Usted es un gerente o está preso de su gerencia?

Autor: Lic. Marcelo Krynski

Categoría ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

09-2004

Acerca de nuestras interpretaciones y su poder

Planteamos este título desafiante con el fin de explorar una vez más cómo, las interpretaciones que cada persona tiene sobre su quehacer, condiciona sus posibilidades de accionar.

Estas creencias acerca de cómo nos interpretamos nosotros y a los demás, las aprendimos cada uno en su casa, en su barrio, en su colegio, etc.

Cuando vivíamos en comunidades pequeñas que prácticamente no tenían comunicación con el exterior, todos compartíamos interpretaciones más o menos similares ya que nuestro aprendizaje de cómo se hacían las cosas, era bastante parecido.

Como señalaba Marshal Mc. Luhan, hoy la comunidad es el mundo entero o una aldea global de la cual todos formamos parte, la afectamos y nos afecta.

No podemos decir “paren el mundo me quiero bajar”. Estamos jugando el juego hagamos lo que hagamos: no jugar es una forma de jugar y estamos lanzados a tomar decisiones a cada instante respecto de como nos moveremos.

Hoy “no decidir” es tomar una decisión que puede costarnos la supervivencia.

¿Cómo aprendimos a pensar de la manera que lo hacemos hoy?

En nuestra educación tradicional en los distintos niveles primario, secundario, terciario, universitario y/o de postgrado no aprendimos a tomar decisiones sino que la mayoría fuimos agentes pasivos que recibíamos de un profesor o de un libro una cierta información que luego teníamos que repetir para aprobar los exámenes.

Esa manera de estudiar nos fue moldeando maneras de pensar que nos prepararon más para “una vida predecible” que para una vida en incertidumbre. Por ejemplo el profesor explicaba un problema y luego nos tomaba otro muy similar en el examen.

Muchos gerentes declaran que su gran problema es que no pueden identificar cuáles son sus problemas principales frente a la cantidad de estímulos que reciben a cada instante y sobre las que necesitan dar respuesta...

Fíjense que si ni siquiera sabemos plantearnos los meollos de las cuestiones o problemas principales, de nada nos sirven las técnicas o herramientas que podamos obtener en cursos de capacitación. Sería como contratar una expedición para insertarnos con los mejores machetes en una selva muy probablemente equivocada.

¿Cómo saber si como gerentes estamos en la selva equivocada?

Creemos que el primer paso es revisar nuestras maneras de pensar y las interpretaciones automáticas que nos surgen para comprender una situación.

Desde la Consultora CREAR CONTEXTOS DE APRENDIZAJE, les estamos proponiendo un tipo de aprendizaje transformacional que implica desarrollar nuevas capacidades de acción necesarias para el logro de resultados: aprender a observar como observan, cómo aprenden, como escuchan, como se relacionan, como logran los resultados de conjunto, etc.

La formación empresarial tradicional está orientada a aprehender herramientas y el aprendizaje transformacional está orientado a la transformación de las maneras de pensar de las personas que operan con dichas herramientas.

Como vemos, aprender es mucho más que obtener información.

Aprender tiene que ver con tener una capacidad de acción diferente.

Aprender es tener la capacidad de obtener resultados que antes estaban fuera de nuestro alcance.

Hoy en día usted como gerente acordará conmigo que lo único que no cambia es el cambio. Siempre está presente y nos muestra a una velocidad acelerada, que nuestras prácticas se vuelven obsoletas rápidamente.

Creemos que las pocas competencias que no quedarán obsoletas en este contexto de fin de siglo tan cambiante, serán las capacidades de aprender, desaprender y reaprender.

Sin embargo hemos sido entrenados para saber, para retener información y no justamente para aprender.

Dijimos en nuestros encuentros más de una vez y enfatizamos en este escrito, que el tipo de aprendizaje que el gerente de hoy necesita pasa más por tener a la mano una reflexión que le permita cambiar sobre la marcha sus patrones de pensamiento y facilitar el cambio en su organización que seguir adquiriendo más información y herramientas (no estamos desechando esta última pero sí cuestionamos que sea lo único importante para la toma de decisiones).

Si como gerente, usted es capaz hoy día de cuestionar sus maneras tradicionales de hacer y de entender la importancia de considerar al aprendizaje como materia de aprendizaje (aprender a aprender), estará teniendo en sus manos la llave que le permitirá navegar los tiempos que corren

Tal como dijimos en otro trabajo el primer paso para aprender liderazgo en la práctica, es aprender a centrarnos en lo que juzgamos importante y a la vez donde podemos intervenir para declarar quiebre.

Muchos gerentes en conversaciones individuales reconocen su dificultad para focalizar en las cuestiones importantes pues la tendencia de la urgencia los pesca…

Lo más interesante de esto es que rara vez se miran en términos de “tendencias que ellos han desarrollado y desde los cuales miran y analizan el mundo sino” que se declaran muchas veces “realistas”…

De este modo inhiben automáticamente la posibilidad de expandir sus capacidades de acción, las de la gente que tiene a cargo y/o la de sus pares.

En nuestra experiencia hemos visto muchos ejemplos de liderazgo hacia la no-posibilidad…

Es un alineamiento que surge la mayoría de las veces en forma transparente para los participantes y por tanto no pueden intervenir para modificar ese comportamiento.

En términos estrictos de lo que significa liderazgo, este foco en la no-posibilidad tiene tanta o más potencia que el liderazgo hacia la posibilidad pues las personas encuentran (queriendo o sin querer) resquicios en la cultura empresaria argentina través de la cual está más disponible muchas veces la resignación que la ambición. Profundizaremos más adelante estos dos estados emotivos básicos en las organizaciones.

La cultura del liderazgo para crear valor se basa en estar abiertos a declarar quiebre en forma permanente por comportamientos propios y por tendencias ajenas que afectan la propia competencia para crear resultados en lo individual y colectivo.

Y volvemos a insistir: para declarar quiebre tengo que poder observarlo y tengo que tener la disposición para intervenir y transformar.

Los costos que no figuran en los balances

En alguno de los encuentros, los gerentes nos confiesan la importancia de lo que se estuvo trabajando más que nada por el espacio de respeto y espontaneidad desde el cual planteamos lo que planteamos. Que nuestros participantes recuperen la espontaneidad y el respeto es un aspecto central en nuestra propuesta de liderazgo para crear valor.

Algo que muchos gerentes reconocen es que, en su gestión diaria, no saben si será por “el qué dirán”, por “la imagen ante los demás” y/o porque “como líderes tendrían que saberlo todo”, etc. han perdido la espontaneidad de proponer sin temor y están sufriendo los embates de enemigos silenciosos, invisibles y letales: el estrés, la desconfianza, la impotencia, la angustia frente a la incertidumbre, la desazón por no saber si podrán vérselas con este mundo tan cambiante, etc..

Estas cuestiones no figuran en los balances y son decisivas.

¿Por qué no figuran en los balances?

A nuestro modo de ver, no figuran en los balances porque en estos sólo figuran aquellos ítems que hemos aprendido a medir y cómo la formación tradicional no brinda los elementos para medir desconfianza, resentimiento, resignación, estrés, etc. hacemos de cuenta que no existen…

Como señalamos en otro escrito es lo que le ocurrió a Tomás Khun allá por los años ´60 cuando observaba que los científicos sólo consideraban en sus experimentos aquellos resultados que coincidían con sus hipótesis o se adaptaban a alguno de los resultados esperados y los que no se adaptaban los forzaban a adaptarse o bien los desechaban.

A esta acción, un futurólogo norteamericano llamado Joel Barker, lo llamó “efecto paradigma” en el que sólo consideramos aquello que podemos interpretar y si no entra dentro de nuestros patrones de pensamiento lo desechamos y/o lo forzamos a que entre dentro de nuestros patrones o modelos.

El rol del lenguaje en el cambio paradigmático

Los patrones de pensamientos o paradigmas dan forma a nuestros actos y revelan el poder generativo del lenguaje. Desde hace 25 siglos se entendió al lenguaje como un código que simplemente describía una realidad preexistente.

En los últimos años y gracias al aporte de los biólogos, los filósofos del lenguaje y otros exponentes de campos extraños hasta ahora para los empresarios, comenzamos a ver que el lenguaje es mucho más que un código que describe: a través del lenguaje hacemos ocurrir ciertas cosas, a través del lenguaje nos creamos a nosotros mismos y creamos nuestras posibilidades en el mundo.

Cuando realizamos un acuerdo y las partes decimos “trato hecho”, estamos constituyendo una realidad que no existía como tal antes que las partes lo declaren.

El lenguaje crea la realidad y también la modifica.

Nuestras interpretaciones lingüísticas tienen una fuerte correspondencia corporal y emocional congruente y la forma de aprender ya no puede ser a través de la mera transmisión de información.

Planteamos que nuestros patrones de pensamiento los podemos mostrar como la coherencia entre cuerpo, emociones, lenguaje y algo más en interacción con un contexto.

Todos sabemos por ejemplo que si un gerente está enojado no estará con la misma disposición para hablar con su empleado de un aumento de sueldo, que si está contento. Todos lo sabemos pero los balances, que son el lenguaje de los negocios, no hablan nada acerca de los mundos emotivos de las organizaciones.

No hay programa de calidad ni de reingeniería que pueda instalarse con éxito en una empresa en que su personal está resentido o resignado o que desconfía de cualquier propuesta que venga desde la gerencia.

Estos espacios no son racionales. Son netamente emocionales y en las empresas no hemos creado todavía una cultura para observar el fenómeno emotivo. A lo sumo decimos que el personal tiene una alta o una baja moral y punto.

De hecho las emociones y la corporalidad han sido las grandes ausentes de la educación tradicional que la mayoría de nosotros hemos recibido.

Nuestra formación como líderes empresarios requiere de una transformación de nuestras maneras de emocionar, de pararnos en el mundo y frente a otros y lógicamente de una profunda revisión de quienes somos y de lo que queremos hacer en la vida.

En este contexto podemos comenzar a resignificar, como lo hemos venido insinuando en los distintos encuentros que hemos tenido hasta ahora, el título de este artículo “Usted es un gerente o está preso de SUS PROPIAS INTEPRETACIONES de lo que es una gerencia, de lo que es el mercado, de lo que es un cliente, etc.?

Se abre aquí la posibilidad de desarrollar en IVECO un equipo de líderes con la disposición al aprendizaje continuo.

Como ha dicho el futurólogo Alvin Toffler :

“los analfabetos del año 2000 no serán lo que no puedan leer ni escribir sino los que no puedan desaprender y reaprender permanentemente”.

La mejora de la calidad de los productos o servicios, el aumento de la productividad del personal y/o cualquier ventaja competitiva dependerá básicamente de la capacidad de los líderes para fijar rumbo observando finamente sus propios patrones limitantes de pensamiento y los de la gente que trabajan con él para motivarlos, inspirarlos y alinearlos en una visión poderosa de futuro

Ese es nuestro desafío y lo invitamos a que sea el suyo también.