérdese que en 1891 Nueva York hablaba ya con Chicago, y que en ese momento había cientos de miles de abonados en EEUU, quizá el doble que en Europa). Desde entonces, no habría imperio que no dispusiera de su gran edificio emblemático, parece que cuanto más alto mejor.

El imperio Rockefeller supuso una referencia aleccionadora para su tiempo y para el management del siglo XX. Sin embargo, nuestro businessman no parecía brillar en nada en su niñez; si acaso, diríase que era un gran observador de su entorno. De niño, ya le hacía reflexionar el hecho de que el mismo producto se vendiera a precio diferente a poca distancia, y, todavía adolescente, tomó conciencia de las oportunidades que surgían a su alrededor. Más tarde, una vez enfocado su purpose vital, se dedicó a él con admirable empeño, amplitud de miras y perspectiva sistémica, procurando poner en sinérgica alineación los esfuerzos dedicados... Habrá observado el lector que por entonces no se habían “inventado” estas cosas: vision, purpose, courage, openmindedness, systems thinking, sinergy, team spirit, achievement...; de modo que fue con sencillez, como rasgos naturales emergiendo de una subyacente personalidad inquieta y emprendedora, como el conspicuo Rockefeller explotó su singular perfil del soft skills.

Según la interesante biografía (Titan) escrita por Ron Chernow, nuestro CEO del siglo XIX nunca se sentaba a la cabecera de la mesa en la sala de reuniones de 26 Broadway, en Manhattan, ni lo hacía en primera persona cuando hablaba de la actividad de su organización; no consta que el culto al ego le consumiera mucha atención, como sí parece que era el caso de algunos grandes empresarios de los trusts de la época, y lo es de muchos ejecutivos y directivos actuales. Su atención de manager era atraída, en el día a día, por las decisiones a tomar y por las ya tomadas; así nos lo recordaba Jerry Useem en un artículo suyo cuando, antes de hacerlo en Fortune, escribía para la revista Inc. Este antiguo trabajo de Useem, que reencontré recientemente entre mis viejos papeles, me ha proporcionado algunos de los detalles que recojo aquí; pero también puede encontrarse interesante material en Internet, si al respecto lo desean, por lo que no me extiendo en datos biográficos. Sin ir más lejos, Alejandro Jáuregui, en este mismo portal, nos ofrece una valiosa síntesis de su trayectoria.

A lo que voy

Si importante es la construcción de su imperio, lo que parece más destacable del gran empresario americano es el hecho de que supo cómo organizarlo y dirigirlo. No me refiero tanto a la particular persuasión en las adquisiciones, o a los incipientes métodos de marketing o espionaje industrial, como a la organización de la actividad, intentando racionalizarla y controlarla para asegurar la eficiencia colectiva tras los resultados perseguidos. La organización industrial, y en general la gestión empresarial, serían asignaturas de permanente estudio desde entonces, pero Rockefeller careció de idóneas referencias aleccionadoras; sin embargo, su pensamiento parece significativo (dentro de su época), tanto en el lado técnico como en el humano del luego tan subrayado jánico rostro del management: “Si el directivo tuviera siempre presente que los trabajadores son seres humanos, de carne y hueso, con corazones y almas, y si, a su vez, los trabajadores se dieran cuenta de que directivos e inversores son también seres humanos, ¡cuánta amargura se evitaría!”.

La frase anterior manifiesta una inquietud —bien o mal resuelta— por la dimensión humana de los obreros..., pero veamos cómo continuaba Rockefeller su pensamiento: “¿Son los intereses de las personas, unos con su trabajo y otros con su capital, necesariamente antagónicos, o recíprocamente necesarios? ¿Debe la ventaja de una de las partes entorpecer el progreso de la otra? La respuesta a estas cuestiones fundamentales condiciona cualquier consideración sobre la relación entre Trabajo y Capital... Si estas grandes fuerzas cooperan, los resultados crecen sólidamente; si luchan entre sí, la producción de riqueza se reduce o se detiene”. (Espero haber traducido con fidelidad al pensamiento original...).
 
Visto hoy con cierta ironía, habrá quien piense que nuestro businessman creía en la necesaria existencia de ricos —incluso muy ricos— y pobres, aunque todos le parecían seres humanos...; pero el hecho es que por entonces, en los comienzos del siglo XX y aunque no resolviera la ecuación, el planteamiento que hacía resultaba avanzado. Recordemos que no se prestó gran atención a, por ejemplo, Mary Parker Follett, y que pasarían varias décadas hasta la aparición de la Teoría Y de Douglas McGregor, sin olvidar la controversia que suscitó. Pero recordemos, sobre todo, que hace cien años no pocos grandes empresarios veían a los trabajadores como meras herramientas necesarias; en realidad, aún hoy, aunque empresarios y ejecutivos hablan mucho de “las personas” —observen lo que voy a decir—, mienten casi siempre: así de claro lo expresaba Tom Peters hace unos meses en Madrid, donde tuve la oportunidad de escucharlo. Ciertamente, hay en nuestros días frecuente cinismo cuando los CEOs hablan de —o hablan a— los trabajadores.

Sin olvidar el sentido religioso que explica su perfil de filántropo, ya hemos apuntado algunos rasgos competenciales de John Davison: todos ellos (purpose, afán de logro, amplitud de miras...), y desde luego la perspectiva holística y sistémica con que concibió su empresa, le sirvieron para prevenir y neutralizar problemas, y para coordinar la actividad, orquestando comités subordinados al comité ejecutivo. Las nuevas realidades demandaban nuevos métodos, pero él no los había aprendido en ninguna escuela de negocios: éstas llegaron después, cuando tenían algo que enseñar. Rockefeller era un hombre ordenado y desplegó su burocracia. Ya desde el principio, la burocracia generó controversia en las empresas, y mucho más cuando, corriendo el siglo XX, fue adquiriendo una dimensión a veces asfixiante; pero nuestro manager parecía tener ideas claras sobre el manejo de la información y el control cotidiano.

En lo referido al reparto de poder, no parece que bajara la guardia en su organización, aunque su imagen no destile el autoritarismo o la arrogancia, tan comunes incluso hoy. A modo de moderno CEO, controlaba bien su imperio, porque lo había organizado para facilitar la necesaria coordinación, basada en un clima de comunidad. Se hizo rico, muy rico, y repartió riqueza, pero da la impresión de que su fortuna fue una consecuencia y no tanto un fin (uno recuerda aquí la actual corriente de CEOs-mercenarios —una nueva clase surgida en el XX—, más empeñados, al parecer, en el desmesurado enriquecimiento propio que en la prosperidad de sus organizaciones). Nuestro empresario vio una oportunidad de negocio, fue por ella con espíritu autotélico y aun social, y le resultó rentable... a él y a la sociedad. El petróleo pedía orden en Ohio, y en otros estados de la Unión. Las claves: integración, economía de escala, estabilidad, organización, visión de futuro, buena digestión de éxitos, contribución a la sociedad, actitud de ganar-ganar, percepción de la realidad... En fin, no parece un caso de colosal inmoralidad sino de colosal emprendimiento.

Sólo quería mostrarles algunas pequeñas pinceladas sobre el perfil profesional de Rockefeller, y a este fin termino añadiendo una frase interesante que le encontré atribuida: “A friendship founded on business is better than a business founded on friendship”. Pero, para terminar el artículo deseo ubicar a nuestro hombre en su tiempo: el escenario finisecular del siglo XIX. Quizá les resulte familiar...
 
Su tiempo
 
A veces parece que los cambios son patrimonio de nuestro tiempo, pero se diría que el paso al siglo XX también fue bastante bullicioso. Recordemos lo que pasaba, entre otras cosas, en las últimas décadas del XIX:
 
El desarrollo del telégrafo, el teléfono y el ferrocarril reducía las distancias.
Nuevos inventos y otras oportunidades de negocio impulsaban la iniciativa empresarial.
La competencia se intensificaba.
La economía de escala alentaba la fusión de empresas.
Los jóvenes habían empezado a buscar trabajo como empleados.
Aparecían los directivos asalariados: unos empleados contratados para dirigir.
La organización y los métodos suponían un reto para cada gran empresa.
Se desarrollaba la burocracia en las organizaciones.
Quizá el lector desee hacer ahora su propia lista referida al panorama finisecular del XX, o al neosecular del XXI..., por si se identificara algún paralelismo. A primera vista, parece que algunas realidades se mantienen, que otras están cambiando de signo... Vaya, quizá esto daría para otro artículo, si el lector siguiera prestándome su atención.

Conclusión

Hemos de reconocer la contribución de Rockefeller I al desarrollo del management moderno; pero también hemos de extraer enseñanzas. Este articulista se queda con algunas de interés incuestionablemente vigente, pero sobre las que se ha de insistir: 
Parece que la eficacia exige que centremos la atención en la actividad, y no la dispersemos en el culto al ego.
Parece que resulta eficaz llevar la mirada más allá de su habitual alcance, tanto en el espacio como en el tiempo.
Parece que los demás son importantes, y que el principio ganar-ganar, bien entendido, resulta rentable.
Parece que la prosperidad propia debería ser consecuencia de la de las organizaciones a que servimos.
Parece que deberíamos cultivar la observación, además de la reflexión, procurando que nada nos ciegue.
Parece que el pensamiento sistémico era ya importante en el XIX, y quizá sigue siendo asignatura pendiente en el XXI.
Parece que los cambios no son exclusivos de nuestro tiempo, y que la innovación es una exigencia permanente.
Parece que, en vez de dejarnos llevar, conviene que nos formulemos un purpose, y que protagonicemos nuestra vida profesional.

Consideren también abierta esta lista y traten de completarla ustedes, si me aceptan la sugerencia. En cualquier caso, espero que no se arrepientan si, en su lectura, han llegado hasta aquí: gracias por ello.
 

Ing. José Enebral Fernández - jenebral1arrobami.madritel.es

"Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".