Más sobre el papel cardinal de los directivos intermedios

Autor: Ing. José Enebral Fernández

Categoría ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

09-2004

Los jefes deben hacer un esfuerzo de autoconocimiento y conciencia de sí mismos, y propiciar un clima de autotelia profesional y confianza, en que se manifieste lo mejor de las personas, y se neutralice lo peor. Si el lector está interesado, quizá vale la pena echar otro vistazo a la evolución del papel de los directivos intermedios.

Se ha dicho mucho, pero quizá se pueda ir precisando. En lo cuantitativo su presencia es menor, pero su papel se ha enriquecido sensiblemente en los últimos años. El perfil competencial de los directivos intermedios demanda nuevos rasgos hard y soft, en aras de la eficacia colectiva y también de la satisfacción de todos. La jefatura debe impregnarse continuamente de nuevas creencias y valores, que sintonizan con un creciente y responsable protagonismo de los trabajadores del siglo XXI. Los jefes deben hacer un esfuerzo de autoconocimiento y conciencia de sí mismos, y propiciar un clima de autotelia profesional y confianza, en que se manifieste lo mejor de las personas, y se neutralice lo peor. Si el lector está interesado, quizá vale la pena echar otro vistazo a la evolución del papel de los directivos intermedios.

De entrada, podemos convenir en que los jefes de hoy deben impulsar el aprendizaje permanente, y la activación emocional de sus colaboradores tras el bien colectivo. Su actuación debe nutrirse de elementos como la integridad, la empatía y un idóneo y edificante liderazgo, sin dejar de contribuir con tareas propias, a la eficacia de la organización. Además, si son buenos observadores, su feedback ascendente puede ser especialmente útil a la prosperidad de la organización. Todo esto, aunque suene adoctrinador, parece ser absolutamente cierto; pero los expertos nos proporcionan mucho más al respecto.

Hace doce años, ya decía Tom Peters que los directivos intermedios, tal como los habíamos conocido, estaban en vías de extinción, de modo que la atención a este colectivo viene de muchos años atrás; pero, por una parte, no se han materializado aún todos los cambios perseguidos, y, por otra, nuevas necesidades han ido surgiendo, sin que podamos estar seguros de que se han analizado bien. A las empresas les suele faltar reflexión porque se piensa poco, y cuando pensamos nos suelen faltar datos, de modo que no siempre somos conscientes de las nuevas necesidades del management. Se hacen juicios certeros, pero también los hay temerarios. Los altos directivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, pero como, quizá exagerando, decía hace poco el mismo Tom Peters en Madrid, “casi siempre mienten”. Más que mentir, yo diría que algunos lanzan mensajes huecos, abstractos o dirigidos a la galería; que realmente no creen lo que dicen. Los directivos intermedios –más próximos a los trabajadores de a pie– estarían mejor posicionados para dar más significado a la importancia de las personas y ser más coherentes con esta realidad, aunque cada empresa es única y hay que generalizar con reservas. 

Por serlo, los jefes mantienen una relación directa, aunque a veces desigual, con los trabajadores (“trabajadores del conocimiento”, en muchos casos) y su deseable función de liderazgo debe entenderse soportada por un buen conjunto de fortalezas intra e interpersonales, que uno nunca termina de desarrollar, aun pensando que sean extragenéticas. Sin embargo, las acciones formativas aparentemente orquestadas para facilitar el idóneo liderazgo en los niveles intermedios, no vienen generando resultados satisfactorios. 

Sin duda, los seminarios o workshops se pueden mejorar –quizá haciéndolos más mayéuticos–, pero nunca resultarán suficientes. (Si me permiten decirlo, no esperen gran cosa del e-learning, salvo que su ingeniería de producción experimente una conveniente metamorfosis o una metempsicosis: falta presencia de expertos docentes). La cultura real de la organización y el ejemplo de autenticidad de la Alta Dirección habrían de servir de sólido refuerzo a las acciones formativas que se programen; y, desde luego, los directivos intermedios han de hacer un continuado esfuerzo de autocrítica y desarrollo profesional. Todas las personas deben hacerlo; pero en este colectivo resulta inexcusable. Digamos ya que, en la era del conocimiento, el jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional: de los mandos depende la alineación del día a día con los objetivos estratégicos de la organización. El trabajador está absorbiendo parte de la gestión cotidiana que correspondía a los jefes, y asumiendo una creciente responsabilidad y autonomía; pero éstos encaran nuevos retos relacionados con el desarrollo colectivo, por no hablar del creciente interés por la calidad de vida en el trabajo. (Este interés, por cierto, parece estar muy justificado, porque realmente el trabajo ha estado a menudo demasiado impregnado de innecesarias emociones negativas). Tratando de concretar, diríamos que a los nuevos jefes, a los jefes de hoy (2004), corresponde, entre otras tareas más específicas:

Cuidar la alineación cotidiana con la estrategia y objetivos de la empresa.
Asegurar el alto rendimiento de su área de influencia.
Atender a la mejora permanente y la innovación.
Contribuir al flujo del conocimiento dentro de la organización.
Impulsar las emociones positivas y neutralizar las negativas en su área.
Generar sinergias con otras áreas o departamentos.
Facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
Propiciar el progreso de los cambios técnicos, funcionales, culturales, etc.
Solucionar problemas y conflictos, pero sobre todo prevenirlos.
Cultivar, en su caso, las aspiraciones y valores compartidos.
Atender al mundo exterior de la empresa.
Informar convenientemente a la Dirección.

Esta lista de tareas se completa con alguna olvidada que recordará el lector, y también con las específicas de cada empresa y cada proyecto asignado. Todo ello tras la consecución de resultados, la satisfacción de los clientes y la de los miembros de la organización. Pero tan importante como las tareas, son las competencias necesarias en el perfil de estos mandos. En un artículo que me publicó la Asociación Española de Dirección de Personal (AEDIPE) en el emblemático año 2000, dibujaba yo así al jefe ideal (aunque entonces, lo llamaba líder):

“Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades… Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan”.

He reproducido esto en la confianza de que el lector lo acepte, aunque se le quede todavía corto. Aquel artículo se titulaba “Líderes y seguidores”, y al respecto hay que recordar que los jefes son, típicamente, ambas cosas a la vez. Pero han de ser, sobre todo, lo que una, y no separe, a la Alta Dirección y los trabajadores.

Después de 30 años en una gran empresa, creo que hubo más de separación que de unión, pero ya hemos admitido que los tiempos están cambiando. Por cierto, decía Bennis, ya en los años 80, que la confianza era el pegamento emocional que unía a líderes y seguidores; bien está insistir en que los directivos intermedios deben nutrir la confianza dentro de la organización. No era gratuito que habláramos al principio de la integridad, la empatía...

Veinte competencias del jefe de hoy

No serviría de mucho que lo simplificáramos diciendo que el jefe debe ser un buen gestor y un buen líder, sobre todo porque el liderazgo sigue siendo algo que se presta a muchas lecturas y a muchos estilos. Yo, por cierto, apostaría por el liderazgo de servicio que nos postulaba Greenleaf hace 30 años, y que ha sido recordado recientemente por varios autores; pero, en cada caso, el tipo de liderazgo debe sintonizar con la cultura de la organización. Por otra parte, la lista de competencias, aunque sólo hablemos de las soft competencies ubicuas, puede ser muy larga. Tratemos de identificar, dentro de éstas, las Top Twenty:

Conocimiento y control de uno mismo.
Creatividad e intuición.
Compromiso e integridad.
Comunicación y empatía.
Concepción autotélica del trabajo.
Cultivo de emociones positivas en el entorno.
Cuidado al neutralizar las negativas.
Conciencia política y organizacional.
Coraje y afán de logro.
Capacidad de análisis y síntesis.
Concepción sistémica de la empresa.
Colaboración e influencia.
Concentración y mindfulness.
Catálisis de los cambios.
Capacidad y actitud permanente de aprender.
Creación de sinergias funcionales.
Construcción al juzgar o formular feedback.
Curiosidad discente y serendipidad.
Conciliación y flexibilidad.
Calma interior (negentropía) y energía exterior.

Añadan ustedes cinco más, y disculpen la licencia que me tomo de utilizar la misma letra inicial –la C de Competencia–; así deseo recordar que hay muchos nombres parecidos para las mismas o similares competencias. Pero, díganme, ¿creen que se puede ser buen directivo sin alguna de estas competencias? ¿No resulta fundamental la habilidad de hacer de catalizador de los cambios? ¿Y la habilidad de comunicarse satisfactoria y eficazmente con los demás? ¿No parece inexcusable sentirse comprometido y actuar con suficiente integridad, lejos de la corrupción negligente o codiciosa? ¿No ha de ser el directivo consciente de las corrientes sociales y políticas que subyacen a su alrededor, para percibir así mejor las realidades? ¿No resulta virtuoso el tándem calma negentrópica y energía, frente al vicioso de la tensión excesiva y la fatiga física y psíquica? ¿Se tenían en cuenta estos rasgos para elegir jefes diez años atrás? ¿Con qué criterios se elegían jefes en las décadas anteriores? ¿Con qué criterios se eligen ahora?
¿Con éstos?.

Un paso más

Hemos hablado de colaboración e influencia, pero parece que eludimos la espinosa cuestión del ejercicio de la autoridad. También he esquivado, no sé si por abstracto o por múltiple, el concepto de liderazgo. Ya no me gusta mucho lo de líderes y seguidores, porque me recuerda lo del pastor y sus ovejas; pero sí creo en la necesidad de aprovechar la magia de las emociones positivas y también en la necesidad de reducir las negativas. Yo creo que los trabajadores, a medida que van asumiendo protagonismo y compartiendo futuro, deben ir también autoliderándose; y que al jefe corresponde establecer el microclima y las condiciones en que ello sea posible, siempre en conformidad con las grandes formulaciones corporativas, si son auténticas. Me parece que cada vez resulta más ridículo un jefe arrogante o engreído, por no hablar de narcisismo (éste se da más en altos niveles). Si uno es responsable y eficaz, y contribuye a la eficacia colectiva, va a tener reconocimiento por ello y no debe ir haciendo sospechosa gala de nada. 

En este modesto intento de dibujar, con pocos trazos, las mejores relaciones entre jefes y colaboradores, añadiría que la eficacia discreta es, seguramente, lo que nos hace más respetables en la empresa, al margen del poder que ostentemos, y sobre todo si lo ostentamos con ostentación. Se postula una autoridad moral de los jefes, de modo que su ascendencia o influencia funcione con cierta independencia de la posición jerárquica. No caben, por consiguiente, gestos de poder que, por otra parte, resultan ineficaces o contraproducentes; hay formas de ser firmes sin ser autócratas, y además el poder debe ponerse al servicio de la comunidad y no de quien lo administra. Todo esto dicen los expertos. No debe costarnos admitir que el jefe debe controlar bien su nivel de alegación, y situarse en zona informativa, asertiva o persuasiva, evitando la disfuncional zona de victoria sobre el subordinado. Naturalmente, este estilo de mando exige un determinado perfil en los colaboradores; si este perfil no fuera el ideal –que, hoy por hoy, no suele–, al jefe corresponde adaptarse a las circunstancias: cada subordinado es único y además también muestra diferencias en distintos momentos. De modo que, además de intuitivo, el jefe debe ser observador y empático, receptivo y generoso. Yo diría también que no debe practicar el reconocimiento, el elogio, el acercamiento emocional, si no lo hace con autenticidad y horizontalidad; pero, ¿qué más diría Ud. sobre el nuevo papel de los jefes?
 

Ing. José Enebral Fernández - jenebral1arrobami.madritel.es

"Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training & Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso, Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".

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