WORKSHOPS MAYÉUTICOS PARA EL DESARROLLO DE DIRECTIVOS

Autor: Ing. José Enebral Fernández

Categoría FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO

09-2004

Hemos tenido que recuperar la técnica mayéutica de los grandes maestros (griegos, chinos...) de la Antigüedad. El denominado coaching, por su alcance interior, parece un método de elevado potencial en el desarrollo de directivos de distintos niveles, aunque quizá no todos los júnior tienen acceso a esta experiencia. El aprendizaje y desarrollo permanente, como sabemos, constituye un sólido mantra para todos, y, en lo que se refiere a soft competencies, el coaching se nos muestra, en efecto, como una idónea solución —alternativa o complementaria— para algunas de las necesidades del directivo en nuestro escenario neosecular.

Hemos tenido que recuperar la técnica mayéutica de los grandes maestros (griegos, chinos...) de la Antigüedad. El denominado coaching, por su alcance interior, parece un método de elevado potencial en el desarrollo de directivos de distintos niveles, aunque quizá no todos los junior tienen acceso a esta experiencia. El aprendizaje y desarrollo permanente, como sabemos, constituye un sólido mantra para todos, y, en lo que se refiere a soft competencies, el coaching se nos muestra, en efecto, como una idónea solución —alternativa o complementaria— para algunas de las necesidades del directivo en nuestro escenario neosecular. ¿Cómo exoterizar la técnica mayéutica, que todavía parecía considerarse algo esotérica? Proponemos avanzar en el enriquecimiento de determinados workshops para directivos, mediante la incorporación de penetrantes conversaciones propias del coaching: sería un primer contacto con la técnica.
 
En estos párrafos abordamos las posibilidades que ofrece una variante de coaching grupal que nos parece interesante para futuros o recientes directivos: el workshop mayéutico. Quizá habría que reinventar la formación de los jóvenes directivos, y, para quienes no tienen acceso a másteres, habría que ofrecer algo más que los conocidos seminarios de presentaciones eficaces, participación en reuniones, trabajo en equipo, liderazgo, negociación, etc. Como consultor, me adhiero a quienes avanzan en la reingeniería del aprendizaje permanente en las empresas, y apuntan al blended learning. Pero en el panorama del postuladísimo blended, yo incorporaría la técnica mayéutica (y pondría, por cierto, bajo observación el e-learning).
 
Como ocurre precisamente (no se interpretará esto como una analogía de métodos) con el aprendizaje on line, parece que se suele hablar de coaching en abstracto; es decir se habla de él como método —o como negocio, o como sector—, y no tanto de los objetivos a conseguir por el coachee o los coachees. Desde fuera, se sabe que se trata, en buena medida, del diálogo penetrante y alentador, que, entre otros fines, cabe considerarse altamente eficaz en el desarrollo o cultivo de creencias, actitudes, fortalezas, habilidades sociales y conductas. Y claro, si el diálogo apuntara también a la mente inconsciente, podríamos conseguir objetivos de todavía mayor trascendencia; pero no apunto aquí tan lejos, y sólo someto a consideración el enriquecimiento de los tradicionales seminarios para directivos, incorporando, cuando proceda (en consonancia con los objetivos perseguidos), la técnica, la maestría, la experiencia de los coaches mayéuticos.
 
Algunos objetivos para el coaching mayéutico
 
Por hablar de asignaturas pendientes, casi todos tenemos varias pero la del conocimiento de nosotros mismos está muy extendida y resulta especialmente grave en directivos jóvenes (y no tan jóvenes): por ahí cabría empezar. Tras desplegar las dimensiones analizables en nuestro perfil competencial, los singulares diálogos mayéuticos, entre otras aplicaciones, nos pueden aproximar al autoconocimiento y al autodominio, para ponerlos al servicio de nuestros logros profesionales. Hemos de conocernos (saberes, pensamientos, sentimientos, virtudes, valores, anhelos...), tanto para identificar, e intentar neutralizar, lo que de negativo tenemos, como para mejor explotar lo —mucho o poco— positivo. Y hemos de ser conscientes de los beneficios que genera esto y de los riesgos —muchos y graves— que comporta aquello.
 
Déjenme referirme —sólo unas líneas— a la anorexia de los adolescentes. Me ha parecido percibir que una de las claves del tratamiento consiste en que los enfermos tengan conciencia constante de su enfermedad. Para que así sea, incluso después de recuperar peso, los pacientes han de seguir una dieta particular y unas rutinas programadas, con visita periódica al hospital. No se les puede olvidar; se sienten bajo control, vigilados, mientras están en tratamiento, pero ésta debe ser la forma de conseguir que mantengan conciencia de su trastorno, aun aparentemente recuperados los deseables hábitos alimenticios.
 
Lo anterior para decir que los directivos presentan a veces especiales trastornos de autoconocimiento —y hasta de comportamiento, en algunos casos— y no son conscientes del problema; trastornos que podrían afectar al buen funcionamiento de la organización y que quedan casi siempre sin tratar. Ya sé que decirlo parecerá superfluo, pero es que los individuos, en general, no somos conscientes de lo que nos falta, ni de lo que nos sobra, en el perfil profesional. En esos casos, es necesario que alguien nos haga conscientes de nuestra disfunción, quizá a la vez autodefensiva y autodestructiva; nada fácil esto. Un buen coach podría sensibilizarnos, incluso en sesiones grupales, aunque luego se precisara el trabajo one on one para superar, en su caso, algún problema detectado a tiempo.
 
Entre los objetivos más generales del coaching también está la calidad de vida en el trabajo, la eficacia relacional, la digestión de éxitos y fracasos, etc., por no hablar de metas más específicas y particulares; pero hablo del conocimiento y dominio de nosotros mismos porque me parece el mejor comienzo.
 
Autoconocimiento y dominio personal
 
Afortunadamente, conociéndose a fondo o no, muchos directivos parecen ejemplares, o, más concretamente, parecen íntegros, eficaces y conscientes de la realidad; pero, ¿quién le dice al narcisista que hace el ridículo? ¿Quién le dice al cínico que ya nadie le cree? ¿Quién le dice al corrupto que su cara lo va diciendo? Estas conductas pueden parecer extremas, de modo que bajemos el listón: ¿quién le dice al jefe que su idea no es la mejor? ¿Quién le dice al que incurre en complacencia que se limite al savoring? ¿Quién le dice al arrogante que se limite a la mera confianza en sí mismo? ¿Quién le dice al neurótico que todo funciona mejor cuando no está? ¿Quién le dice al visionario que la intuición es otra cosa más seria? Más vale prevenir.
 
Sigamos bajando el listón. ¿Quién le dice al pesimista que no dé por fracasado el proyecto? ¿Quién le dice al estresado que puede y debe trabajar en su zona de equilibrio, y aun experimentar flujo? ¿Quién le dice al jefe infalible que, a pesar de lo grande de su despacho, sus conocimientos técnicos son ya inferiores a los de sus subordinados? ¿Quién le dice al jactancioso que el mérito no es suyo? ¿Quién le dice al pusilánime que es un ser humano incompleto? No hace falta seguir: todos, todos nosotros —directivos o no—, debemos ser conscientes de lo que somos, de lo que sabemos, de lo que pensamos, de los que sentimos y de cómo actuamos; y, en principio, deberíamos serlo sin grandes ayudas, tras mirarnos bien al espejo, cuestionar nuestras percepciones y lentificar nuestras inferencias.
 
Se dice que debemos darnos cuenta. Que debemos escuchar nuestra voz interior. Que debemos conocer nuestras fortalezas y debilidades, y tener un definido propósito —purpose— en la vida personal y profesional. Que hemos de ser conscientes de nuestras inquietudes y sentimientos, de nuestros miedos, de nuestro grado de compromiso, de nuestro grado de satisfacción profesional... Que hemos de saber lo que queremos, lo que perseguimos, e ir por ello con convicción. El self-management, la maestría personal o el autodominio de que nos hablaban expertos como Senge, resulta inexcusable en la función de dirección dentro de la empresa y, según los expertos, presenta varias dimensiones; en ellas podemos identificar también rasgos de la inteligencia intrapersonal de que nos hablaban los psicólogos: Aquí les apunto algunas de estas dimensiones del autodominio:
Autoconocimiento
Autoconciencia
Autocomprensión
Integridad
Autocuestionamiento
Autodisciplina
Autoconfianza
Propósito
Afán de logro
Optimismo

Podríamos extender la lista, pero, por nuestra parte, sólo añadiríamos aquí un compromiso con la calidad de vida propia y la del área de influencia. No podemos configurar el deseable dominio personal del directivo sin el doble objetivo de la eficacia y la calidad de vida en el trabajo; de modo que haríamos la “lectura” de todas estas dimensiones, sin perder de vista la consecución de resultados y la satisfacción propias, y también las del área de influencia o responsabilidad del directivo. Sin este pensamiento, el alcance del autodominio podría divergir, y nos parece más conveniente hacerlo converger en los objetivos formulados. Así como la motivación resulta peligrosa sin la integridad (como dice Hock) y la inteligencia perversa es abominable (lo decía mi abuela), el autodominio puede resultar irrelevante, o algo peor, si no apunta a un fin estimulante y saludable.
 
El workshop mayéutico
 
Pues eso: para alentar nuestro desarrollo partiendo del autodominio, parece recomendable la técnica mayéutica. El workshop mayéutico que defendemos podría servir a fines diversos (atención a la calidad de vida propia y del entorno de influencia, desarrollo de valores o fortalezas, mejora de habilidades de comunicación, como el feedback, el elogio, etc.), pero, volviendo al ejemplo elegido, ¿no creen que más de un directivo junior aprovecharía mucho un workshop de sensibilización y reflexión sobre el propio autoconocimiento, el autodominio, o la sinérgica relación entre la eficacia profesional y la calidad de vida en el trabajo? ¿No necesitaríamos casi todos salir del vicioso círculo de la tensión nerviosa y la entropía psíquica, para reforzar el virtuoso de la satisfacción por el alto rendimiento y aun el disfrute autotélico? Sobre todo esto hay mucho que leer o escuchar, antes de comenzar un diálogo o conversación penetrante y edificante; por eso apostaríamos por un tipo de workshop en el que, a cargo de un coach, cada sesión o unidad, constara de una parte “doctrinal” y una parte “mayéutica”. ¿Podría la parte de aproximación teórica ser sustituida por lecturas previas o fases on line? Si bien seleccionadas, o preparadas ad hoc, unas lecturas pueden resultar enriquecedoras e integradoras; pero hablaríamos, en todo caso, de sustitución parcial. El e-learning sería útil, pero es que, admitiendo todos que el e-learning bueno es caro, parece haberse optado por el barato...
 
Aparte de fase propedéutica previa de trabajo individual, un workshop mayéutico puede tener, por ejemplo, imágenes de PowerPoint y ejercicios o dinámicas, pero tiene, sobre todo, preguntas del coach: preguntas de diversos tipos. Inspirándome en Michael Gose, de Pepperdine University, las clasificaría así: 

De profundidad, penetrantes.
Integradoras, que fortalecen conexiones.
Situacionales; por ejemplo, en modo abogado del diablo.
Provocadoras, que estimulan intervenciones.
Orientadoras, que dirigen el avance.
Reforzadoras de roles en los participantes.
Pero atención: las preguntas sólo son buenas si contribuyen al objetivo; no son buenas por ser integradoras, penetrantes, etc. Un workshop mayéutico, tal como este articulista lo interpreta, es un workshop reforzado con preguntas inquietantes, penetrantes, provocadoras, alentadoras, extractoras, reveladoras, agitadoras..., que se orientan a eliminar las barreras y propiciar la consecución de los objetivos de desarrollo, ya se trate de autodominio, de orientación autotélica, de renovación de arraigadas creencias, de mejora de la satisfacción profesional, o de gestionar mejor elementos como el tiempo, las relaciones, la intuición genuina, la diversidad o la propia atención. Si no sirviera a su fin, este tipo de workshop serviría para iniciarnos en la conversación penetrante, edificante y enriquecedora, lo que por cierto parece otra asignatura pendiente; pero ha de servir a los objetivos formulados, como cualquier otra acción formativa.
 
Nuestro desarrollo
 
En las grandes empresas se cuenta con importantes departamentos de formación y desarrollo (o “desarrollo y formación”, en algún caso). Parece oportuno relacionar aquí los objetivos de desarrollo de directivos con el método que proponemos. Creo que el desarrollo de los jóvenes profesionales y directivos presenta al menos cuatro aspectos diferentes (aunque improviso, y quizá debía haber preguntado a los directores de estos departamentos): 
Visual
Social
Profesional
Personal
Creo que los directivos más desarrollados, por decirlo de algún modo, disponen de mayor ángulo de visión y alcanzan más lejos con la mirada, tanto en el espacio como en el tiempo; también se perciben mejor, con más rigor, a sí mismos, lo que es mucho más importante de lo que pueda parecer. Un desarrollo desviado puede conducir, por ejemplo, al narcisismo, quizá como consecuencia de un éxito mal digerido. De modo que el desarrollo conduce a una mejor percepción de la realidad exterior e interior: amplitud de miras, perspectiva, buen juicio, visión de futuro, autoconocimiento, autocrítica…
 
En lo social, creo que las personas más desarrolladas atienden al bien colectivo y no se quedan paradas en el bien propio; incluso subordinan éste a aquél. Algo así sugieren los psicólogos del desarrollo (Kohlberg, Loevinger...), pero también vienen a decirlo los gurús del management: debe ser importante. La ganancia colectiva encuentra vientos favorables, mientras que la particular no suele durar mucho tiempo, especialmente si se gana contra la comunidad. No pueden sorprender los movimientos a favor de la ética y la integridad en la empresa, aunque no todos sean plenamente auténticos; ni puede sorprender la proclamación de valores elegidos entre los más universales, como escaparate de la cultura o estilo de la organización.
 
En lo profesional, los más desarrollados unen a su pericia la incorporación de nuevas (y mejores) técnicas y métodos. Si nos fijamos en los directivos, tenemos que pensar en los cambios habidos en las relaciones con los colaboradores y en las nuevas funciones exigidas, relacionadas con la innovación, el aprendizaje colectivo, la calidad de vida, etc. Los jóvenes directivos deben evitar el contagio de malas prácticas; han de avanzar asumiendo su protagonismo personal, y recuperando cierta autotelia coherente con su vocación profesional. No se trata de luchar por el poder para tenerlo, sino, en su caso, para hacer grandes cosas.
 
Incluyo finalmente el desarrollo personal porque sin duda afecta al desempeño en el trabajo, de manera especial en el caso de directivos. Todos estamos moralmente obligados a desarrollar adecuadamente nuestras capacidades de seres humanos, de modo que si cabe condenar las inteligencias perversas, también, en alguna medida, las desaprovechadas o subutilizadas. Hemos de cultivar en la juventud un propósito vital negentropizante, y quizá buscar luego una empresa cuyos valores y objetivos resulten armónicos o compatibles con los nuestros; pero el desarrollo personal, asumiendo nuevos roles o responsabilidades, llega hasta la tercera o cuarta edad y se echa de menos cuando no se ve.
 
Pues, tras esta síntesis, tan mía como discutible, de lo que es el desarrollo cuando de él se habla en las áreas de recursos humanos, creo que el coaching en general, y concretamente los workshops mayéuticos, constituyen una solución a tener más en cuenta.
 
Concluyendo
 
Quizá se pregunten qué les quiero, modesta pero concretamente, decir, al defender la exoterización del coaching mediante workshops mayéuticos, y, sobre todo, al postular el desarrollo del “alma” de los directivos y la mejora de su calidad de vida. Pues efectivamente hay varias cosas cuya observación me inquieta, y que quería someter finalmente a la consideración del lector: 

El competency movement puede estar olvidándose de profundizar en las competencias que no encajan del todo en el capítulo de conocimientos o habilidades: por ejemplo, creencias, actitudes, sentimientos, fortalezas, etc.

Quizá los tradicionales seminarios (presentaciones eficaces, participación en reuniones, negociar con éxito, etc.) resultan insuficientes, y la eficacia del aprendizaje demanda una cierta reingeniería de los modelos de formación en las empresas.

El autoconocimiento y el dominio de nosotros mismos es extraordinariamente importante, e inexcusable para los directivos; por otra parte, el autoengaño constituye un alto riesgo para la organización.

Los directivos deberían tal vez resolver sus opciones (entre la integridad y la corrupción, entre el éxito y la felicidad, entre ser especialista y generalista, entre el riesgo y la seguridad, entre el liderazgo y la gestión, etc.) lo antes y mejor posible.

Siempre tenemos cosas que aprender y, en la empresa, quizá nuestro pecado más grave es la presunción de infalibilidad (al parecer, proporcional al poder que se maneja); pero tenemos tantos pecados que resulta difícil ordenarlos por gravedad.

El coaching, cuando disponemos de un buen conocedor de la técnica, es un método penetrante, eficacísimo para el tipo de fortalezas y competencias soft a que nos referíamos; apuntamos al coaching grupal para llegar a más beneficiados y sin descartar el coaching individual.

El e-learning es mucho más potente de lo que se ve, pero parecen haberse impuesto intereses entrópicos en este mercado: diríase que todos los agentes parecen mostrarse satisfechos... excepto los usuarios. La mayoría de los usuarios se muestra insatisfecha con el e-learning.

Tenemos recursos humanos que pueden ser mejor explotados: la intuición, la creatividad, la serendipidad, la autotelia, la observación, el purpose, la integridad, la empatía, el pensamiento reflexivo, las emociones, la energía psíquica, la gestión de la atención y la conciencia...

Hay claves de éxito colectivo que no están siendo suficientemente explotadas: el pensamiento ganar-ganar, la proactividad, el flujo del saber, las fortalezas universalmente reconocidas, el capital emocional, el espíritu de comunidad...
Como la interior, la realidad exterior es escurridiza y se nos escapa; tendríamos que esforzarnos más en abrir nuestros horizontes para percibir lo que no percibimos, porque casi todos tenemos modelos mentales desfasados.

¿Están ustedes contribuyendo a la felicidad de su entorno? Yo creo que es un imperativo moral, pero quizá ustedes no lo vean así. ¿Cómo lo ven? ¿Suma o resta Ud. felicidad a su entorno de influencia?

Programen workshops más penetrantes y eficaces, porque la formación/desarrollo de futuros directivos no ha venido dando suficientes frutos en décadas anteriores.

Apuesten por el Competency Movement, pero también por el Positive Psychology Movement. Apuesten por la Mayéutica. Apuesten por la satisfacción propia, en sinergia con la de los demás. Apuesten por el capital emocional. En realidad, lo de la activación emocional era exactamente lo que predicaban en Madrid los gurús del management el pasado mes de mayo (2004) cuando les escuché. Bueno, gestionen Uds. sus propias apuestas, pero tomemos todos conciencia de cómo están las cosas y cómo deberían estar en las organizaciones.

Ing. José Enebral Fernández - jenebral1arrobami.madritel.es

"Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".